17.1 控制概述
17.1.1 控制的含义
作为管理重要职能的控制，是指为了确保组织的目标以及为此而拟订的计划能够实现，各级主管人员根据事先确定的标准或因发展需要而重新拟订的标准，对下级的工作进行衡量和测评，并在出现偏差时进行纠正，以防止偏差继续发展或再度发生；或者，根据组织内外环境的变化和组织发展的需要，在计划的执行过程中，对原计划进行修订或制定新的计划，并调整整个管理工作的过程。由此可见，控制的结果可能有两种：一是纠正实际工作与原有计划及标准的偏差；二是纠正组织已经确定的目标及计划与变化了的内外环境的偏差。
一切管理活动，都可以予以控制，前提是要有控制标准；离开了标准，就无法判断、检查、评估管理活动，控制工作也就难以实际进行。标准是控制的基础，由于计划是控制工作的依据，所以控制的标准也应该符合计划的内容要求。管理者要紧扣计划的内容，确立界线清楚、尺度适当的可操作标准。控制标准的共性是可以量化或数字化，量化或数字化的标准提供了一把可度量的评定尺度，能够确保控制的具体性和准确性。从表现形态说，它可以用产品数量、服务提供量、速度、废品数量等实物数量表示，可以用月、日、小时等时间单位表示，也可以用成本、资本支出、销售额或利润等资金概念表示。
17.1.2 控制与决策、组织和领导之间的关系
控制作为管理的基本职能之一，与决策、组织、领导等其他管理职能有着密不可分的联系。
1.控制与决策的关系
控制与决策是既互相区别，又紧密相连的。决策计划为控制工作提供标准，没有计划，控制也就没了依据；但如果只有决策，而不对其执行情况进行控制，目标也很难得到圆满实现。控制与决策计划的密切关系，具体可归纳为四个方面：
（1）决策计划起着指导性作用，管理者在计划的指导下，领导各方面工作，以便达到组织目标；控制则是为了保证组织的产出与决策计划一致而产生的一种管理职能。
（2）决策计划预先指出了所期望的行为和结果，而控制则是把握按决策计划指导实施的行为和结果。
（3）管理者只有获取关于每个部门、每条生产线以及整个组织过去和现状的信息，才能制定出有效的计划，而这些信息中的绝大多数都是通过控制过程得到的。
（4）如果没有计划来表明控制的目标，管理者就不可能进行有效的控制。
有目标和计划而没有控制，人们可能知道自己干了什么，但无法知道自己究竟干得怎么样，还存在哪些问题，哪些地方是需要改进的。反之，有控制而没有目标和计划，人们将不知道要控制什么，也不知道怎么控制。实行决策计划和控制，都是为了实现组织的目标，两者是互相依存的。
2.控制与组织的关系
如果把组织看作是一个由若干子系统组成的开放系统，那么控制就是其中一个非常重要的子系统。组织的最高层首先根据组织所面临的外部环境和内部条件制定组织目标；计划子系统则根据目标和环境状况而制定管理计划。这些计划一方面下达给运行系统，付诸实施；另一方面要送到控制系统储存起来，作为与实际绩效进行比较的依据。运行系统的有关投入、运行过程以及产品等信息都要反馈给控制系统。控制系统在收集了这些资料后，再结合外部环境的资料进行分析，并同所储存的计划进行比较，最后决策是否更正现有的运行活动或是提出修改计划。在控制的过程中，可能会根据内外环境或其他因素的变化，修改目标与计划、改变组织机构、更换人员以及改变领导的方式方法等，这实际上是开始了新一轮的管理过程。
3.控制与领导的关系
领导是在决策和组织的基础上对使用各种资源的人员进行指挥，而控制只是在此基础上对具体组织活动实施一定的检查和调整。管理者通过他人完成任务但负有最终的责任，故为此必须建立控制系统，以便使自己可以自始至终地掌握他人完成任务的情况和进度、了解实际工作的进展是否符合原定目标、是否需要作出相应的调整和改变。
离开控制，领导就可能流于形式，收不到实效。
17.1.3 控制的内容
1.对组织员工的控制
美国管理学家罗宾斯认为，对组织员工的控制包含以下内容：甄选、识别、雇用那些价值观和个性符合管理者期望的人；通过职务设计，决定个体在组织中可从事的任务以及工作的节奏；限制员工行为和纠正他们的偏差；培训员工，形成组织期望的工作方式；通过正规化的规则如职务说明，来控制员工；建立健全组织的绩效评估体系。
2.对财务运行的控制
为保证企业获取利润，维持企业的正常动作，必须要进行财务控制。财务控制主要包括审校各期的财务报表，以保证合理的现金流通，保证债务负担恰当，保证各项资产得以有效的利用，保证各项费用开支的合理等等。预算是最常用的财务控制方法，它能为管理者提供一个比较与衡量支出的定量标准，并据此能够指出标准与实际开支之间的偏差。
3.对作业的控制
作业控制就是通过对作业过程的控制，来评价并提高作业的效率和效果，从而提高组织提供的产品和服务的质量。组织中常见的作业控制有：采购控制、生产控制、质量控制和库存控制等。
4.对信息的控制
随着人类步入信息社会，信息在组织中的地位越来越高，信息的不精确、不完整、不及时都会大大降低组织效率。因此，在现代组织中对信息的控制显得尤为重要，它要求组织建立一个管理信息系统，以便及时为管理者提供充分、可靠的信息。
5.对组织绩效的控制
组织绩效是组织高层管理者的控制对象，组织目标的实现与否都从这里反映出来。
无论是组织内部的人员，还是组织外部的人员和组织，都十分关注组织的绩效。要有效实施对组织绩效的控制，关键在于科学地评价和衡量组织的绩效。一个组织的整体发展效果很难用一个指标来衡量，生产率、产量、市场占有率、员工福利、组织的成长性等都可能成为衡量指标，关键是看组织的目标取向，即要根据组织完成目标的实际情况并按照目标所设置的标准来衡量组织绩效。
17.2 控制的类型
17.2.1 反馈控制、前馈控制和现场控制
按控制时点的不同可将控制分为反馈控制、前馈控制和现场控制。
1.反馈控制
反馈控制也称事后控制，是根据过去的情况来调整未来的行动，即将计划执行过程或执行结果的信息与计划和标准进行比较，从而发现偏差，并进一步分析产生偏差的原因，采取措施纠正偏差。这是一种主要的也是最传统的控制方式，其特点是把注意力集中在行动的结果上，并以此作为改进下次行动的依据；其目的并非要改进本次行动，而是力求能“吃一堑，长一智”，改进下一次行动的质量。许多事物的发展是循环往复，呈螺旋状推进的，事后控制能给后面的工作提供信息和借鉴，以便改进工作。
但是从一个控制周期看，反馈控制使组织系统对运转过程中产生的偏差的纠正滞后了一个周期，即它是等到问题发生后再进行纠正的控制方法。因此，不论其分析如何正确，措施如何得力，但对已经形成的结果来说仍是无济于事的，它无法改变已经存在的事实。为了解决这个问题，便有了另一种控制方法，即前馈控制方法。
2.前馈控制
前馈控制也称事前控制或预先控制，是指在计划实施前，为防止将来计划执行过程中产生偏差，预先规定计划执行过程中应遵守的规则和规范等，即规定每一项工作的标准，并建立偏差显示系统，使人们在工作之前就已经知道如何做。这是一种面向未来的控制，而不是等事件发生后再进行控制。
前馈控制的重点是通过制定政策、规章及各种说明书，提出执行计划和完成任务的各项要求等来实现的，如为完成计划制定某些特殊的政策、检验入库材料的质量以及编制预算等等。
前馈控制的优点是：它不是等问题发生后再采取控制措施，而是把问题消灭在发生之前，有利于提高控制的成效；前馈控制是针对某项计划实施所依赖的条件进行控制，而不是针对具体的人，所以易于被人们接受；前馈控制的标准和措施是明示的，有利于培养员工自我控制的觉悟和能力，调动员工的主动性和积极性。
但是，前馈控制是在情况发生之前就对它进行预测或估计，但对计划实施过程中将发生的各种内外变化和干扰的情况是很难准确、完整地估计的，所以，前馈控制的难度较大，对控制者的要求较高。
3.现场控制
现场控制，又称过程控制或事中控制，是在计划执行过程中实施的控制，即在计划执行过程中，对活动中的人和事进行观察、监督、指导和纠正偏差的过程，其特点是在行动过程的现场进行控制，能及时发现偏差，及时纠正偏差，立竿见影，可将损失控制在较低程度。现场控制通常包括两项职能：一是技术性指导，即对下属的工作方法和程序等进行指导；二是监督，以确保下属完成任务。
现场控制被较多地用于对企业生产经营活动现场的控制，主要由基层管理者执行。
现场控制有助于提高管理者的领导能力和管理水平，有助于增强员工的责任意识和自我控制能力，但也存在着弊端和局限性，比如，管理者的现场控制受管理者时间、精力的限制，难以做到全面和及时；管理者的现场控制容易造成管理者与被管理者心理上的对立。另外，现场控制下要求做到的自我管理与相互监督，受员工觉悟、看问题的角度、知识和检测手段等多种因素的限制。
17.2.2 战略控制、管理控制和任务控制
根据问题的重要性和影响程度划分，可将控制分为战略控制、管理控制和任务控制。
战略控制是对战略计划实现程度的控制。战略控制中不仅要进行反馈控制，更常需要进行前馈控制，即在战略控制过程中常常可能出现战略计划的重大修改或重新制定。因此，人们倾向于将战略的计划与控制系统笼统地称作战略计划系统，而将任务的计划与控制系统称作任务控制系统。
管理控制是一种财务控制，即利用财务数据来监测企业的经营活动状况，以此考评各责任中心的工作实绩，控制其经营行为。管理控制又称为责任预算控制。
任务控制亦称运营控制，主要是针对基层生产作业和其他业务活动进行的，其控制的主要任务是确保按质、按量、按期和按成本完成工作任务，即以反馈控制为主。
17.2.3 外在控制与内在控制
外在控制与内在控制是按控制力量的来源分类的，前者是指一单位或个人的工作目标和标准由其他的单位或个人来制定和监督，自己只负责检测、发现问题和报告偏差；后者则不是由“他人”控制，而是一种自动控制或自我控制。自我控制的单位或个人，不仅能自己检测、发现问题，还能自己订立标准并采取行动纠正偏差。例如，目标管理就是一种让低层管理人员和工人参加工作目标的制定，并在工作中实行自主安排实现目标的方法手段、自我检查评价工作结果并主动采取处理措施的一种管理制度和方法。
17.2.4 专业控制
控制工作可以按其所发生的专业领域进行分类，但在不同类型的组织中，由于其具体专业活动的内容不尽相同，所以控制对象也会不同。在企业组织中，专业控制的内容有：库存控制、进度控制、产量控制、预算控制、内部和外部审计、人事管理控制等。
17.3 控制的原理和要求
17.3.1 控制工作的原理
1.未来导向原理
未来导向原理是指控制工作应当着眼未来，而不是等到出现了偏差才进行控制。
由于在整个控制系统中存在着时滞，所以一个控制系统越是以前馈而不是以简单的信息反馈为基础，则管理人员越是能够有效地预防偏差或及时采取措施纠正偏差。也就是说，控制应该是向前的，这才合乎理想。但在实践中，这条原理往往被忽视，主要原因是现有的管理工作水平不太容易实现前馈控制方法，管理人员一般仍依赖历史数据。
时滞问题迫使我们要投入更大的精力来从事面向未来的控制，这对现代管理工作提高有效性是非常重要的。
2.反映计划原理
反映计划原理是指计划越明确、完善和综合化，则控制越能用来体现这类计划，也越能有效地为管理的需要服务。每一项计划、每一项工作各有其特点，所以，为实现每一项计划、每一项工作所设计的控制系统和所进行的控制工作，尽管基本过程是相似的，但在确定什么标准、控制哪些关键点、收集什么信息、采用何种方法评定绩效、由谁来控制和采取纠正措施等方面，都必须按不同计划的特殊要求和具体情况来设计。控制的任务是保证计划能按预期的目的执行，所以一个控制系统就不能在没有计划的情况下设计，而且设计还要反映计划的要求。
3.关键点控制原理
关键点控制原理是指管理人员选择计划的关键点来作为控制的标准可以使控制更为有效。因为人的精力是有限的，控制的费用也是有限的，所以管理人员没有必要考查计划执行的每个细节。他们只需注意那些对计划的执行起到举足轻重作用的关键性问题或因素，并能够以此来掌握任何一个偏离了计划的重要偏差，而不必事事留意。管理人员如何选择关键点，也体现了个人的管理艺术和水平。
