在2005年年初，为重点整治药品、医疗服务、保健食品等行业的违法广告，中宣部、新闻出版总署以及国家工商行政管理总局等共11个部委开展了一个专项行动，为此11个部委召开联席会议，发了相关文件，从2005年至2007年，一共开了三次联席会议，发了十多个通知、要求等文件，工作量可谓巨大，但是效果仍然不佳。
据相关资料介绍，2007年6月8日，国家工商行政管理总局抽查了当天出版的35种都市类报纸以及5月份第四周出版的19种文摘类报纸，主要针对这些报纸发布的药品、医疗、保健食品、化妆品及美容服务广告，结果发现，违法违规的不良广告仍然大量存在，“在都市报中，《兰州晨报》抽查当天的广告违法率达85.71%，《贵州都市报》违法率达80%，《南国都市报》违法率达75%。……在19种文摘类报纸中，光明日报社主管主办的《文摘报》、海南日报报业集团主管的《特区文摘报》、河北日报报业集团主管主办的《书刊报》等9家文摘类报纸的广告违法率高达100%”。[4]
应该说，这些不良广告一跟广告主有关，二也跟传媒组织过于看重经济效益而对自身要求不严有关。总之，传媒组织对不良广告的把关意识当前是比较差的。
第二节 中国传媒组织广告管理中的体制机制
上面介绍了中国传媒组织广告业务管理的现状，下面，笔者将具体介绍中国传媒组织在广告管理中采用的一些体制与机制。
一、承包制
从1979年初传媒组织恢复广告经营业务以来，在广告经营的体制与机制上不断地采取一些变革，其中较早采用的是承包经营制，指组织先设定一个资金额度，然后由员工以竞标或以其他方式承接下来，在一定经营期限内完成目标额度，剩余的可由承包员工支配，而具体经营组织不过多干涉。承包制当时有效激发了员工的经营热情，取得了比较好的成效。另外，承包制本质上是一种目标管理，组织只是到期按目标考核，在此过程中较少干预。
承包制在发展过程中，也有一些修整完善。比如承包制将经营权交付个人，也就是说一定时期内就依靠个人的经营状态，往往风险较高。针对这个情况，有的组织将其进行了修改。比如浙江的义乌商报社，该报社在2004年实施了新型的广告承包制，即“由报社确定广告经营目标数，让有资格的人员先去竞聘广告中心主任，再由广告中心主任按报社的编制组织广告业务人员，变一人承包经营为团队集体目标经营。同时，在广告中心内部采取分线划片定任务的办法，将广告联系范围、任务数落实到人，再由相关人员单独分包完成。在年终考核时，报社先将广告中心的广告完成实绩、资金回笼数等指标考核到中心主任，然后再将每个业务部分解落实到的任务数、实绩数、资金回笼数等考核到人。这种‘有合有分’的体制和机制，集中了目标管理集体经营体制和个人承包经营机制的两个优势，既有利于广告中心人员整体合力的发挥，减少广告经营风险，又强化了广告中心人员个人积极性的发挥”。[5]
二、CRM
CRM（Customer Relationship Management）就是客户关系管理，在20世纪90年代以后受到中国经济领域的充分重视，并被导入中国传媒组织的广告经营领域，作为传媒组织对广告业务进行管理的一种机制。当下，它已被中国传媒组织广泛运用。
客户关系管理是一种管理机制，一种比较新的理念，它利用比较先进的信息等技术搜集、分析客户的数据，对客户的市场经营特点进行分析与把握，积累与共享客户知识，以有针对性地为客户提供产品和服务，增加客户的满意度，从而培养他们的忠诚度，最终实现企业收益最大化。它的关键在于密切与客户的关系，途径是通过各种有效手段了解客户，最终为客户提供满意的服务。
因要了解客户，所以利用先进的信息技术建立数据库并分析数据库是核心工作，最终要为客户服务，所以，这是以客户为中心的理念，是加强服务的理念。
羊城晚报报业集团的广告公司在客户关系管理工作中，向广告客户提供全面、贴身的售前、售中和售后服务，包括沟通服务、策略服务、投放服务、监测服务等。为此建立了围绕客户关系管理的一整套技术设备、组织结构，如数据库、信息设备以及营运部门（部门的名称）、呼叫中心、监测部门等，同时，还为此配备制定了系列制度。而且，羊城晚报报业集团在日常运作中，还不断通过培训、管理支持等强化客户关系管理系统的运作。
三、不良广告的监管机制
不良广告对社会为害甚烈，也让传媒组织面临着风险，对不良广告进行监督审查，确保传媒组织的广告业务更加规范，更有效地实现传媒组织的目标，是很重要的一项工作，它属于管理四大职能中的控制职能。
实际上，很多传媒组织也在采取措施尽量减少、杜绝不良广告的发布，为此建立了一些机制。比如宁波日报报业集团利用浙江省工商行政管理局对省内报纸的违法虚假广告进行每日审查并专门公布的制度，将公布结果列入对集团广告经营业务各责任人以及相关部门考核的指标体系，并在集团内部建立起三级广告管理考核制度，分别对集团领导、子传媒的领导以及子传媒的广告部主任和具体人员进行考核。实践证明此制度实行的效果不错，从2004年开始，集团各报在浙江省被监测的报纸中，从工商行政管理局设定的信用指数排位看，其名次是逐年提升的。
四、组织与下属各广告经营主体间关系的处理机制
现在的传媒组织，内部往往都有一个以上的子媒体，如报社底下有一个以上的子报，或者如广播、电视等电子传媒，底下是一个个相对独立运作的频率或频道。在日常运作中，这些子媒或频率、频道往往也是一个个相对独立的广告经营主体。而这些主体与组织之间的关系也是传媒组织广告业务管理中应重点处理的一个问题。
实践中，组织与各经营主体的关系，也就是整体与个体的关系。这个关系可以说都是有“统”有“分”，也就是有统一，有分权的。简单一句话描述，“统分结合”是组织与下属各广告经营主体间关系的处理机制。下面将具体介绍一下实践中传媒组织在“统”与“分”方面的一些做法。
在“统”的方面：
有的在组织内部成立一家广告公司或广告管理中心，统一经营各经营主体的广告资源，这是“统”的力度比较大的，还有指定一个组织层面的领导统一协调管理，避免各经营主体出现“群龙无首”的局面，这是“统”的力度一般的。在中国成立传媒集团后，几乎所有的报业集团都是将集团的广告业务统一起来，成立一个专门的企业或部门如广告管理中心进行统一管理。
如湖北日报传媒集团，为加强集团层面对广告经营的管理，成立了楚天广告总公司，“各媒体的客户集中归口于楚天广告总公司，避免了一个客户面对多个媒体，甚至几个媒体抢一个客户的尴尬局面，减少了双方的资源浪费和集团内部的矛盾”。[6]如大众日报报业集团建立广告管理统一平台——广告中心，整合广告资源，将集团所有子媒的广告经营大权收归中心，实行高度的集中统一运行，实现资源整合、集中推广。
还有重庆日报报业集团，该集团党委书记、总裁陈夷茁透露，该集团为了在集团层面对广告经营“统”起来，制定了13个文件，同时由集团下属三家报纸的负责人组建成立了监督管理办公室和广告管理委员会，作为集团层面的广告管理部门，负责对集团广告经营中的问题进行监督、协调解决，比如监督管理办公室每天都对广告进行监督，一发现违规问题就及时处理解决。另外，在日常运作中对广告折扣等严格实行“六统一”，全集团都必须遵循这些内部竞争的规则。
长期以来广告收入列全国广播电台首位的北京人民广播电台于2004年1月1日成立广告经营部，其主要职责是负责全台所属的“北京新闻广播”、“北京城市管理广播”、“首都生活广播”、“北京体育广播”、“北京音乐广播”、“北京文艺广播”、“北京交通广播”、“北京外语广播”8个频率的广告业务。
另外，上海的文汇新民报业集团在内部管理的“十统一”中，也有统一广告业务的内容。
在“统”的方面力度一般的，比如有的传媒组织成立广告协调会，由组织高管负责，定期召集开会，各广告经营主体的各负责人都要与会，大家交流情况、协调与处理组织内部出现的问题等。
在“分”的方面：
指传媒组织在统一管理的基础上，适当分权，将权力往下属各经营主体下放，以调动下属经营主体的积极性。比如说浙江的绍兴日报社实行“分报经营”机制，与下属三份子报签订经营协议，到期考核，这样能充分调动与激发报社各经营主体的积极性。而且该报社还将分权继续下去，各子报的附属广告公司还与其下级广告部主任签订协议，各部主任再与下边的业务员签订协议，通过契约形式一步步将广告经营的权与责分到最下一级。
在实践中，有的组织对下属各主体管理力度太大，也就是“统”得过大，导致各主体不够灵活，主动性不够，广告经营开展得不好，最终影响整个组织的收入。有的组织管理力度又不够，也就是“分”得过大，导致各主体各自为政，互相“内斗”，结果“两败”俱伤，最终影响的也是整个组织的收入。
五、组织内部各广告经营主体间关系的处理机制
现在的传媒组织，内部的经营主体之间各自相对独立地开展广告运作，而且实际上不管组织层面上怎么整合，子媒间终归是存在竞争关系的，不过随着组织整合的力度不同竞争关系有大有小而已。
各子媒在实践中面对广告主时互相压价、互相诋毁，经常让广告主无所适从，不知道该听哪一家的话。这样的“内斗”，最终是组织受损。
在实践中，有关这种内部广告经营主体间的关系处理有以下的做法：一是，在组织层面上实现各子媒广告市场定位的“错开”，从而避免挤在一起。如某报业集团有三家报纸，一家党委机关报，一家晚报，一家商报，集团调控这三家报纸广告市场定位“错开”，党委机关报重点开发大的广告品牌，主动放弃一些低价广告，将它们让给晚报，晚报重点开发生活类的广告，商报则突出商贸广告的特色。这样不但避免了“内斗”，而且还在市场上形成了品牌，比如党委机关报慢慢树立起大气、高品位广告载体的“口碑”。
第一个做法，主要是组织针对竞争关系是本质关系——毕竟大家在分一个“蛋糕”的情况下，主动引导让它们“错位竞争”，以尽量减少竞争的危害。
处理这个问题还可以有另一个思路，比如，主动建立一些机制引导“联合”，让各子媒之间互动、联动，共享广告资源，通过将各自的广告资源整合到一起来为广告主提供更好的服务。这样大家合作起来，对组织外就形成了竞争优势，可以把“蛋糕”做大，这种引导“合作”的思路是处理内部关系的一个更高层面的思路。
六、广告部门与采编部门关系的处理机制
在实践中，传媒组织对其广告业务进行管理，经常碰到的一个问题是广告部门与采编部门之间在运作中的关系问题。这个问题主要包括两个方面，一是二者间的冲突问题，二是二者间的配合问题。
先说冲突问题，广告部门与采编部门之间，在运作中经常会发生冲突。
冲突主要体现在采编与广告部门为了更多和更好的版面的争夺问题，还有就是涉及广告主的曝光稿件，广告部门不同意发而与采编部门发生的争执问题等。这些问题使广告与采编部门的矛盾情况影响了广告的有效运作，最终也影响了整个组织的有效运作。
所以，要对组织的广告业务管理好，还要跳出广告这一个领域，去处理广告与采编两个领域、两个环节之间的关系问题。这是传媒组织广告管理中一个很重要的问题。处理得好，广告运作得就好、收益高，最后整个组织包括采编部门都受益；处理不好，互相为争利益不配合，结果都损失。
有关这个问题的处理，有的传媒组织是遇到时由组织最高领导也就是“一把手”亲自做协调工作，比如版面等的分配等，利用权威来处理，效果也不错，比较快捷。还有的就是在广告与采编部门之间建立沟通机制，比如广告部主任参加编前会、建立广告与采编部门的联席例会制度等，还有的甚至特设一中层干部岗位，专门负责采编与经营的协调、联动，比如绍兴日报社就设了执行副总监的岗位专司其责。二者间沟通多了，冲突就会相应减少。
