一个企业只有被另一个企业或者行业追赶着，才能在恶劣的环境中调整自我，提高管理水平，积极开发新产品，完善产品售后服务体系。只有这样，才能使自己的企业不断地战胜对手，超越对手，不断发展壮大。
在20世纪60年代和70年代早期，百事可乐公司为了安身立命，给自己定下了目标：击败可口可乐公司。于是他们采取了一系列的措施，进行市场调研，推出了切实可行的促销计划，逐渐占领了市场的领导地位。
可口可乐公司直到失去自己的市场领导地位后，才如梦初醒，于是马上也进行了一次出色的创新。可口可乐公司新的管理层开始集中精力打败百事公司，而不仅仅是争取比过去做得更好。
为了与可口可乐的进攻针锋相对，百事公司的管理层进一步强化了业已形成的积极进取的企业文化。就这样两家公司你争我斗，结果创造了历史纪录：在接下来的5年中，软饮料业中的创新比以前20年间的创新还要多，整个行业增长了一倍，而且两家公司的市场份额都达到了历史最高水平。由于良性竞争的原因，可口可乐与百事可乐实现了双赢的局面。
有竞争才有发展，为此，我们应该感谢对手给了我们造就了一个竞争环境，让我们在竞争中成长。一个好的对手应该是强大的，这样我们就不得不想方设法超过他，使我们的潜能得到最大的发挥，使我们的能力得到不断的提升。
有人说，看一个人的身价，不是看他的亲戚朋友，而是看他的对手。同样，看一个企业的能力，不是看它的产品有多么的过硬，而是看它的竞争对手的产品地位。强大的对手在给你强有力的挑战的同时，也给了你成就自己的契机。所以，一定要找一个够强的对手。
1988年，美国陆军最优秀的坦克防护装甲专家乔治·巴顿中校接受了研制M1A2型防护装甲的任务。为了能研制出性能更高、质量更好的坦克，巴顿找来一位搭档——舒马茨。之所以请舒马茨来，并不是要他帮助巴顿一起研究，而是要他来搞破坏。因为舒马茨是著名的破坏力专家。
起初，巴顿研制出的坦克防护装甲，舒马茨轻而易举地就炸坏了。每当坦克防护被炸坏后，巴顿就会找舒马茨进行交流，找寻问题所在，以便在下一次研制中解决。
就这样，舒马茨一次次破坏，而巴顿一次次在修改着自己的设计方案，更换材料。直到舒马茨再也想不出办法来破坏巴顿的新坦克防护。于是，巴顿宣布M1A2坦克防护研制成功。直到现在，这种坦克防护装甲仍然是世界上最具有高科技含量、最坚固的。而巴顿也因此获得了荣誉勋章。
在解释为什么请舒马茨来做搭档时，巴顿说：“我请舒马茨做对手是因为他最强大。以强手为对手，是让自己成功的有效捷径，如果成功有捷径的话。”
竞争应该是一种双赢，而不是一定要决出什么胜负和定出什么高低来。我们不能逞一时之强，逞一时之能，逞一时之勇，而到处树敌和招惹事端。给自己找一个对手，说白了就是自己强壮自己，自己磨炼自己，自己给自己施加压力，而其中所获得的一些经验与教训则可作为我们不断成长的养分。
在我们有一天站在成功之巅，看到满眼的美景，享受着成功喜悦的时候，一定不要忘记感激我们的对手。
蒙牛的成功，正是以乳业老大伊利来当做自己的对手从而成就了自己。牛根生刚刚创建蒙牛的时候伊利已经是全国行业的领先者，所以蒙牛以伊利为对手，对别的品牌不屑一顾，把自己排在了“第二”的位置上。
1999年的愚人节，呼和浩特市的人们一觉醒来，在所有主街道上“蒙牛乳业，创内蒙古乳业第二品牌”的红色路牌广告鲜艳夺目。蒙牛将自己摆在乳业老大伊利之后，让人们对名不见经传的蒙牛留下的印象是：蒙牛似乎也很大。于是人们记住了蒙牛，记住了蒙牛是内蒙古乳业的第二品牌。
蒙牛甘居“第二”的位置，表面上看是贬低了自己，事实上正是借了内蒙古无人不知的大企业伊利的“名”出了自己的“牌”。这种策略还有一个额外的好处，就是在一定程度上降低了伊利的“敌意”，这对初生的蒙牛来说非常重要。
随着社会的发展进步，竞争将更加频繁和激烈，对手无时不在、无处不有。对手可能是具体的人、具体的实体，也可能是困难、挫折、逆境、厄运。如若静下心来认真思考一下，也许我们会发现真正能促使我们成功的力量，往往聚积于与对手的竞争之中。
市场中的优胜劣汰如自然界一样残酷无情，只要我们稍微松懈，对手立即就会把我们吃掉。而且他们时刻都在关注着我们，一旦发现我们有什么缺点、弱势，他们就会毫不犹豫地痛击我们的软肋。一方面，这对我们虽然具有一定的威胁性；另一方面，也有助于我们及时改正缺点，不断地完善自我。
