谈到营销，人们更多联想到的是消费品营销那种铺天盖地式的广告、促销、精美包装以致形成的社会影响力。但还有一类产品的营销更多的是在悄无声息中进行的，它们没有家喻户晓的认知度，也没有铺天盖地的广告。它们不易被人察觉的原因是因为它们只是用在生产最终消费品的制造流程中，或只是某种消费品的部件或原料，比如钢板或香精之类。但它们却实实在在可以策划，而且较消费品营销更能体现出策划的效果，因为它们不会出现一半的广告费不知浪费在哪里的现象。这就是B2B营销。
由于B2B的产品使用年限和技术复杂度高于消费品，所以其客户类型、销售过程、客户采购决策流程都大不相同。它必须有个足够大的基因才能装下遗传密码。在B2B营销中的常见问题有：
1.重分片管理，轻分段管理：按区域分片，而不是按销售过程分段。
2.过程管理失控：分片后，只能考核结果，导致过程失控。
3.企业资源变成个人资源：客户资源掌握在个人手里。
4.费用难以控制：由于过程不透明，费用审批失去依据。
5.企业良性文化难以建立：个人承包后，单打独斗。
6.老板在营销领域难以脱身：为避免主要客户资源流失，老板只有亲自上阵。
7.销售明星难以管理：掌握主要客户的销售明星，尾大不掉，难以管理。
8.客户开发、服务难以控制：针对结果考核，长远目标难以落实。
B2B的基因疗法特点
我有一位朋友刘总就是经营工业品的，如今他的最大烦恼是：为什么质量上来了，成本下去了，可销量仍在徘徊？
每当一向自信“有好的产品就一定能有好的销售”的刘总回首审视营销部门时，总是不禁暗暗摇头：还是起家时的那些老面孔，新人永远被排挤，素质差导致大客户打不下来；各办事处完全成为个体户，互相之间串货，钩心斗角。更糟糕的是他分不清到底是谁在做事，而谁又在混日子，每次召集上来讨论销售目标都让刘总头痛。
能想的办法他都想过了：为了激励他们，加大提成比例；为了加强刺激，各办事处的员工工资都由主任自垫，最后都在年终提成中扣除。企业看来不吃亏，可现实是越来越乱，企业资源变成了个人资源，整个销售市场都有失控的感觉。
刘总的问题并不是个例。毫不夸张地说，国内80%以上的工业品生产企业都用消费品销售模式销售自己的产品，而消费品营销的最大特点就是“分片”。在这种情况下就会出现种种问题，例如：由于业务员素质不一导致关键客户流失；没有过程管理，无法有效管理营销过程；只考核销量，导致业务员管理失控。
分片管理存在的问题是，无法判断业务员的业务能力及努力程度如何：一是因为这个片区的情况只有业务员本人知道；二是因为能踢临门一脚的业务员必定不多，如果只放到片区，将会造成人才浪费；三是无法考核业务员的主观能动性，因为此种情况下，只有包含了大量客观原因的销量可以考核，同时销售管理人员可以通过调整片区来进行寻租；四是在企业业务员用掉大量业务费用建立客户网后，往往企业资源就变成了个人资源，导致管理失控。
作为机构购买者与机构供应商之间的商务行为，B2B市场与消费品市场有着显著的不同：
1.客户的不同：用户规模大，数量少，布局分散，类型多。导致营销攻关过程长，难以短期内就在客户中形成影响力，品牌传播困难。
2.产品的不同：技术复杂，成本高；要求业务员既懂技术，又要协调用户内部工程师、使用人员与行政主管间的关系。
3.购买习惯的不同：非冲动型购买；长时期酝酿，多部门、多层次的集体理性决策。
此外，我们还可以概括出B2B销售的7大特点：
1.开发周期长：从初次拜访到最后成交过程非常长，大部分需要数月到数年。
2.客户开发的连续性：由于周期长，一段时间内有跟踪的客户、投标的客户，还有潜在的客户信息收集，等等。其开发过程是连续不断的。
3.偶然性市场：由于成交的复杂性，订单成交很难做精确的计划，往往下单都是在偶然间。
4.老客户的重要性：由于存在售后服务收入，再购买以及口碑，维护老客户比开发新客户的成本低，创造的价值更高。
5 。成交促进和规划：临门一脚是B2B销售的关键，策划好招投标是保证前期跟踪投入回报的重中之重。
6.样板客户的力量：没有什么比参观样板客户给潜在的客户冲击力更大的销售手段了。
7.量变引起质变：从收集信息，跟踪订单到成交，都是在大量的电访、走访的基础上成功的。这里，大数原则永远存在。
基于这些特点，我们就不难总结出B2B销售的基因疗法———分段结合分片。
事实上，B2B销售的核心就是一方面要对销售过程进行分段，专业人做专业事，另一方面则要对每段信息汇总考核，让销售过程透明化。这两个方面都涉及销售过程关键信息向管理者转移的问题。管控失败的原因也就是信息转移失败，存在信息不对称问题。在此销售员的欺诈行为背后的原因虽然没有采购员那么严重，但可能导致的结果却是一样的，即让管理者失去信息权。在混迹咨询市场这十多年间，我做任何一家企业的B2B营销咨询，都可以仅仅靠改变组织流程及考核模式，就立即让其大幅提高业绩。
分段管理可以将销售过程纵向分割出基因疗法的最小单元：
1.市场开发阶段：通过培训、峰会等形式催熟市场。
2 。信息收集阶段：通过CRM 管理和电访联系客户。
3.项目跟踪阶段：通过业务员联络客户科长级人员，跟踪项目。
4.签约成交阶段：通过首席业务员参与招投标、重大回款、
客户严重投诉等事件，解决关键的临门一脚问题。
这种管理方式第一是解决了高级人才的使用问题，做到专业人做专业事；第二是解决了考核难的问题：行业峰会考核聚众情况和达成意向情况，CRM 考核资料完整率和电话数及问题发现数，项目跟踪只考核信息收集完整及准确率；负责签约成交的不考核，纯高工资、高信任度，激励到位。
当然，最重要的一点是，B2B销售的基因疗法必须有良好的团队文化作支撑。
最关键的基因部分：首席代表
B2B销售按照分段式营销模式，基本上都会经过市场启动、信息收集、项目跟踪、签约、安装、售后服务等几个阶段。其中最核心的，就是签约时的临门一脚由谁来踢。这个人物，我们通常把他叫作首席代表。首席代表除了临门一脚的工作外，还有完成重大回款及纠纷等事件的处理工作。我在一个项目中曾有一个首席代表，每次遇到招投标或重大问题就由他出马。他可以在和客户第一次见面中就搞定问题，这看来非常神奇。那么，首席代表到底应该具备什么样的素质呢？
第一，敏锐的洞察力。
曾经有一个顾问同事专门请我喝茶，求教他以前在某地产公司工作时遇到的问题：“我看中一块地，汇报给领导。领导给我使用120万费用的权利，要我拿下这块地。我在一年中，见了房地局某处长10次，见了分管副局长数次，花了20万经费，最终还是没搞定。这是为什么呢？”
我的回答是这样的：“且不管你的做法是对是错或有没有法律和道德问题，你见了对方那么多次，却连他想要什么都没搞清楚，这就是问题所在。你的洞察力有问题。”
一个好业务员和一个差业务员的区别就在洞察力上。
多年以前，我在帮助一家企业做汽车漆营销的时候，遇到某车厂汽车采购员刁难，公司老总搞不定，最会忽悠的营销总监也没搞定，价格从105元降到82元还没搞定，因为竞争对手的报价已经降到了75元。最后，我这个顾问毛遂自荐去某车厂跑一趟。与对方采购员坐下交谈了三分钟，我就洞悉到对方的弱点。于是，我直接将价格抬到88元。对方采购立即离开座位不再理我们。跟我一起去的技术科长，已经慌得脸色都变了。我跟科长说：“即使我们现在开车离开，他也会追上来。”科长问：“为什么？”我就回答：“因为用来压我们价格的那个竞争对手的产品，对方车厂会担心产品质量，毕竟从来没有用过。而这个担心在前三分钟的交谈里就已经表露无遗。”果然，过了一会儿，对方采购又走过来：“87元怎么样？”我说：“你谈87元，我就和你谈105元，因为你压那1元钱压得没有道理。”最后，这笔生意以88元签订了合同。
第二，强大的谈判能力。
介绍谈判技巧的书到处都是，这里就不再赘述了。在中国，要做到谈判到位而不伤和气并不容易，最好的办法是不战而屈人之兵。还是以上述汽车漆谈判为例，在去之前，我就知道对方采购员会以他们销量大及我们老总很钦佩他们老板来压价。所以，在会谈一开始，我就说明：第一，这次来我们老总说了要尊重你们，但也给了我两个选择，即做和不做都行，就是一定要尊重；第二，本市场部目前正在调整，由于公司目前对我们考核利润，不再考核销量，所以我们正在删掉一些不赚钱的客户。这两句话说完，我就已经把他的桩脚打掉，就像在摔跤运动中，他找不到可支撑的着力点，重心已经不稳。因此，下面我想往哪个方向摔他都可以，而且不会闹到红脸。
首席代表一般都能熟练运用谈判三要素：信息、时间、权利。对这三要素的掌控，大多数首席代表是无师自通的，但想要老练地运用，则需要不断积累，绝不是只看一两本谈判的书就能达到的。毕竟这里的谈判不是一锤子买卖，B2B销售注重的就是细水长流，以及客户的辗转介绍。谈判中培养友谊，以致在专业上的惺惺相惜都是常见的场景。
第三，历经风雨的镇定和自信。
很多公司都给业务员准备了拜访语术。可实际情况是，说同样的话，未必有同样的效果。这就是首席代表特别的地方。
我们公司曾给自己的首席代表和一般业务员都做过角色扮演录像。在录像中，首席代表镇定自若，一般业务员由于紧张而手足无措。翻一翻双方的履历，就知道首席代表有过1993年期货起步时做经纪人的经历，要见100个以上的老总才可能做成一单，而这种天天被拒绝的经历造就了他今天的镇定自若。一个首席代表一走进客户的办公室，即使一句话不说，也能给人带来自信的气势。这不免令人想起《世说新语》中所记载的曹操的一个典故：据说，有一次匈奴派遣使者前来觐见曹操，曹操担心自己外貌丑陋，不足以震慑外邦，于是就想了一个办法，让外貌威武的崔琰冒充自己接待来使，自己则拿着刀扮成一个卫士站在一旁。接见完使者之后，曹操便派人暗中去询问匈奴使者：“魏王如何？”使者回答说：“魏王雅望非常。然床头捉刀人，此乃英雄也。”（魏王风采高雅，非同一般。但是座位旁边拿刀侍立的这个人，才是一个真英雄啊！）由此可见，真正的英雄总有一种不凡的气质，决非身材、相貌、服饰等所能掩饰或冒充的。
第四，独特的亲和力。
我曾经介绍一个朋友甲去另外一个朋友乙的公司销售医疗器械。一年后，那个做老板的朋友乙来向我抱怨甲：“这个人看起来不错，敢于见院长，谈话也可以。可是一年花了20多万元，一单也没有成。”问题在哪里？问题在于甲虽然谈吐不错，但难以交到朋友。而朋友乙往往和院长见上一面就成了朋友，只有成了朋友才好谈其他更深入的话题。
首席代表没有亲和力，就变成了只开花不结果。厉害的首席代表还能在首次见面的饭桌上就把重礼送出，并且完全照顾到对方的自尊，这就更是高手了。
首席代表可遇而不可求，中小型企业往往就是老板本人充当这个角色。首席代表在业务上一般不分区域，哪里要下项目就去那里。首席代表的个性一般都比较强，这是与他的工作性质相匹配的。没有个性的人如何能给客户留下印象？但个性强的首席代表往往又是颇令老板头痛的。其实，很多老板可以反省一下，自己当年不就是因为个性强才出来自己干的吗？做老板是求财，而不是求自尊的。这点不成问题的问题在中国却成了一个普遍的大问题：老板的自尊、面子高于一切。
首席代表是B2B销售的核心，也是公司销售部门取得良好业绩的关键。就凭这点，老板们也要放下自己的自尊，学学美国第一华裔CEO王嘉廉。王嘉廉的公司曾有一个员工和副总裁发生冲突，一拳把副总裁的鼻梁骨打断了。事后的处理出乎所有人意料，那个员工不但没有受处分，反而被提拔了。别人问王总缘故，王嘉廉便说：“他能干，你让我怎么办？”
B2B销售基因疗法的操作步骤。
“操作手记”
B2B经销商管理变革案例
老纪年纪不大，40岁出头。说起来，他在业内也算个人物，由代理备件到代理整机，短短不到两年就把同一区域的做了15年的整机代理商挤垮了，在业内很是风光了一阵，厂家请的咨询公司都把他作为案例了。
2011年前后，我作为厂家的顾问曾拜访过他，交谈中很是投缘。不知是因为我能喝酒还是我的管理理念吸引了他，之后他就常来电话邀请我去看看，即使他的厂家已经请了营销咨询公司：“来吧，你们那里热，我们这北方海滨城市凉快，我提供五条龙的服务。”
老纪在当地临近的两个城市有四个店。说实在，我最担心的是因店多、分散而造成管理失控、费用流失。一路拜访下来，我的心放到了肚子里，不由得感叹这里的民风纯朴。但与此同时，老纪在员工心目中过于威严的形象，以及员工在他面前战战兢兢、不敢直言的样子让我产生了另外一种担心。
三杯酒下肚，老纪才吐出了真言：“这两年业务停滞啊！”
我平静地说：“让我先和你的员工聊聊吧。”深入一线，了解一线员工的想法是我一贯的工作法宝。
访谈结果很常见，代理品牌是二线品牌，客户很挑剔。发展下线经销商条件难谈，即使做进去，往往也是作为补充品牌，难以成为主打品种。小单可以谈下来，大单往往连门都进不了。杀价，杀价，永远在杀价。
回头，我便问老纪：“多久没有和员工做深入沟通了？”
老纪挠挠头：“很久了。”
“我明天给员工做个培训吧。”
“好好好！”于是老纪兴奋得张罗开来，“陈‘教授’明天给大家培训，通知各店所有人员下午一点到总店参加培训。”
我提议：“买箱啤酒。”
“什么？培训要喝啤酒？”
连女秘书也嘻嘻直笑：“这是培训还是开派对？”
老纪眼睛一转，明白了我的意思：“喝酒，过啤酒节嘛。”事实上，这箱啤酒能否浇开员工与老板隔阂的块垒，我也没抱太大期望，只希望能做到畅所欲言就不错了。
酒斟上了，培训开始。我清楚和营销人员在一起培训也好，开研讨会也好，总是要面临他们的挑战的。这次不如先让他们讲问题。我也表态，如果我回答不了他们的问题，我立即下课。
问题一：客户说我们质量可以，价格太贵，所以总是面临杀价问题。
答：在这里，价格不是价格问题，价格是成本问题。不是我们的成本，而是客户的使用成本问题。既然承认我们的质量好，就说明在他们使用过程中，故障率比较低，所以会降低他们的使用成本，相比这点差价又算什么呢？
问题二：每次客户用我们的设备总是要试用一段时间，而且一点小故障就要退货。而一些国外品牌的设备就不需要试用，而且故障出现了也好协调。总之，我们的产品很难做。
答：如果我们的产品好、品牌好、质量好，那么我们还算在做销售工作吗？诸位就变成送货员和收款员了。正是因为还有质量不那么好的、品牌不那么好的厂家存在，才有我们这些代理商生存的理由。
问题三：大客户做不下来怎么办？
答：依你们现有的能力，大客户当然做不下来。刚才看到你们老板书架上有本书《卖产品不如卖自己》，我改一下：卖产品不如卖老板。谈不下的大单，一定不要勉强，立即反映给老板，让老板去谈，甚至要求厂家派专家来谈。因为你们现在跟大客户还不能做到素质对等，所以难谈。
问题四：销售过程中，谈不出差异化这么办？
答：这就是我下面要在贵司实施的营销变革理由，我们可以做出差异，并且能做到的就是建立自己的服务品牌，它独立于代理的产品之外，又服务于代理产品销售。
培训结束，秘书还在清扫一地的瓜子壳，老纪就迫不及待地把我拉进他的办公室，问：“刚才你说的服务品牌该怎么做呀？”
我笑了一下：“现在，你的员工表面上认同我的说法，可要他们一起来把服务行为标准化，并坚持下去做成品牌，在思想上还有相当大的距离。首先要加强执行力建设。”
“怎么做？”
“在公司及各店实行早晚会制度。说出的，一定要做到。做不到，就要罚，要奖罚分明。军中无戏言，老板说话算数，员工执行到位。不搞反复说教这一套。”
离开老纪这些天，仍然放心不下。又电话沟通了一下。老纪说：“做不到的都罚了，说了就要做嘛。”
我说：“不错，业务量要上来，你这个大业务员要占新业务量的70%～80%。要给业务员提出帮你预约大客户的指标。”
老纪问：“是不是要制定制度？”
我回答：“罚要先说明，奖励要有意外性，给他们点意外之喜。公司不大，还是先忘掉制度吧！”
这些变革建议或许不符合科学管理的内涵，但我相信管理更多的是一种洞悉人性的艺术。
