于是汉迪问他：“‘我们’是指谁啊？”
“专门研究开发世界各国的一家投资银行。”他回答说。
“可是我不是经济学家，我在大学念的是哲学。”汉迪说。
这一切对他好像不打紧似地，他说：
“噢！不过是个好学校不是吗？星期二来和董事会一起吃个饭吧！”
汉迪去了。他们谈了许多事——政治、体育、世界各地的消息等等。没有半个人提起那份工作、经济学，或是汉迪过去的经验。第二个星期，他们就决定给汉迪那个经济学家新差事。两个月后汉迪便加入了他们。
他们给了汉迪一个很好的办公室、秘书，和〈金融时报〉（Financial Times）然后就扔下汉迪一个人走了。没人打电话给汉迪，没有留话、信件，什么都没有。一个星期后，汉迪去见他的朋友。
“在这里很好……”汉迪一开头说。
“很高兴你能加入。”他回答说。
“但是……”汉迪接着说。
“怎么了？”
“我不晓得我是不是可以看看我的工作说明之类的资料，以便让我对我的角色、职责、要报告的相关事宜，与整个组织的架构有点概念。”
“老兄，你到底在说什么？在这个地方，我们从来不用这类字眼的。你到底有什么困扰？”他满脸惊愕又忧虑的问。
“我到底要做什么？”汉迪于是冲口而出。
“就是做其他人做的事呀！找出一些可以让资源派上用场的机会、搭飞机去见一些人、找出一些热门的消息。你晓得的，也就是那些我们感兴趣的东西。要多找一些出来。”他接着说。
之后，汉迪回到他的办公室，开始替自己，并为他们担忧起来。
接着，汉迪看清楚是怎么一回事了。
他们要一个经济学家，因为私底下他们对这种急切却草率的做事方式有些忧虑。很明显地，他们迫切需要一些非常专业的企划评估。幸好汉迪正巧从上一个工作的机构，带来一整套企划评估专用的程序与图表。这些都可以很快地视情况加以修改，然后汉迪便能提议引入一些系统与程序，移到目前混乱的状况中来。
一个星期后，汉迪就弄好了。
董事长同意汉迪先在一场董事会中表达他的想法，他们都非常专注而且礼貌地听他说话。
最后，董事长感谢汉迪为整个工作所投注的一切心力，然后说：“我想一定是非常不重要的企划案，才有时间做这些分析吧？”
“唔……”汉迪说：“不重要的企划案当然也得做分析，更何况，在完成这些分析之前，你根本无法确定这案子是不是真的不重要。”
“嗯，你知道，也许我们是错的（他用一种英国人知道自己明明是对的口气说），但我们这群人一直认为，我们的成功，并不是因为我们比对手在‘周边的’提案上做了‘比较好’的决定，而是因为我们在‘重要的’提案上做了‘比较快’的决定。”
汉迪为自己做了辩护；不过，汉迪也知道他说得并没有错。他们是经营公司交易的经纪商，速度是最重要的事，决定是否正确则不是那么要紧。他们是宙斯型的人，而汉迪则属于阿波罗型的。
汉迪从来没有真的进去过他们那个圈子。”
在了解到自己的性格跟他们不同时，汉迪在他们把他踢出去之前，就先行离开了。
三、任务管理文化（雅典娜式管理文化）
这类文化在管理上采用非常不一般的方式。基本上，管理被认为和不断成功地解决问题有关。首先，必须去发现问题何在，然后针对问题提出解决的方法，调整适当的资源与策略，让会影响最后结果的人员所形成的团队开始运作，一切以最后的结果，也就是问题解决的实际情况，来评断其表现。
这种文化的图案是一张网。
因为它以整个组织体系的不同部分寻求资源与策略，以便能在特定的环节或问题上，将力量加以整合。不像阿波罗式文化的权力位处顶端，也不像宙斯式文化的权力位处中心，雅典娜式文化的权力是分布在网络的交接点上。
这种组织是由“突袭队式单位”松散连结而成的工作网，每个单位能够自给自足，但在整个组织体系中，又负担有特定的职责。
雅典娜是这种文化的代表。这位女战神是一位善于解决问题的巧匠和航海先锋，是荷马史诗中聪明机智的英雄奥德修斯的守护神，这位英雄在攻陷特洛伊后，在海上历尽千辛万苦，终于回到了他魂牵梦绕的故乡。
雅典娜式文化认为专家才是权力或影响力的基石，年龄、服务年限，或与老板的亲密关系都不重要。要对团队有所贡献，需要的是才能、创造力、新方法与直觉力。在这种文化中，有才华的年轻人得以绽放光彩，创造力倍受尊崇。
如果你年轻，充满活力，富于创见，那么这种文化对你来说将是非常适宜的。因为每个小组都有一个共同的目标——解决问题，因此，团队的每个成员都会积极热情地投入工作中去，工作的使命感强，而不会在意前述两种文化那种腐蚀性的个人议事冲突。
在有共同目标的团队中，领导权多半不是个热门问题，相反地，团队中的成员往往都会彼此相互尊重，在程序细节上也很少挑剔。当别人有困难时，其他人不会乘机加以利用，甚或落井下石，而会想去尽力帮助他。这是一个目标明确的突袭似团队，在这里，重要的是“小组”，而在阿波罗式文化中，重要的是“委员会”，在宙斯式文化中，重要的是“权力”，这便是这三种文化的区别之所在。
盛开中的“任务式文化”
汉迪有一个朋友在一家庞大而历史悠久的英国传统工程公司担任行政主管。
有一次，他到位于南加州的一家航空公司做业务拜访。
当时，正值六十年代末期，太空竞赛正达颠峰，而美国国防部正是全世界最大的顾客。在经费充足的情形下，航空企业将高科技的问题，诉诸一连串的解决对策。
尽管他并不知道，但飞航公司在当时却是成功的“任务式文化”的缩影。这些飞航公司，常有高达百分之三十的经理人具有博士学位，这种组织的正式结构属于矩阵式。
他们以“企划群”的方式来运作，而这些“企划群”又会不断地分解与聚合。
在当时，他们的资金是非常充足的。
汉迪的朋友满脸兴奋地回到了英国。他说：
“真是不可思议。在那些飞航公司里，不仅外头的阳光终日闪耀，连他们的管理人也都是年轻、聪明、个个领取高工资，‘而且’快活，整个机构还赚大钱。但在我们的公司……”
他十分恼火地说：“但我们却认为这些东西根本是无法相容的。”
这就是所谓的理想。
如果组织的产品就是“解决一个问题”的时候，这种文化的确可以运作得非常好。广告公司，研究与开发部门、顾问公司，都像是解决单一独特问题的工厂。但如果将“任务式文化”放进一个需要重复运作的环境中，那就会有麻烦了。对这种管理文化来说，无法预料的变化是个酵母。
假若要雅典娜型的人去制造铅笔，他们会为你造出最好的（或许也是最贵的）铅笔，或是瓦解整个制造过程，或者干脆放弃。
“雅典娜式文化”是相当昂贵的文化。
他们依赖的是会主动给自己开价的专家，他们常聚在一起讨论，谈话就得花钱，问题也常常不是一次就能圆满解决，所以也就难免需要试验和面对错误，而犯了错误即便很快就会被更正，也得花钱。
所以，这种昂贵的“任务式文化”通常是在扩张时期才会盛行，也就是当产品、科技或服务还很新颖，或是有企业联合组织能提供基准价位时，才会被赋与重任。因为在扩张期有足够多的销售渠道，可以让你以高价位战略获得成功。新科技或新产品也会一度产生某种垄断情况，直到整个科技稳定下来，或有对手出现为止。
在这种独霸一时的情况下，任务式架构的花费，可以由较高的索价或售价来补尝。
总而言之，“任务式文化”在冒险开拓新局面的时候，能运作得非常好。幸运地，也是在这些新局面中，成功也会赚够一笔足以支付一切开支的金钱作为报酬。
可是，我们总会面临困境，或者是不再需要冒险创新了，再不然就是遇到需要有永久性或按常规法则解决问题的时候。
这时候，“任务式文化”就会变得极度昂贵。这种文化不适合停滞下来，雅典娜根本不在乎家务琐事，也因此任务式文化通常兴盛不了多久。
如果“任务式文化”运作得非常成功，组织就会变得很庞大，而必须支付大量常规性运作或维护工作的费用，而这些都需要阿波罗式的文化参与。要是万一遭到失败，那是他们觉得非常难解决的一个问题，比如要一个合作良好的团队裁减半数的成员，的确是很困难的。此时，组织中通常会冒出一个宙斯型的人来处理危机，但连带地，组织的性质也会由雅典娜式的变为宙斯式的。
暴风雨中的雅典娜
十年前，欧洲的广告业正蓬勃发展，广告公司竞争得十分激烈。但这是指在品质与服务上，而不是价格上。因为在当时，价格还是订在成本的特定百分比上——非常有效率的附加成本体系。当时的广告公司，都是些领高薪而且有创造天份的人，而且通常是年轻人。
当时有人要求汉迪去考察其中一家公司的管理程序。
那是一家属于典型任务式文化的公司。那整个地方是由叫做“业务专户”（accounts）的临时企划群所组成的工作网。这些企划群是从专业职务上吸收来的人力资源，大多数的人，都在三个以上的专户上工作。
最后出来的产品——广告——有严格的标准，然而在执行程序和方法的管制与系统化组织管理者却并不要求各个企划群整齐划一。
这些企划群怎么工作？何时工作？都留给他们自己去决定。把人员编派到各小组去，这就是所谓的组织领导者唯一重要的管理任务。
员工的薪水一般都非常可观，定薪的标准主要是依据市场对你专业程度的认可程度，各公司间的人员流动率十分高。这里谈不上有正式的阶级区分，只能说有一个根据声望，而和年纪不太相关的非正式阶级存在。
钱不是最关键的因素，因为那时候挣钱并不是什么难事。
成功与否全仰仗大众认同与否，也就是说以有没有新客户蜂拥而来的成效来衡量的。
这整家广告公司，就如同一所豪华的艺术学校，每个人几乎都能赚一大笔钱来享受美好的生活。在这里，“管理”似乎不是个会被用到的字眼，也不是个被大家需要的概念。
两年后，全球性的经济不景气、通货膨胀和紧缩预算，使得广告市场低迷不振，这些情况重创了这些公司最脆弱的成本因子——也就是职员的薪水和他们的人力资产。
广告公司开始在价格上竞争，因为广告主要求更快、更好，以及更便宜的服务。成本开始受到控制，因为这时的企业，已不再以扩展市场的高额成本来运作了。
预算案、电脑列出个人开销、管理委员会、裁员、办公室缩减、薪水不涨反降、员工流动率减少、职员工会形成等等，表明这类公司正在走向衰败。
汉迪再度拜访总公司时，原来的那种任务式方式不见了。
“业务专户”群已纳入经营管理，必须遵守的程序和控制流程到处都是。人们会谈论“管理”，而组织高层人员也被不断替换：取而代之的是一些比较有管理理念的人。
他们开始讲究边际效益（profit margins）、成本效力与体系的完整性。
错误不再被容许，而是被控制与消减，但伴随着错误而存在的各种试验，也一并被取消了。广告界开始喜欢上一致性与可预期性，他们不再制作坏广告，不过有人则认为他们也不再制造好广告了。
突然间，整个公司就像是变成了另一种企业。原来的艺术学校变成了广告工厂，原先的“任务式文化”，现在已变为宙斯型人物掌握大权的“角色式文化”。
这一切是必要的吗？或许：令人难过吗？当然。“任务式文化”不太容易熬过暴风雨。
四、个性管理文化（狄奥尼索斯式管理文化）
狄奥尼索斯是酒神与歌神，他代表个性管理文化。
所谓个性管理文化，基本上是一种存在主义的文化。
而所谓的存在主义，乃是源于这样一个假定：这个世界并不是某个较崇高目的的一部份，我们也并不是某位神灵操纵的傀儡。所以尽管我们不由自主地来到了这个世界，但若有人能为我们和这个世界负责的话，那必定是我们自己了。
我们主宰着自己的命运。
这并非要我们去为自我放纵的自私行为做辩护；也并非要你套用康德（德国伟大的哲学家）主观武断的分类运用模式，认为自己所喜好的东西，别人也一样喜好。
要有“酒”和“狂欢”，就必须先有人酿酒，而这酿酒的人当中，怎么可能会没有我们——狄奥尼索斯的忠实信徒呢！
在其他三种文化中，个人都是从属于组织的。尽管其中“个人”与“组织”的具体关系形态可能有所不同，但“个人”都是被用来帮助“组织”达成目标，这一原则是决不能违反的。当然，“组织”也会视“个人”对其所作的贡献大小，而给予相应的报酬。然而在狄奥尼索斯式的管理文化中，却是“组织”来帮助“个人”完成目标。
怎么会这样呢？且看看下面的例子吧。
有四位各有专长的医生，同意共用一间办公室、电话、秘书，因而形成了合伙关系的公司。再想想不同的建筑师或律师在一起工作的情形，还有艺术家们合开的公司。他们的文化是一种为了满足员工的需要而存在的“公社式”文化，其代表图形是由各自独立的星体松散聚集而成的圆形小星团，如若有一、两颗星体离开星团的话，基本上该图形还是会维持原状不变，因为星体之间并不是一种相互依存的关系。
所以，狄奥尼索斯式的管理文化，在视个人才干或技术，为组织中最重要的资产的地区，就是再适宜不过的文化了。
