每个企业管理者都知道信任别人对事业会有很大帮助，但要他们做到真正的用人不疑却很难，这需要勇气，需要胆量，需要气魄。并不是每一个领导者都能做到这点。很多领导者在吩咐下属去完成某项工作时，总免不了会想：“这件事交给他去做妥当吗？他能完成吗？他不会泄露出去吧？”
如果管理者不信任下属，那么下属就永无出头之日。如果是管理者出于信任委派的任务，下属一定会兴高采烈地去执行；如果是在管理者怀疑的目光下接到的任务，下属就会有一种“被监视”、“不被上司认可”的感觉，抑或“我是不是做错了什么”的担忧，从而无法集中精力工作。来回巡察监视下属的管理者会让下属产生一种被“监工”的感觉，严重影响到下属的工作效率。
在现代企业管理中，有“把监工赶出权力层”的说法，就是对专权与放权关系的精辟概括。权力是一种管理力量，权力的运用则是有法度的，而不能是领导个人欲望的自我膨胀。因此，一个高明的管理者首先要明白一点：自己的工作是管理，而不是专制。也就是说，管理者不是监工，因为监工即是专权的化身。把自己当做监工，大权独揽，把所有的下属都看成是为自己服务的，这样的管理者永远成不了好领导。或者说，监工式的管理一时有用，但不可能时时生效。它已经与现代企业“以人为本”的思想相去甚远。
某杂志曾经以“你最不喜欢什么样的老板”为题向50位白领征询看法，结果收集上来一箩筐意见，历数老板的种种致命缺点。其中，骄傲自大、刚愎自用、不懂得充分授权和信任下属被提到的次数最多。是的，没有信任，又何谈放权？一些管理者表面上是把权“放”出去了，可是仍事事监控，或者关键的地方不肯放手，这都是不信任的表现，如此的授权又有什么实质的意义呢？
很多的企业管理者认为，如果让那些不够专业的下属放手开展工作，一旦出现过失，责任全要担在自己头上，因此他们总是尽可能地希望下属只完成自己布置的任务。如果下属主动承担了工作却没有办好，他们就大加斥责：“自己分内的事都做不好，还要管别人的闲事。”可是不要忘了，这句话一旦出口，就会成为浇灭下属积极工作欲望的罪魁祸首。
毕竟，如果下属的能力确实比管理者优秀，那还要管理者干什么。管理者本身就有责任培养下属，如果只因不相信他们的实力就连工作都不敢交托，那还怎么培育人才呢？纵然下属的实力稍显不足，但只要在不足之中发现其潜力所在，他们的实力就会像滚雪球一般一天天增长。所以，对于管理者来说，不放心也好，不满意也罢，请你先充满信心地对下属说：“我相信你！”这才是最有效的方法。哪怕只表扬一句“做得好”，下属的工作热情也会提高。如果始终得不到上司的信任，那么就连其潜在的能力也会被抹杀。
从表面形式上看，放权与用人是上级对下级的一种权力运用。但是如果简单地这样理解，那就错了，因为放权与用人不是权力专制的表现，而是权力调控的表现。尽管知道某下属的能力较强，可以授权他做更多事项，但是不能从已经接手进行工作的下属手中，把事项移交到前者身上。除非管理者认为后者已无能力将事情办好，但是要有证据显示，方能服人，以免吃力不讨好，影响两者的工作情绪。
打个比方，在计划、开会以及进行一项工作时，管理者当然有责任和权力去参与。然而，过分的干扰，会造成下属的依赖心，无法突出个人表现。管理者给予下属过多的辅导，不能使下属独立处理整体工作，对下属及管理者本身，均会造成长远的损害。在下属方面，未有适当的磨炼，埋没了潜质和才华；从管理者方面而言，工作量太大，精神和体力均感疲乏，况且以一个人的能力，不能集思广益，终会比其他同行落后。不管什么时候，指派授权了某些下属进行一项工作后，就放心让他去处理。在适当的时候，询问下属一些问题，防止他偏离目标，但不等于干扰。例如，可以问他是否要协助、工作进展如何、可有遇到困难等。
管理者主观的判断会影响下属的工作情绪，使他们不敢放胆去做。因此，管理者应站在客观的立场看下属的工作进度。“我认为这样不好”的说法，改为“你认为这样会较好吗？为什么？”的说法，下属听了较易接受，也可以帮助他更了解工作，方便工作的进行。
管理者≠监工，只有你放些权力下去，才能收得人心上来。其实这是一个很简单的道理，也是一种等价的交换。对一个企业领导而言，彻底改变监工身份，有时候并不是简单地说说而已，这种观念的转变要靠自己的实际工作来体现，真正做到由专权到放权的角色转换。切忌误以为专权就是大权，放权就是失权。放权能够赢得下属的信赖，会使下属更加尊重你的权力，使你的权力从本质上起效应；而专权只能是迫使下属表面服帖，却赢得不了人心。所以说，每一位有志于企业管理的领导，应当切记勿做监工。
