4.例外原理
例外原理是指管理人员的控制应当顾及到例外情况的发生，不至于面临重大的偏差而不知所措。也就是说，管理人员应把主要注意力集中在那些出现了特别好或特别坏的情况上。这一点常常同关键点控制原理混淆起来。其实，关键点控制原理是强调控制应当重视一些关键点，而例外原理则是强调必须留意在这些关键点上的偏差规模。
如果把两者很好地结合起来，就可以使控制工作既有好的效果，又有高的效率。
5.直接控制原理
直接控制原理是指管理人员及其下属的素质越高，就越不需要进行直接控制。直接控制是相对于间接控制而言的，它是通过提高管理人员的素质来进行控制工作的。
直接控制的指导思想认为，合格的管理人员出的差错最少，他能觉察到正在形成的问题，并能及时地采取纠正措施。所谓“合格”，就是指他们能熟练地运用管理的概念、原理和技术，能以系统的观点来进行管理工作。
17.3.2 有效控制的要求
要使控制工作发挥作用，取得预期的成效，在具体运用上述几个原理时，应注意满足以下几个要求：
1.控制的灵活性
控制系统应该具有足够的灵活性以适应各种不利的变化，或利用各种新的机会；面对已更改的计划，或者出现了未预料到的情况，控制职能仍应能发挥作用。任何组织都需要随时间和条件的变化而调整其控制方式。
2.控制的经济性
控制是一项需要投入人力、物力、财力的事情，经济上必须是合理的。如果控制所付出的代价比得到的好处要大，那么控制就失去了意义。任何控制系统产生的效益都必须与其投入的成本进行比较。为了使成本最少，管理人员应该尝试使用能产生期望结果的最少控制。这个要求看起来简单，但做起来比较复杂，因为有时很难确定某个控制系统究竟能带来多少效益，也难以计算其费用到底是多少。另外，是否经济也是相对的，因为控制的效益会随业务活动的重要性和规模的大小而不同。在实际工作中，我们应尽可能有选择地进行控制，精心选择控制点，尽可能改进控制方法和手段，降低消耗以提高效益。
3.控制的可操作性
一个不容易被理解的控制是没有价值的，人们不理解的，就不会对其产生信任；而对不信任的，就不会去操作或使用。不同的主管人员适合或者擅长不同的控制技术，即使是很聪明的管理人员也可能被专家的某些复杂技术难倒。如果从一个相当粗糙的系统中能够获得80%的效益，那么这个系统远比一个虽然完善但难以使用而得不到任何好处的系统更有价值。
4.控制的及时性
控制时机的选择十分重要。较好的控制必须能及时发现偏差，及时提供信息，使管理人员能迅速采取措施加以更正。再好的信息如果过时了，也将是毫无用处的，而且往往还会造成不可弥补的损失。时滞现象是反馈控制的一个难以克服的困难：检查实施结果，将结果同标准比较，再找出偏差，可能会花费很长的时间；分析偏差产生的原因，提出纠正偏差的具体办法，也许旷日持久。当真正采取这些办法去纠正偏差时，实际情况可能已有了很大变化。解决这一系列问题的最好办法是采取预防性控制措施。一个真正有效的控制系统应该能预测未来，及时发现可能出现的偏差，预先采取措施，调整计划，而不是等问题真的出现了再去解决。
5.控制的全局性
在组织结构中，各个部门及成员都在为实现其各自的或局部的目标而活动着。许多管理人员在进行控制工作时，往往从部门的利益出发，只求能正确实现自己局部的目标而忽视组织总目标的实现。其实，组织的总目标是要靠各部门及全体成员协调一致的活动才能实现的。对一个合格的管理人员来说，在进行控制工作时，不能没有全局观点，要从整体利益出发来实施控制，将各个局部的目标协调一致。
6.控制应有相应的纠正措施
有效的控制不仅可以指出偏差，而且还应能揭示哪些环节发生了偏差，应由谁负责，并能建议如何纠正这种偏差。管理者应能够通过落实所拟定的措施，使执行中的偏差得到尽快矫正，或者形成新的控制标准和目标。只有通过适当的计划工作、组织工作、人事工作和领导工作来纠正偏差，才能证明该控制系统是有效的。
17.4 控制的过程
控制作为一种活动，是在组织目标的实施中，不断把计划与实施情况进行比较，发现两者之间的差距，并找出产生这种差距的原因，然后制定新的改进措施。可见，控制的过程一般包括三个步骤，即确定标准、衡量绩效和纠正偏差。
17.4.1 确定标准
控制是指依据一定的标准去衡量和掌握实际工作的过程及成果，因此，任何控制的实施，都要有可衡量、可比较的标准。所谓标准，就是衡量实际工作绩效的尺度，它们是从整个计划方案中选出的，可以给管理者一个信号，使其不必过问计划执行过程中的每一个具体步骤，就能够对计划的执行过程实施有效的控制。控制标准的订立，对计划工作和控制工作起着衔接的作用。
控制标准的种类很多，可以是定量化的标准，也可以是定性化的标准。定量化的标准一般有：①时间标准，主要反映工作时间进度的各种标准，如交货期、工时等；②数量标准，通常由耗用原材料、雇佣劳动力、提供产品及服务等基层单位确定标准，如产品产量、单位产品原材料消耗等；③价值量标准，主要是反映工作和活动所发生的耗费及获得的经济效果，如单位产品的直接成本和间接成本、销售额、利润额等；④质量标准，主要反映活动及其成果的水平和质的要求，如产品等级、合格率、次品率等；⑤综合标准，主要反映单独使用上述标准无法反映的组织目标，如劳动生产率、投资利润率等等。一般来说，定量化的标准通常使用统计分析法，根据组织拥有的资料来确定，故又称统计性标准。
定性化的标准主要包括各种规章制度、组织的社交活动、组织成员的素质要求等等。这些标准是很难量化的，这类工作的成果往往不能直接体现为经济效益，如企业思想政治工作所引起的职工思想觉悟的变化，企业的教育培训工作所导致的职工能力、技术水平的提高等等。定性标准的制定，一般使用经验估计法。
17.4.2 衡量绩效
衡量绩效的目的是获取与控制标准相关的信息，以判断事物或人们的行为是否符合标准，是否可以作为下一步行动的依据，如检验产品的质量是否合格、核算部门的费用是否在预算范围之内、考核评价某位主管是否称职等等。衡量的作用除了获取信息，还可以表达管理者的态度。当管理人员对某项活动认真监测衡量时，表明对这项活动是重视的。因此，就影响人们的行为作用而言，衡量考评比规定标准的作用更大。一旦放弃衡量考评，标准就会逐渐被人遗忘。衡量绩效这一过程可分为两个步骤：一是测定或预测实际工作成绩；二是进行实绩与标准的比较。这是控制过程的信息收集阶段，它为纠正偏差提供了切实的准备活动。
在衡量绩效的过程中，保证信息的及时性、有效性和可靠性是非常重要的。信息必须：①正确，即信息要客观地反映实际情况，保证使用信息的人能作出正确的判断；②及时，应符合两个要求：一是对那些时过境迁、不能追忆和不能再现的重要信息要及时记录，二是信息的加工、检索和传递要快；③适用，是指信息在种类、范围、内容、详细程度、精确性和需用频率上必须符合使用人的要求；④经济，即要求使用信息所带来的价值大于获取信息而支付的代价。
17.4.3 纠正偏差
通过衡量绩效，可以发现计划执行中的问题。但并非所有偏离标准的情况均需作为“问题”来处理，这里有个容限的问题。所谓容限，就是准许偏差存在的上限与下限范围。在这个界限范围内，即使实际结果与标准之间存有差距，也被认为是正常的。当衡量绩效的结果比较令人满意，或偏差是在规定的“容限”之内，可维持现状；当偏差超出了“容限”范围，就要分析偏差产生的原因，然后采取措施来纠正偏差。
一般认为，造成实际严重偏离计划的原因可以归纳为四类：第一类是组织外部环境的变化，如贷款利率的大幅度提高，可能会使组织计划内的资金筹措目标不能实现；第二类是组织目标方针的调整所造成的偏差；第三类是计划本身的不完善；第四类是计划执行者的原因，包括工作表现不好造成的负偏差和工作表现特别好造成的正偏差。
按照造成偏差的原因不同，组织系统纠正偏差可以从以下几个方面进行：
（1）调整原来的计划标准。通过对偏差的分析，若发现原来制定的计划标准偏高或偏低时，都应当对原来的计划标准进行调整和修正。
（2）调整组织系统的运行。若预定的计划标准符合实际，应当通过调整组织系统的运行来纠正偏差，即发挥管理的组织、领导和其他职能的作用，对系统输入的各种要素进行重新的调整，并使其能以新的组合方式运行。这种措施的具体方式可以是：管理策略的调整、组织结构的完善、及时进行补救、加强人员培训以及进行人事调整等。
17.5 控制的技术和方法
控制的技术与方法多种多样，有效运用控制技术和方法是成功进行控制的重要保证。由于控制与计划有着密切关系，所以许多计划方法本身就是控制方法，如预算方法、审计控制方法、存货控制方法等等。因篇幅所限，本节只介绍几种常用的控制技术和方法。
17.5.1 预算控制方法
预算控制是指通过编制预算，执行和控制企业经营的各项活动，并比较预算与实际的差异，分析差异的原因，然后对差异进行处理。
一般地，预算可划分为经营预算、投资预算和财务预算三大类。
1.经营预算
经营预算是指企业日常发生的各项具有实质性活动的预算，主要包括销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、单位生产成本预算、销售及管理费用预算，等等。
销售预算是编制全面预算的基础，企业应根据市场预测和企业生产能力的情况，确定销售目标，编制年度、季度、月份的销售数量、销售单价、销售金额及销售货款收入情况。生产预算是根据销售预算所确定的销售数量，按产品名称和数量分别编制生产预算。
直接材料采购预算是根据生产预算所确定的生产量以及各种产品所消耗材料的品种、数量、单价，根据生产进度确定材料采购数量及现金支付情况。直接人工预算是根据生产所需的工时，确定各种工种总工时和工资率及直接人工成本。制造费用预算是根据销售量和生产量水平确定各种费用总额，包括制造部门的间接人工费、间接材料费、维修费及厂房折旧费等。单位生产成本预算是根据直接材料、直接人工及制造费用预算，确定单位产品生产成本。销售及管理费用预算是根据销售预算情况及各种费用项目，确定销售和行政管理人员的薪金、保险费、折旧费、办公费及交际应酬费等。
2.投资预算
投资预算包括组织为添置建筑物、机器、设备等固定资产方面的投资预算和其他方面的投资预算。当组织的收入超出支出时，超出部分就可以用来进行投资。对于投资方面的预算，一定要慎重考虑，单独列出。必须使这部分资金的使用同组织的长期计划和整个资金的分配使用计划紧密结合起来。对于数额大、回收期长的投资项目，还应有专项预算。
3.财务预算
财务预算是企业在计划期内反映现金收支、经营成果及财务状况的预算，主要包括现金预算、预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表。必须指出的是，前述的各种经营预算和投资预算中的资料，都可折算成金额反映在财务预算内，这样财务预算就成为各项经营业务和投资的整体计划，故又称总预算。
预算控制是一种被广泛采用的控制方法，但它同样具有优点和缺点。预算控制的优点是：能把整个组织内所有部门的活动用可考核的数量化方式表现出来，以便查明其偏离标准的程度并采取纠正措施；预算控制的缺点是：过度预算，即详细的费用支出预算剥夺了管理者为管理其部门所需的自由，过多地根据预算数字来苛求项目计划导致控制不灵活。
