A C公司是世界领先的机械设备公司，来到中国已经有20年。这几年却为了CRM（客户关系管理系统）不能有效落地而头痛。我们接到这个项目后，很快知道我们的对手是一些著名的跨国咨询公司。我有信心的原因是我知道B2B营销有着全世界共有的规律，而这些规律已经被西门子、麦肯锡等巨头总结得非常到位了，而需要我们本土咨询的关键，就是因为涉及了复杂的本土文化问题，以及执行力问题，等等。
在我们第一次拜访客户时，客户详细介绍了CRM 执行中的各种困难：输入过于复杂的问题，后台资料问题，网络问题，等等。同时，客户对该变革项目提出了“业绩要提升，新客户比例要增加”的要求。
于是，我们的意见是：先忘掉CRM，公司的问题出在业务流程上。现在的经理只关注结果，忽视了对业务过程的管理。经理不做过程管理，当然没有动机使用CRM。而B2B销售如果没有过程管理，就和没有管理一样。
2010年2月3日，英利绿色能源宣布成为2010年南非世界杯足球赛官方赞助商。“向来低调”的英利突然高调赞助世界杯，一时吸引了无数眼球。各方对此大感意外的同时，也形成了不同的意见，一夜成名的“英利式营销”也饱受质疑，特别是对于其产品并非快速消费品，却采取了类似于可口可乐、麦当劳的营销方式。最后，专业人士指出，欧美发达国家居民应用太阳能的潜力很大。数据显示，德国光伏市场已接近50%属于居民屋顶。这些数量庞大、分散的居民用户往往只会根据企业知名度选择购买太阳能光伏设备。英利赞助世界杯，无疑能加大其品牌在普通老百姓中的印象。
如此说来，英利本质上就不是百分之百的工业产品了。那么，工业产品的营销有什么特色呢？而跨国B2B销售又会存在哪些问题呢？
即使是销售给企业的B2B产品，也会因销售的客户不同而存在不同的销售模式，例如，工程机械是一种显然不属于消费品的产品，但在我国最终购买者居然是以个人（个人购买出租）为主的。即使同类工业产品的销售模式也会由于型号的不同而不同，比如大型设备与小型设备相比，销售周期就会更长。一个典型的工业产品销售过程相对于消费品是非常漫长的，短则数月，长则两三年。
B2B市场的特点决定了B2B 销售管理必须对过程进行“基因疗法”，而在这个过程中，分工能够更有效地发挥各个层次专业人士的特长。不论是中国企业走向国外，还是国外企业进入中国，这种对过程实施“基因疗法”的模式都是走向成功的有效路径。
1989年被逐出广交会的飞跃缝纫机的邱继宝没有自暴自弃，相反地，他花了500元在罗湖口岸找了一个回港人士帮忙买了本香港的黄页电话号码簿。通过逐个给港人寄样本和照片的“笨”办法，他结识了香港针车有限公司董事长冯文杰，使飞跃缝纫机于1989年打入了香港市场。不久之后，他又从政府机关部门借了一个翻译，背上缝纫机踏上了“进军”拉美、非洲之路。飞跃创业初始，靠邱继宝一个人完成了工业品销售的全过程，随着公司的壮大，建立了国外贸易部，开始了销售过程的分工。
德隆控股的合金投资生产的电动工具产品百分之百出口，由于缺乏品牌支持，产品在国际市场上竞争力不强。为了改变公司在国际市场上没有国际品牌的“不正常现象”，从1999年开始，德隆的行业研究部门开始对全球的机电行业进行认真调研和仔细筛选，最终选择了美国的缪勒公司作为收购目标。2000年下半年，德隆下属企业沈阳合金同美国缪勒公司结成战略联盟，通过缪勒公司成熟的销售渠道，对国内小型发动机及其下游产品进行整合，产品顺利进入了国际市场。
德隆对缪勒公司的成功收购印证了德隆国际化战略的途径：在全球范围内整合传统产业市场和销售渠道，一次性解决了复杂的工业品销售管理问题，提高中国传统制造业产品的市场占有率和市场份额，以此重新配置资源，通过国际区域分工优势的整合，创造更大的价值空间。
无论是飞跃从电话黄页开始，还是德隆、英利的高举高打，都不能回避B2B销售独有的特色：产品复杂、销售周期长，对专业人才要求高。
做好专业分工及“基因疗法”才是B2B企业必须要修炼的内功。所谓“练拳不练功，到老一场空”，像AC这样的国际行业巨头也不能跨越练功阶段。大家共同的问题是，我们是否具有“基因疗法”的文化？如果没有，如何去建立？这也正是我们要帮助AC及其他国内外企业做的工作。其改变过程是：先通过变结果导向的激励方式为过程导向，形成团队文化，造成对客户关系管理系统的“饥渴”，最后通过客户关系管理系统完善销售的过程管理。
