顶级现场：希尔顿饭店的“全套系统”质量管理
希尔顿饭店能获得今天如此大的成功，很大程度上得益于希尔顿本人所创建的全套系统的管理模式。希尔顿成功的秘诀表明，一个好的酒店管理制度可以造就了一个好的酒店。
希尔顿要求，全国各地不论是哪所希尔顿饭店，它的服务都必须做到高效率、快速敏捷和周到无误，这样才能满足旅游者的快节奏步调和频繁活动的规律。
希尔顿总是不厌其烦地问自己员工：“你们今天努力了吗？”这促使了希尔顿饭店的每个工作人员都要严格要求自己。员工经常反复地问自己：“我的岗位是什么？我的具体任务是什么？我的工作量每天应该达到多少？”
希尔顿的所有服务，都必须按照规定的服务程序进行，不允许随便更换服务的方式。同时各项服务都要有严格的时间限定，员工必须在规定的时间里完成自己的工作。这也是希尔顿饭店服务质量的重要保障。希尔顿认为，如果客人等了两分钟都没有获得相应的服务，那就表示希尔顿饭店对客人的不尊重，这样就会摧毁希尔顿饭店的声誉。为了达到这样的要求，总服务台客房的销售员和迎宾客在上岗前都要熟练操作这些流程。
饭店的安全方面包括了饭店和客人的财产安全、火警安全、客人的人身安全和食品安全等方面。所有属于希尔顿饭店的饭店，部门经理和副经理既要负责监督服务质量，又必须负责安全与保卫工作，这充分体现了希尔顿饭店对服务和安全工作的重视。
饭店的所有工作人员，包括管理人员和服务人员都要明确自己的工作岗位、职责、权限和具体任务以及工作或服务的连贯性和协调性等。因此所有属于希尔顿饭店的饭店就采取了一种工作分析的岗位责任制，其中规定了员工的职务、任务、服务技能、服务程序、服务质量标准等各项完备的工作准则。
智慧点拨
服务质量是一个复杂的话题，需要从五个方面来定义：可靠性、响应性、保证性、移情性和有形性。服务质量的评估是在服务传递过程中进行的。顾客对服务质量的满意可以定义为：将对接受的服务的感知与对服务的期望相比较。当感知超出期望时，服务被认为具有特别质量，顾客会表示满意；当服务没有达到期望时，服务注定是不可接受的；当期望与感知一致时，质量是满意的。
客户服务质量是客户对服务过程的一种“感知”，也就是说它是一种“主观意识”。客户服务质量是指企业“当前”所提供产品或服务的最终表现与顾客“当前”对它的期望、要求相比、吻合程度如何。这些都是由客户主观评价，非外力可干涉，因而企业提供产品和服务时应注重客户客观切实需求。
服务质量较有形产品的质量更难被消费者所评价，顾客对服务质量的认识取决于他们预期同实际所感受到的服务水平的对比，顾客对服务质量的评价不仅要考虑服务的结果，而且涉及服务的过程。显然，服务质量有预期服务质量与感知服务质量之别。
服务过程的质量对顾客感觉中的整体服务质量有极大的影响。首先，加强服务过程的质量管理有利于增强服务性企业的竞争力。在面对面服务过程中，顾客不仅会关心他们所得到的服务，而且还会关心他们是“怎样获得”这些服务的，尤其，当同类型或同档次的服务性企业提供的服务大同小异的时候，“怎样获得”服务将成为顾客选择服务性企业的重要标准。
一个企业或组织强化服务质量管理，一是确定企业的质量方针和目标；二是确定岗位职能和权限；三是建立完善服务质量管理流程，并使其有效运行。质量方针和目标是企业为消费者服务的宗旨，服务质量管理流程涉及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进活动，需要企业或组织内部的全体员工参与实施，需要最高管理者深入持久地领导，需要投入一定的人力、物力、财力，可以说质量管理水平是通过服务质量管理流程的健全和有效运行来实现的，整个质量体系是动态的。
行动指导
如何打造高质量的客户服务？这就需要在情感服务与关怀服务双方面加强。
服务不是一方对另一方施舍的恩惠，也不仅仅是设身处地为他人解决什么问题和困难、提供什么样的方便，更不仅仅是形式上的微笑和友好，这一切虽然在某种程度上表现为客户服务质量的重要内容，但归根结底仍然只是一种相对关系，是一种立足于人格意义的概念，从内在意义来看，这是对服务对象人格的尊重。最佳的服务是来自内心的情感服务，只有人人都在尊重他人的过程中获得对自身的尊重，服务才能成为一种自觉的、必然的行动，客户服务质量才能实现真正意义上的提高。
关怀服务是服务零售户中的一种细微服务，它不仅表现在言语上的关心，更表现在行动上的关心。实践中，服务客户建立深厚友谊，促进经营事例不胜其数，因而要感化客户，其主要做法有以下几点：分析客户动态，了解客户需求；帮助客户理财，当客户的参谋；联络客户感情，提供超值服务；宣传名优品牌，引导高档消费；传播现行政策，搜集市场信息。
领衔思想：质量管理理论
早在工业化生产之前，社会产品的生产主要由手工作坊来完成，在那个时代，手工工人凭借直觉和对完美的追求，以丰富的经验和出色的手艺完成产品，好的产品往往承载着手艺人的社会信誉，一个出色的手艺人不仅会不断对工艺精益求精，而且会与周围的产品需求者形成良好的社会关系。那个年代没有质量管理，但是下意识中的质量观自觉渗透到产品生产、服务的各个环节。
随着工业化大生产的到来，产品生产开始大规模化，产品成本迅速降低，手工产品由于成本高、生产效率低而遭到冲击，逐步地退出市场。机器化的制造产生了产品标准，但是大量的产品却常会由于各种原因产生各种缺陷，在20世纪初，泰勒提出的科学管理中首次明确了劳动分工的概念，并提出将质量检验专门独立出来，形成专业工种。直到这时，质量管理才被真正提出，并随着科学管理被人们的接受而得到推广。
泰勒提出了靠检验把关的质量管理思想将质量管理作为一项专业劳动独立出来，但是单一的事后检验只能保证从企业流向市场的产品质量，这种质量管理方法成本高，而且难以找到质量问题所在的原因，更难以起到有效的预防、控制作用。这些缺陷随着生产规模的扩大和产品复杂度的提高，变得越来越明显。
首先提出解决方案的是当时贝尔电话研究所的休哈特（W。A。Shewhart），他提出用数理统计的方法来解决大规模产品质量管理的问题，并进一步提出了质量预防的观念，首创了质量控制图和质量控制的统计方法，当时应用在贝尔系统的西电公司生产现场，该方法当时又被叫做控制质量的“6σ”法。同时代提出将数理统计方法应用到质量管理领域的还有贝尔电话研究所的道奇（H。F。Dodge）和罗米格（H。G。Romig），他们一起提出了在破坏性检验情况下采用“抽样检验表”和最早的抽样检验方案。这三人成为了统计质量管理理论的奠基人，将质量管理理论带入了统计质量控制阶段。
在第二次世界大战中，美国为了保证军火生产检验效率，于1941～1942年组织了一批数理统计专家和工程技术人员，运用数理统计方法先后制定和颁布了《美国战时质量管理标准》，包括Z1.1《质量控制指南》、Z1.2《数据分析用的控制图法》、Z1.3《生产中质量管理用的控制图法》。这套标准在战后运用到了美国工商业界，达到了统计质量控制阶段的高潮。但是这套理论仅仅局限在产品检验和质量预测领域，忽视了产品品质和企业组织管理之间的关系，从而将产品生产和支持产品生产的各流程环节割裂开来，这种局部性的质量管理方式能够保证适合标准的产品，却不一定能够保证适合需要的产品。
到了20世纪六七十年代，世界著名的品质管理大师戴明博士（Edwards Deming）将品质经营的理念和其重要性带到了经济快速发展中的日本，改变了日本产品劣质、廉价的形象，在未来的几十年中，日本产品凭借出色的品质称雄全世界。而戴明博士将质量管理提升到品质经营的高度的观点，远远突破了统计质量控制的技术范畴，而得到了社会的重视。戴明所提出的PDCA环（Plan→Do→Check→Action）以及SPC（Statistical Process Control）理论和方法也得到了推广，并在20世纪80年代公开总结出了戴明质量管理十四法。
在同时期，另一著名的品质管理大师朱兰（Joseph。M。Juran）也从系统的角度出发考虑管理问题，提出了管理是不断改进工作，并建立了质量三元论（质量计划、质量控制和质量改进）。并且他提出了质量是一种合用性的观点，所谓合用性是指使产品在使用期间能满足使用者的需求。在这个观点中，第一次将用户的需求而不是工业标准作为了产品质量衡量的依据。而且朱兰博士指出产品质量是在市场调查、开发、设计、计划、采购、生产、控制、检验、销售、服务、反馈等全过程中形成的，同时又在这个全过程的不断循环中螺旋式提高，所以也称为质量进展螺旋。因此质量管理需要从全面企业经营过程入手，提出了全面质量管理（TQM）学说。该学说成为了20世纪最后20年的核心管理学说之一。
对全面管理理论进行支持的还有克劳士比，他首次提出了“零缺陷”概念，认为质量管理重在预防，质量问题是管理问题而不是技术问题，要从所有流程的开始做起，每个人都要努力做到“第一次把事情做对”，从而将质量管理的思想从靠别人转向了靠自己。
