第15章第12节成功的服务不仅是对顾客的，也是对员工的
大师如是说：服务利润链造就了许多一流的公司，他们通过管理服务利润链在竞争中遥遥领先。
——科特勒《跟科特勒学营销》
成功的服务公司会把注意力同时集中在顾客和职员身上，因为他们懂得公司的利润和雇员以及顾客的满意构成了服务利润链。
利润和回报的增长来自忠诚的顾客，顾客的忠诚又源于顾客满意，而顾客满意受感知服务价值的影响。服务价值是由那些满意的、投入的、生产性的员工创造的，只有对信息技术和培训进行投资，以及保证员工授权的政策，员工才会产生满意度。
花旗银行是一家有200年经验，总资产规模已达9022亿美元，分行遍布世界100多个国家和地区的跨国公司。
花旗银行在管理内部服务利润链时，根据与客户的接触程度，把员工分为四类：与客户直接接触者、间接干涉者、施加影响者和隔离无关者，每一类员工都被作为营销组合中的一个因素。在营销中，花旗银行的管理者首先将银行推销给员工，先吸引员工，再吸引客户，让员工主动地去营销和服务客户，按照这样的链条，推广效果极佳。
在内部关系营销中，花旗银行建立了低成本、高效能的供应链和具有高度凝合力的服务利润链。在供应链中，营销人员、部分联络人员、客户服务代表以及分行经理的工作就是发现未满足的潜在客户并为其提供产品，而不是将产品强加于不需要或不想要的客户。利润链的作用是把银行的利润和员工及客户的满意连在一起。
花旗银行自创业初始就确立了“以人为本”的战略，十分注重对人才的培养与使用。它的人力资源政策主要是不断创造出“事业留人、待遇留人、感情留人”的亲情化企业氛围，让员工与企业同步成长，让员工在花旗有“成就感”、“家园感”。
在花旗银行，客户经理们能够得到银行各协作部门的支持和尊重，客户经理部门与其他协作部门紧紧相连，各部门协作共同完成一笔业务，同时体现在各部门的业绩上，形成了各个部门之间密切的利益制约关系，强化了团队精神。
花旗银行历经两百多年的发展，被誉为“金融界的至尊”。在花旗的企业文化中，很重要的一点就是实行内部关系营销，而这正是服务利润链的关键所在。花旗以人为本，通过科学的管理和明确的奖惩制度激发员工主动向客户提供优质服务的积极性。这些对于我国的服务业而言，有着极其重要的借鉴意义。
营销人员建议，在我国，服务利润链的五个关节总的内部联结主要有以下几个方面：
1.内部质量驱动员工满意。公司需提供的外在服务质量，如薪水、红包、福利、舒适的工作环境等，以驱动员工的满意度。另外，员工的工作环境，包括员工的挑选和开发、奖励和认可、对服务信息的获得、技术和工作设计等，也能有效驱动员工满意。
2.员工满意度与工作的内在质量相关联。在西南航空公司，只有当前台员工觉得自己单独处理顾客意见不太合适时，他们才会请求管理人员的帮助。在其他情况下，他们都是自主决定，或者事后向管理人员汇报。这样，他们可以为顾客提供不可思议的服务行动。这一措施之所以能在西南航空公司取得成功，是因为员工们在公司工作一年之后，就可以通过利润分享计划成为公司真正的所有者。因此，他们内心感到的“舒坦程度”与自己的判断直接挂钩，而这些判断将影响公司的赢利能力。
3.员工保留率和生产率导致服务价值。正如上例，西南航空公司虽然不提供餐饭、不指定座位、不与其他航空公司共享售票系统，但顾客看中其频繁的离港班机、准时服务、友好的员工以及低于市场60%~70%的票价。公司可以实行低票价的部分原因是，具有训练有素的、灵活性强的员工可以同时执行几种类型的工作。
4.服务价值导致顾客满意度。对于顾客来说，服务价值可以通过比较获得服务所付出的总成本与得到的总利益来衡量。
5.顾客满意度导致顾客忠诚。顾客希望在那些他们信任的公司里购买商品和接受服务，购买率与对公司的满意度成正比。满意的消费者会转变那些不接受公司产品的人的看法，而不满意的顾客则会产生不好的口碑，应该尽力避免出现这样的顾客。
6.顾客忠诚导致获利性与成长。据统计，顾客忠诚度增加5%，利润可以增加25%~85%。因此，市场份额的质量应受到与市场份额的数量一样的关注。
从服务利润链的含义和内在联系来看，不管是服务营销还是以产品为基础的营销，都需要企业首先进行内部营销，也就是公司必须有效地培训和激励直接与顾客接触的职员和所有辅助服务人员，使其通力合作，为顾客提供满意的服务。
