公司的架构及企业文化，必须兼顾来自不同地方同事的期望与顾虑。
现在是一个多元的年代，四方八面的挑战很多。我们业务遍布55个国家，公司的架构及企业文化必须兼顾来自不同地方同事的期望与顾虑。
所以灵活的架构可以为集团输送生命动力，还可以给不同业务的管理层自我发展的生命力，甚至让他们互相竞争，不断寻找最佳发展机会，带给公司最大利益。公司一定要有完善的治理守则和清晰的指引，才可以确保创意空间。例如长实，长实在过去10年有很多不同的创意组织和管理人员，他们的表现都很出色，所有项目不分大小，全部都是很有潜力和有不俗的利润。
——李嘉诚《全球商业》的专访
背景分析
在一次访谈中，李嘉诚回答了关于公司架构的问题。在他看来，“商业架构的灵活制度要建基于实事求是、有自我修正挽回的机制。我指的不单纯是会计系统，而是在张力中释放动力，在信任、时间、能力等范畴建立不呆板、能随机应变的制度。你们也许听过我说企业应在稳健中寻找跳跃的进步，大标题下的小点包括但不局限于：开源对节流、监督管治对创意和授权、直觉对科学观、知止对无限发展等”。
建立减低失败的架构，是步向成功的快捷方式。在实际操作过程中，李嘉诚也践行着自己的这套准则。1979年收购和黄的时候，李嘉诚首先思考的是如何在中国人流畅的哲学思维和西方管理科学两大范畴内找出一些适合公司发展跟管理的坐标，然后再建立一套灵活的架构，发挥企业精神，确保今日的扩展不会变成明天的包袱。
如今世界经济的局势并不令人乐观，成功没有捷径可走，更不会发生像变戏法一样的改变，成功永远与创意捆绑在一起。只有在充分了解自己的前提下部署出一个合理的架构，才能让团队的力量真正地发挥出来。一个企业的管理者，团队的领跑者，纵有国际视野、全景思维、长远的眼光，用务实创新的态度去收集第一手的讯息，为后面的行动做出最有利的准备，这些都是必要的，但这一切的必要都必须建立在一个合理的架构之上才能得以充分发挥。否则，先不说能否战胜自己的对手，可能连自身的障碍都无法突破。
拓展透析
关于公司的架构，德鲁克曾经提出过一个架构的观点：一个企业管理者，在进行组织架构之前，必须充分考虑清楚4个问题：
第一，组织中应该有哪些构成部分？第二，哪些部分应该结合在一起，哪些部分应该分开？第三，与各不同部分相称的规模和形式应该怎样？第四，各不同部分之间的恰当配置和关系应该怎样？在回答了这些问题之后，管理者就会对组织结构的设计有了总体上的规划。企业作为一个组织，迫切地需要正确的组织结构。因为一个企业要想从单纯的小企业逐渐成长为复杂的大企业就必须有合适的组织结构。
关于公司的构架，向来没有一个固定的模式，大公司有大公司的构架方案，小公司有小公司要注意的问题。下面以与市场联系更为紧密的小公司为例，谈谈公司的架构问题。
曾任GE公司董事长的韦尔奇曾指出：必须在大公司的庞大身躯里安装小公司的灵魂。应像大公司那样思考问题，精简机构，增加灵活性，并且像小公司一样去行动。
利丰是一家大规模的公司，业务遍布全球40多个经济体。如何保持大企业的灵活性和弹性对利丰来说至关重要。从多年来开展国际商务贸易的经验中，利丰体会到，一个成功的企业必须像大公司一样思考，像小公司一样行动。
利丰公司的组织架构是以小规模的产品部门作为基础，并非常重视每一位部门主管，能够发挥他们的创业精神和行动力量。在利丰公司，这些部门经理被形象地称为“小约翰·韦恩”（约翰·韦恩是一名好莱坞演员，扮演勇敢而又富有正义感的西部牛仔，以为理想及原则挺身而出让人们熟知）。之所以用这个称呼，是因为利丰公司希望部门经理不要只坐在办公室里处理文档，他们还要主动地外出了解市场、寻找机会。利丰的各部门有充分的自主权，所有涉及为客户进行生产的决定，如使用哪家工厂，停止发货还是继续发货等，都由部门经理决定。这样，利丰的每一个部门都由一个“小约翰·韦恩”负责，利丰要求他们要像管理自己的公司一样来运作这些部门。而且，每一个“小约翰·韦恩”还有自主招聘员工的权利，根据工作性质设置不同的专门小组，如原材料采购、质量控制、运输物流、跟进订单及信息支持小组等。而利丰总部则根据小部门的需要提供后勤服务，如财务资源和信息技术，以便每个“小约翰·韦恩”都可以专注于自己的业务。
从管理学的角度看，利丰这种横向综合的“小团体”组织既能够在组合、解散或更换时迅速响应市场的变化，又能够将大公司和小公司的优点结合起来，在没有大公司趋向官僚主义的缺点之外，还具有小公司能做到专业化的长处，而且在小公司的背后又有了大公司雄厚的后勤资源。
关于企业架构的把握这一点，联想做得非常不错。2011年中国企业国际化的榜单中，联想集团以81.04分，仅输华为1.72分的差距排名第二位。用柳传志的话说，对IBM全球PC业务的并购整合历经波折，到今天终于可以用成功来定义。联想对IBM PC的收购可谓历经险阻，闯过了重重险滩。交易完成后，各种预料中以及预料之外的困难接踵而至。
现任联想集团高级副总裁、新兴市场总裁陈绍鹏回忆并购之初，大家没有想到遇到的第一个难题是“部分并购”的困难。“如果复盘，我觉得部分并购的难度甚至可能大于整体并购。”部分并购之后，各个环节还与原来的IBM架构体系相连，又要与新的架构组织整合，而两个架构体系的行为方式完全不同，随时都可能出现排异反应。合并之后很长一段时间，供货慢成了客户抱怨的重点。“很长时间内很多工作人员必须在两套系统内同时工作，这种工作方式让大家精疲力竭。”陈绍鹏说。联想最终在2008到2009财年以2.67亿美元巨亏迎来合并之后的最大挫折。但经过联想集团内部对这些问题的不断调整，将全球市场分为“成熟市场”和“新兴市场”两种战略的出台，联想战胜了这些困难，实现了“由中国人来领导一个真正国际化的企业”。
回到最开始的观点，就像李嘉诚说的：现在是一个多元的年代。“多元”这一时代特性，也为诸多企业管理者提出了新的要求。不论是为了保证企业的基本生存还是为了让企业能够在业内异军突起，“灵活”都是新时代的硬性指标，唯有做到灵活架构，才能以不变应万变。
