案例三从“参与”中寻找财富
美国依纳公司主要生产铜制品，提供给各汽车制造厂做配件之用。1973年一名叫麦克布逊的管理者到任。他上任所做的头件事，就是废除了厚达5英寸的工厂条例汇编。紧接着他用一张纸表达了他的“施政纲领”：
“凡公司职员，有要求提高业务者均可获培训机会。保证职工就业的可靠性，是公司的宗旨。设置奖励基金，奖励出谋献策者。”
麦克布逊十分重视让职工参与管理，他要求管理人员每个月都要和每个职工作一次面谈，就经营管理的某一内容与员工进行讨论；他反对管理神秘化，让每一个职工参与企业战略信息的交流。不惜冒着被对手得知的危险；他号召职工在经营管理方面提出自己的看法，不要怕与上司顶牛；每年两次，他召集“口水大会”，就经营成果与提高劳动生产率问题自由发言，时间为五天；他奉具体操作者为专家，他说：“在大范围内你听我的，可在你的25英尺工作台上我听你的。”十分注意调动员工的积极性。
经过一年的经营，麦克布逊领导的纳维公司年产销售额达30亿美元。
在1981至1983年经济大萧条时期，尽管公司不得不裁员一万人，可持股职工却达到80％，那一万名“下岗”职工也持有公司股票。
无独有偶，美国精确铸模公司过去是在权威的严令下经营的，结果罢工事件不断，缺勤率达8％，居同业榜首，退货率达4.5％。接任的公司管理层认为，毛病就出在这种所谓“科学管理法”上，于是决心更车易辙，建立了新的管理制度：建立全勤奖励制度。出版内部刊物，使之成为上下沟通与交流的渠道。从企业内部选拔高级管理人员，建立公司与职工家庭的通信制度。设立抱怨登记簿，管理者定期处理这些抱怨，解决职工所提的问题。每月召开“职工参与管理”大会，每个职工在一年之中都有机会向高级管理人员面陈自己的各种意见。
几年之后，企业面貌大改；产量增加了37％，而直接参与生产者却减少了20％：高级管理人员由26人减少为18人，职工申述由每年45件减少到5件，退货率更降至1.5％，缺勤率减少到3.2％。员工是企业的真正财富，缺少了积极主动的员工，再精良的设备也无法发挥其应有的效率。
（资料来源：胡建辉、邓淑娜《新编公关实例》，西南师范大学出版社，2001年）
案例评析：
在过去的管理者的观念中，人只是一个工具，所以才有所谓的“科学管理”，实践证明，这种把人当作经济动物的做法是不利于组织长远发展的。在组织里面，人应当被看作是一种资源——人力资源。充分挖掘资源的各种效用，组织才能有无尽的发展后劲。
立足于组织的需要和员工的需要，通过各种有效机制，最大限度地挖掘员工的潜力，提高员工的工作能力，调动员工的工作积极性，促进组织与员工共同发展，相得益彰。这就是内部公共关系工作的主要内容。
上述两个美国公司，通过建立相应的制度，从企业内部选拔高级管理人员，出版内部刊物等措施，积极鼓励本公司的员工参与公司的管理，并配套以奖励措施，不仅让员工有了主人般的感觉，也让他们看到了本公司发展的希望，从而极大地调动了员工的工作积极性，对公司产生了心理上的认同。这样大家就会团结一心推动公司的发展，正如孙子兵法所云“上下同欲者胜”。
案例四松下崛起的秘密
松下公司的电器产品在世界上早就闻名遐迩，被海内外企业界誉为“经营之神”的公司创始人松下幸之助，也因畅销书《松下的秘密》而闻名全球。现在，松下电器公司位居世界50家最大公司之中。人们对该公司的经营管理水平和社会形象给予了高度评价。
贫民出身的松下幸之助，白手起家，从一个自行车商行的学徒到着手创办新企业。1918年，松下电器公司正式成立，在不到10年的时间内电器公司的业务就一跃而起，成为日本电器行业的领导者。松下公司之所以能有今天，是和松下先生管理有方，经营得法分不开的。松下电器公司获得成功的原因很多，其中卓越的内部公共关系管理是成功的一个非常重要的方面。
一、培养员工积极向上团结协作的精神价值观
在其成功的内部公关管理中，一个重要因素是“精神价值观”在起作用。
在松下公司看来，员工的价值观念是决定组织成败兴衰的一个根本问题。他把人的因素放在了公司发展的第一位。
每一个社会组织都必须有一个价值信念和行为宗旨，以维系和激励全体员工，充分调动他们的积极性、主动性和创造性。
松下公司在日常经营管理中给予员工两种训练：一种是基本业务技能训练，另一种是“松下精神”的学习领会。每隔一个月，职员至少要在本单位组进行10分钟的演讲，说明本公司的精神观念，以及公司与社会，个人之间的相互关系。
根据松下公司的经验，一个企业组织的成功应具备7个基本要素：即组织结构、经营战略、组织系统、组织班子、组织作风、技能与员工共有的价值观念。其中员工的价值观念乃是7S中的核心要素。
松下幸之助规定公司的活动原则是“认清实业家的责任，鼓励进步，促进全社会的福利，效力于世界文化的繁荣发展”。松下先生给全体员工规定的经营信条是：“进步和发展只能通过公司每个人的共同努力和协理合作才能实现。”进而，松下幸之助还提出“产业报国、光明正大、友善一致、奋斗向上、礼节谦让、顺应同化、感激报恩”等七方面内容所构成的“松下精神”。
在日常管理生活中，公司非常重视对广大员工进行“松下精神”的宣传教育。每天上午8时，松下公司遍布各地的87 000多名职工都在背诵企业的信条，放声高唱《松下之歌》。松下电器公司是日本第一家有精神价值观和公司之歌的企业；在解释“松下精神”时，松下幸之助有一句名言：如果你犯了一个诚实的错误，公司是会宽恕你的，只把它作为一笔学费；而你违反了公司的价值规范，就会受到严厉的批评，直至解雇。正是这种精神价值观的作用，使得松下公司这样一个机构繁杂，人员众多的企业产生了强劲的内聚力和向心力。
见过松下电器的人都知道“NATIONAL”，它不仅是松下公司电器产品的商标，而且成为日本产品形象和经济起飞的象征。培养员工积极向上的“精神价值观”，在内部公共关系活动和塑造社会形象上具有至关重要的作用。一方面，员工的价值观念赋予企业这一组织重大的社会责任，员工们正确择定价值目标，同时要求组织集体从社会公众利益的大局出发来校正自己的行为；另一方面，它赋予广大员工的日常工作以崇高的意义，人们总是希望在自己的工作岗位上建立个人与组织集体乃至社会的认同关系，并且希望以自己的业务实绩赢得他人和社会的承认与尊敬。在激烈的竞争面前，松下公司内部上至领导人物，下到普通员工，都拥有一个积极上进的价值观念体系，促使上下各方围绕共同的价值准绳做“向心运动”，以企业组织的基本观念作为每一位员工日常言行的指南。
二、提案奖金制度培养职工的责任感和认同感
为调动职工的积极性，培养职工的责任感和认同感，松下电器公司建立了独具特色的“提案奖金制度”，对公司的发展也起到了非常重大的作用。公司组织内部完善合理化建议制度，表彰和奖励经常向上级领导提出合理化建议的职工，以增强职工的责任感和自信心。如果他的建议被采纳，更使得职工感到自己在企业中所受到的重视，从而调动职工的主动进取精神。在松下电器公司数十年的创业过程中，“建议箱”已经成为管理的宠儿，成为经理董事们不可缺少的工具。松下公司员工中流行的一句口号就是：“请拿出你的主意去换金钱。”
依照松下公司的做法，实行和完善合理化建议制度，应当鼓励每个职工对公司经营管理、技术改进、产品开发以及人事安排诸方面提出自己的看法。而合理化建议制度的推行，一是要制定出合理的方案，事先设计好“提案表格”或“建议书”分发给每一个员工填写，随时收集各方面的意见和建议；二是要抓紧时间审理，及时给本人反馈处理意见，对每一条提案都认真评判，反复斟酌，筛选出其中有价值的、可行的东西；三是经常向员工公布合理化建议的采纳情况和实施效果，对经常建言献策的积极分子给予适当的表彰和奖励。
公司不仅积极鼓励职工随时向公司提建议，而且由职工选举成立了一个推动提供建议的委员会，在公司职工中广为号召，收到了良好的效果。仅1988年1月到10月，公司下属的一家仅有1509名职工的工厂，而提案多达75000多个，平均每人50多个。1986年，全公司职工一共提出了66385个提案建议，其中被采纳的多达61299个，约占全部提案的90%以上。公司对每一项提案都给予认真的对待，及时、全面、公正地组织专家进行评审，视其价值大小，可行性与否，给予不同形式的奖励。即使有些提案不被采纳，公司还是要给予适当的奖励。仅1986年一年，松下电器公司用于奖励职员提案的奖金就达30多万美元。然而，这一年中合理化提案所产生的价值远远不止30万美元。正如松下电器公司劳工关系处处长阿苏津说：“现在即使我们不公开提倡，各类提案会源源而来，我们的职工随时地在家里、火车上，甚至在厕所里都在思索提案。”
三、奖励和激励机制把个人需要与企业目标联系起来
奖励是一种积极的强化行为，其作用在于把员工的个人需要与集体需要联系起来，使他们从“要我干”变为“我要干”。从松下公司的具体做法来看，不论是物质奖励还是精神奖励，都起到了应有的作用。他们在奖励先进时还做到了：
1.明晰性。每个员工明确公司奖励什么，使人觉得有确定的目标去争取奖励。
2.及时性。随时注意员工的表现，及时发现，当场奖励，尽量避免事过之后再去奖赏。
3.可获得性。一项大奖的获得很不容易，应当使大家注意身边的小发明，小改革，小创新，从而使多数人有机会成为优胜者。
4.多样性。奖励的方式要多样化。奖状是奖品，一副雅致艺术画上写上字也是奖品，长一级工资是奖励，每年组织一次旅游也是奖励，精神鼓励往往比物质奖励更好。
松下幸之助在协调员工关系过程中，十分重视运用激励的方法，使得松下公司数万名职工始终保持旺盛的创业进取精神，使松下公司具有强劲的内聚力和对外辐射力，被国内外企业界誉为“当之无愧的经营之神”。
员工的动机和需要是不容易了解到的。松下幸之助在日常公共关系管理过程中，善于体察职工所思所想，通过深入细致的沟通协调工作，巧妙地把个人的需要与企业目标联系起来，并把这种工作贯穿于职工从“需要到满足”的全过程，从而对员工行为加以有效的控制与引导。
分析考究“经营之神”松下幸之助的激励艺术，可以发现其激励时机与激励技巧主要有：
1.融通式激励
领导与员工之间的沟通既是信息交流，也是情感交流。员工在日常工作中特别需要从上级那里得到尊重和友谊。当下级这种情感需要得到满足之后，必定会以更大的热忱投入本职工作。领导与部属之间的信息通融，可以增强相互之间的信任和了解。这种交流，部属能掌握领导心理，工作会得心应手，减少不必要的思想负担，提高工作效率。领导也可以从中了解基层员工的才干，收到知人善任的效果。
2.发问式激励
如果管理者只会简单地发号施令，必然会阻碍下属员工的主动性和进取心，而发问的方式则会收到不同的功效。假如以为领导这样布置：“你必须按时完成”，下属很可能就会机械地执行任务，而不管效果如何，缺乏责任心；如果变换一种方式：“你看这项工作怎样去做效果会更好？”这样更有利于调动下属员工的积极性。原因是前者仅仅把员工当作执行任务的工具，后者则充满了对员工能力的信任和人格的尊重。
3.授权式激励
领导层的职能不在于去做具体的事。分配下属一定的任务，就意味着要下属承担一定的责任，则必须有相应的权利。如果领导者放手不放心，委任不受权，则会给下属员工在从事工作过程中设置障碍，在下属员工心中产生反感心里。
4.影响式激励
这种激励指的是领导在群众中的模范作用。要求别人做到的事，首先自己要带头实行，以身作则。松下先生具有事必躬亲的工作作风，在退休之后依然关注公司的发展，仔细阅读详尽的工厂报告，不分昼夜地打电话指挥企业生产活动。他的模范行为对他的部属影响很大。在日本企业界，松下公司的管理员是以坐办公室时间最少而著称的。
5.期望式激励
一个员工在谈到自己与其的成绩后，他最大的期望莫过于得到恰如其分的评价和适当的鼓励；而一旦发生某种过失，最害怕的莫过于别人的冷漠。领导在评功时，给员工的激励要得法，宣传要适度；讨论问题时，也要实事求是，以激发其补短改过的动机和行为。
