第七章2追求零库存
据我统计，中国制造企业90%的时间花费在物流上，物流仓储成本占据总销售成本的30%～40%，供应链物流的速度以及成本更是令中国企业苦恼的老大难问题。
为此，美的针对供应链的库存问题，利用信息化技术手段，一方面从原材料的库存管理做起，追求零库存标准；另一方面针对销售商，以建立合理库存为目标，从供应链的两段实施挤压，加速了资金、物资的周转，实现了供应链的整合成本优势。
美的虽多年位于空调产业的“三甲”行列，但是也不排除会有城门失守之忧。自2000年以来，在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面，虽然美的频繁变招，但其招数始终围绕成本与效率展开。美的集团在广东地区为终端经销商免费安装了进销存软件，为实现“供应商管理库存”（以下简称VMI）和“管理经销商库存”推进了一大步。
实施VMI后，供应商不需要像以前那样疲于应付美的的订单了，只需做一些适当库存即可。供应商则不需要大量备货，一般能满足3天的需求即可。美的零部件库存周转率，在2002年上升到70～80次/年，其零部件库存也由原来平均的5～7天存货水平，大幅降低为3天左右，而且这3天的库存也是由供应商管理并承担相应成本。
库存周转率提高后，一系列相关的财务“风向标”也随之“由阴转晴”，这让美的“欣喜不已”。资金占用降低、资金利用率提高、资金风险下降、库存成本直线下降……一切都朝着美的期望的方向发展。
2002年，美的又以空调为核心对整条供应链资源进行整合，更多的优秀供应商被纳入美的空调的供应体系，美的空调供应体系的整体素质有所提升。由于企业经营战略和重心的转变，为满足制造模式“柔性”和“速度”的要求，美的对供应资源布局进行了结构性调整，供应链布局得到优化。通过厂商的共同努力，整体供应链在“成本”、“品质”、“响应期”等方面的专业化能力得到了不同程度的发展，供应链能力得到提升。
2002年，利用信息系统，美的集团在全国范围内实现了产销信息的共享。有了信息平台作为保障，美的原有的100多个仓库精简为8个区域仓，在8小时可以运到的地方，全靠配送。这样一来美的集团流通环节的成本降低了15%～20%。运输距离长（运货时间3～5天的）的外地供应商，一般都会在美的的仓库里租赁一个片区（仓库所有权归美的），并把其零配件放到片区里面储备。
在业务链后端的供应体系进行优化的同时，美的也加紧了对前端销售体系管理的渗透。在经销商管理环节上，美的利用销售管理系统可以统计到经销商的销售信息（分公司、代理商、型号、数量、日期等），而从2002年以来公开了与经销商的部分电子化往来，以前半年一次的手工性的繁杂对账，现在通过进行业务往来的实时对账和审核，一下子就完成了。
另外，在前端销售环节，美的作为经销商的供应商，为经销商管理库存。这样的结果是，经销商不用备货了，“即使备也是五台、十台这种概念”，不存在以后淡季打款的老方式。经销商缺货，美的立刻会自动送过去，而无须经销商提醒。经销商的库存“实际是美的自己的库存”。这种存货管理上的前移，美的可以有效地削减存货，而不是任其堵塞在渠道中，让其占用经销商的大量资金。
在供应商方面，当需要用零配件时，美的就会通知供应商，然后再进行资金划拨、取货等工作。这时，零配件的产权，才由供应商转移到美的手上，而在此之前，所有的库存成本都由供应商承担。此外，美的在ERP(企业资源管理)基础上与供应商建立了直接的交货平台。供应商在自己的办公地点，通过互联页的方式就可登录到美的公司的页面上，看到美的的订单内容、品种、型号、数量和交货时间等，然后由供应商确认信息，这样一张采购订单就合法化了。
到2002年，美的空调成品的年库存周转率大约接近10次，而美的的短期目标是将成品空调的库存周转率提高15~2次。空调成品的年库存周转率不仅远低于戴尔等电脑厂商，还低于年周转率大于10次的韩国厂商。库存周率提高一次，可以直接为美的空调节省超过2000万元的费用。
由于采取了一系列措施，美的在库存上尝到了甜头。2002年度，美的销售量同比2001年度增长50%～60%，但成品库存降低了9万台，这就保证了美的在激烈的市场竞争下维持相当的利润。
