这种文化深为专业人士所喜爱。他们能保有自己的特质与自由，不必被任何人管辖；同时又是某组织中的一部分，拥有该协会组织所带来的同事、资助与附带而来的其他好处，甚至还有商讨交涉的权力。
虽然专业人士可能会为了自己长期的方便，而接受他人的协调，但这些狄奥尼索斯型的人，并不认为有所谓的“老板”存在。
在他们的组织中，管理就像是家务事，看起来很必需，实际上只是一些琐碎的杂务；管理者则如同管家一样，没有什么声望。在身份地位的排列中，只不过像是周旋在歌星与演员们中间的一个经纪人而已。
狄奥尼索斯的文化可以营造良好的工作环境。
查尔斯·汉迪也曾在其中的一所大学工作过。专业人员通常都有工作保障，经过自己同意的薪资制度，合理分配的工作场所或势力范围，并享有独立运作的保证。对这些专业人员来说，这一切真是好极了。
但对领导人或组织，或是管理这些人的人而言，可就不是那么一回事了。
组织根本无法对这群人施加任何制裁——例如解雇、减薪、取消福利或惩罚，这些全都在领导者的管辖权限以外。甚至升迁或是选拔，通常也由一群地位相当的人来决定。这些专业人员并不乐意接受命令、填写表格，或在他们的计划上做任何妥协。
每个教师都喜欢在自己的教室当个不受干扰的国王，就如同每个医生都是他诊疗室的神一样。你只有被邀请时才能进去；被请求时，才能加以批评；经过同意才能发布命令。
因为这是需要大家同意的组织，管理者必须得到被管理者的同意才能实行管理，而不是由老板所赋与的职权来进行管理。这可能是民主，但是实施起来却非常困难，而且往往费力不讨好。
通常，我们不会在周围发现太多这类狄奥尼索斯的组织，至少不会在商业或工业的组织中看到。因为根据这些组织的章程，他们都有超乎员工能及的远程目标。
的确，对一般的组织或管理来说，狄奥尼索斯的文化是个让人害怕的东西——这完全是因为这种文化欠缺被托管的权力。当你只能借由大家的同意来管理事物，而每个人又都拥有否决权时，任何协调的努力都变成了无止境的协商。只有在每个人都能各行其是，完全不靠组织而确实运作时，问题才会比较少。
古代大型的市场中，各个交易商虽然在同一个屋顶下，但都是独立进行交易。由独立的耕作者、种植者和工匠所组织的行销合作机构，通常是可以被管理的（不过他们不会使用这个字眼），也不会有太多问题。他们不会去设定容易引起冲突的共同目标，也很少有人必须为了某个共同的利益，而不去追求自己想要的东西。
然而，“组织”通常都把共同利益摆在个人需求之前，因此倾向于尝试把狄奥尼索斯型的人，变成雅典娜型的人，以及把存在主义式的文化变为任务式的文化。
当然，就他们自身的利益来说，这样做是对的。然而“个体”都喜欢深植在狄奥尼索斯理念中的个人素质和专业特性。
现在除了医生和律师以外，还有一群根据交易行为来界定自己的“新专业人员”——比如“系统分析师”、“研究科学家”、“公共关系顾问”、“谘询人员”等等。
这些人认为自己是暂时将才赋借给某个组织的独立专业人员。他们通常都很年轻、有才华，能获得不受市场限制的开放薪资与声望。他们的言行就像是狄奥尼索斯型的人，而且只要他们一直很有才干，他们就能够这样生存下去。
因为组织非常需要他们，因而也就允许依据他们所同意的方式来管理他们。因此，专家团体、研究或发展的活动，也就越来越有存在主义的味道。
只要个人才赋受到重视，这种狄奥尼索斯式的风味可能就是必要的，而组织也会愿意去认可并配合它。
不过，狄奥尼索斯的信仰日益壮大，如今已不再只和个人的才赋有关了。我们都想要存在主义的好处，而不要它的责任、义务与风险。
这种狄奥尼索斯式的文化，可算是查尔斯·汉迪的伟大发现。尽管汉迪认为用狄奥尼索斯式的管理，组织最终或将为少数个人控制，而损害多数人的利益，这主要是因为缺乏组织授权的有效控制，然而实际上，管理者们大可不必担心，毕竟这类管理方式在现实世界中难得一见。
但在未来生活形态中，狄奥尼索斯式文化将要扮演重要角色。这就是查尔斯·汉迪如此重视这种文化的原因。
家庭文化
家庭的文化改变了吗？
从前，每个家庭的家长，如同宙斯一样坐在桌前统治一切。大家都知道他是一家之主。当他下命令时，大家都乖乖地按他的命令行动。
接着，阿波罗成为风尚。
每个人都有他的义务与身份。男人赚钱，女人负责家务，小孩则负责打理床铺等等。
后来，民主体制把雅典娜带进了家庭。其特色是原来的义务变成了任务、企划案，和小型的团体活动：
“你们两个为什么不……？”
或是“我们是不是该……？”
现在是不是轮到狄奥尼索斯了？
也就是讲求个体之间暂时的相互联结。
倘若彼此的个人利益开始分歧，就无法再施行这种相互的联结。共同的活动（比如假日）不能用认定或强行施加的方式，而只能通过磋商的途径来协调。
组织是不是也遵行类似的文化必然性？
倘若如此，我们正站在这条路上的什么地方？
五、你是哪一个？
你可能并不完全认同上述四个神祗中的任何一个，包括希腊人在类的大多数现代人，性格都是非常复杂，所受教育也是五花八门，因而他们所崇尚的人生哲学往往不止一种，同样地，你的组织理念也可能融合了上述四种不同的文化形态。
汉迪的分类是否适合你的经验呢？
这点只有你自己可以判断。
下面是迈克·曼可比通过对美国的公司所做的精心研究，从而得出了公司组织人物的四个分级。他的分类和查尔斯·汉迪的颇有相似之处，故尔这里列举出来供大家参考。
丛林战士（The Jungle Fighter）
他的目标是权力。他视人生舞台与工作环境宛如凶险的丛林，在里面，胜利者毁灭失败者。丛林里另外两个次要类型为狮子与狐狸，依其在丛林中生存方式的不同而有所差异。
公司人（The Company Man）
他自觉属于公司里的强者，具有相当的权力，他关心公司的人性面，颇在乎周围人们对其自身和公司的评价，致力于维护组织的公平与正直。
竞技者（The Gamesman）
竞技者属于新人类。他主要的兴趣在于参与富于挑战性的竞技活动，喜爱新点子、新技术和新方法。
技工（The Craftsman）
他的兴趣在于制造产品的“过程”，也就是从事技术性的工作。许多组织中的科学家便属于此类，他们宁可做自己的事，也不喜欢主宰或管理别人。
在查尔斯·汉迪看来，这四种管理文化依上述次序排列，颇有些历史演进的味道。
大多数组织都从宙斯式文化开始，所有的乡绅团体都是由创建者、老板或族长建立起来的，这些传统的部族是组织的第一种形式。
他们不正式，看问题相当直观，而且个人化。
这类宙斯型态的管理持续了很长一段时间，我们甚至可以拿英国的铁路来说明这点。英国铁路建于十九世纪，令人难以置信的不只是工程的浩大，还有同等重要的人力劳动——有超过二十万使用十字锹和铁锤的工人同时在工作——即使他们的组织只是由一群为宙斯型人物工作的粗工所组成的。
事情一直到工厂建立，带入了工作可以被细分成不同的“构成部分”（components），而不是统统累计起来的概念，才有所改变。现在是由一百组人将一件工程分割成一百个不同的小工程来工作。这种在工作方式上的改变，需要规则与程序，于是走向了角色式文化。
当这种角色式文化和新的蒸气动力科技，以及随后的电力科技相结合后，降低了巨额的成本。然而，这种一次只针对单一独特工程的工作方式，却造成了相当昂贵的文化，也无法对突发事件做出快速反应。
另一方面，专业委员会却也一直存在我们身边。不过，这种情形是直到环境变化的脚步加快，一种叫做“企划小组”或“任务小组”的管理技术开始被广泛使用后才开始的。而且，战争追求新发明的压力，常常是促使任务式文化成为组织方法的原因。
而现在，科技越来越专业化，开始让我们都成为狄奥尼索斯型的人。举例来说，“军队”的概念会很快地变成是“一群科学家”，这已不再是不可能的事了。
如果你检视大多数组织演进的历史，你会发现他们都是经由霸权式的宙斯文化，进展到角色式的阿波罗文化，并因变化与发展上的需要，添上任务式的雅典娜文化和存在主义式的狄奥尼索斯文化。
今天，无论多大或多小的组织，大多数都混杂着这四种文化。
然而对组织来说，要做的事不仅是供应不同的文化和神。阿波罗式文化所假定的秩序与理性，在属于雅典娜任务式文化的组织中，并不会产生效果。反之亦然。
其次，适当的文化必须运用在适当的工作上，如果宙斯式的文化运用在会计部门，肯定是行不通的。
以上两点，正是造成管理混乱最常见的原因，以后我们还会对它们作进一步的检视。现在，不妨谈谈晚宴上的游戏，也许可以让乏味的夜晚变得富有生气一些。
晚宴游戏
下次参加宴会的时候，不防试试下面文化诊断的基础模式。
首先，问你旁边的人，他是做什么工作的。
如果他回答说：“我替XX人工作。”
他说了一个他认为你应该听过的人的名字。那他应当是在一个宙斯文化的组织中工作。
如果他说：“我在XX公司或XX组织工作。”
接下来，他可能会说明一下他的工作职称。那么他是在阿波罗式的角色文化中工作。
倘若他先说职称，然后才提到组织。比如：
“我从事制造销售业务，或在XX公司工作”。
那么他可能视自己在组织中的范畴与自己为任务式的文化。
假如他说：“我是个律师”，或者“我画画”。
那么他便是个狄奥尼索斯型的人。
