在私营企业中，管理者与下属是一个很微妙的组合，一旦彼此之间失去信任，相互猜疑，那么企业势必会受到影响。管理者只有充分赢得下属的信任，赢得员工的忠诚，才能真正建立自己的影响力。所以，管理者要懂得消除下属对自己的猜疑，获得员工的充分信任，只有这样，管理者才能和员工站在同一条线上，共同为企业的发展而努力。
这就像大家都在同一个战壕里面，外面战火纷飞。如果战壕内的两个人互相猜疑的话，那么最后难免都会被外面的炮火而伤，甚至成为炮灰。只有内部消除了猜疑，才能齐心协力、团结一致地共同对付外面的炮火。
一项针对中国企业内部信任度的调查显示，在对3000多名职业人士进行调查后发现，超过三分之一的被调查者对企业的总体信任程度比较低，超过一半的人不认同企业的政策与制度，超过三分之一的人对企业高层管理者持怀疑态度，一半的人认为顶头上司不值得信任。在看到这样一组惊人的数据后，有谁不会担忧中国企业的前途呢？
那么是什么造成了员工对企业的不信任，对管理者的猜疑呢？要想消除下属对上级的猜疑，那么我们就要先明白这种猜疑是如何产生的。原因主要有这几点：首先是员工对管理者、低层管理者对高层管理者在敬业问题方面的疑虑，其次是员工对企业管理者管理和经营能力的质疑，再次是员工对于管理者人格、作风方面的疑虑，最后是领导者之间的相互质疑。
其实细探这种现象的根源，其实员工的信任度与企业的体制之间没有什么根本必然的联系，而是与企业管理者本身相关。由此看来，信任也是一种能力，无论是对于企业还是个人而言，它都是一种摸不着看不见的微妙情感。
一个企业从鼎盛到衰落甚至一败涂地，一定是有迹可循的。比如企业员工失去斗志、管理者纷纷离职等都是企业开始衰败的迹象，其实这也正是员工对企业失去信心的表现。古人常说，认识一个人需要一定的时间，从信任的建立到信任的丧失是一个认识和辨别的过程，就企业层面而言也是如此。在一个企业当中，一般员工对组织都有一定程度的信任，这是建立在承诺之上的，也是该员工最初加入企业的基本因素。然而，当企业对于曾经做出的承诺没有按时按量兑现的时候，这种信任就开始打折，继而引发少许抱怨；当企业在制定与员工切身利益相关的制度时，如果制度不利员工放心发展，那么他们一定会产生牢骚和不满；当这种不满没有正当渠道发泄之时，也是信心失去之日，亦是员工离开之时。如此恶性循环，不仅仅给管理者造成困扰，也不利于企业长久发展。
在企业和员工的雇佣关系发生了很大的变化的今天，长期承诺已经失去了它本身的效果，信任犹如旋转在山间的陀螺，随时可能掉落山下而粉身碎骨。我们现在看到的不单是员工对企业的忠诚度不够，企业对员工的忠诚度也不够，掌握度和平衡成为提升信任度的筹码。
彼此之间失去信任再到重建信任将是一个更漫长的过程。因此，不管是在个体层面还是组织层面，都应该小心呵护既有的信任才行。基于人类对信任本身的考虑，我们通常把信任分成三类：基于威慑的信任、基于经验的信任、基于鉴定的信任。就企业内部而言，信任多是基于经验的信任。组织心理学家在对企业内部关系的研究中发现，领导的个人品德、工作成效、团体维系是最影响员工对领导的信任度的三个因素。中国员工对领导个人品德的关注程度要高于领导的工作能力，这就需要企业在提升和招聘管理者的时候认真考察候选人的人格特性，这也与企业文化和企业管理制度有着密切的关联。
一旦企业建设工作和规范性管理制度的运行不到位，企业内部的信任危机亦会愈演愈烈。因此，要“双管”齐下才是最有效的方法：一方面用管理制度、标准流程来规范全体员工的行为，另一方面让沟通成为提升员工信任度的文化管道。对制度本身而言，永远有管不到位的地方，但文化是无孔不入的。如果能在全体员工中实现企业灵魂、企业精神下的心灵沟通，企业的信任危机将控制和减低到最低限度。企业里不存在信任危机是不现实的，所以提升沟通和加强信任是永远没有终点的。
俗话说“带人如带兵，带兵要带心”。管理者只有真正地去信任员工，才能消除员工对上级的猜疑，才能赢得员工的充分信任和忠诚，才能高效、高质量地完成管理工作，企业的执行力才能被逐级提高。
