戴尔(Dell)
“戴尔公司看来是为网络时代应运而生的，迈克尔·戴尔向我们展示了他如何把远见卓识化为强有力的现实——一个堪称典范的公司。”
——安德鲁·S·葛洛夫 英特尔公司董事长
1984年，19岁的迈克尔·戴尔在刚入学不久便在得克萨斯大学奥斯汀分校成立了以他自己名字命名的戴尔计算机公司。最初公司的业务是向奥斯汀地区销售升级电脑及设备等，而现在的戴尔计算机公司生产全系列的个人电脑产品，并以其直接面向客户、按需订购的销售方式而闻名于世。
今天的戴尔公司已成为全球最大的个人电脑制造商，尤其在低价PC市场更是占据了无可争议的领导地位。1998年，它的品牌价值达90.43亿美元，名列全球品牌榜第26位；在2001年美国《商业周刊》和Interbrand公司共同评出的2001年全球品牌排行榜中，由于世界经济整体不景气以及新经济企业的普遍下滑，戴尔的品牌价值下降至82.69亿美元，排在第32位；然而，戴尔的市场份额已从1999年的10%上升到2001年7月的13%，超过了康柏而跃居第一，并且是PC制造商中少有的盈利企业。2000财政年度戴尔的营业额为318.88亿美元，名列《财富》杂志全球500强中的第122位，在“美国最受推崇的企业”中居第10位。
长期以来，蓝色的“DELL”品牌标志和“DIRECT WORLD”展示给人们的戴尔的经营模式，以及公司始终坚持的“让顾客得到最大实惠”的经营理念，不仅赢得了极高的顾客满意度，并且获得了许多世界知名的专业奖项。
一个仅创建16年的公司，如何能取得这样巨大的成就？其营销策略的成功是重要原因之一。
一、产品及服务策略
“一切以顾客为中心”是戴尔公司在整个营销策略中贯穿始终的最基本原则，这一点在产品策略中显得尤为突出。
（一）优质低价的产品定位
定位实质就是为产品确定和树立起一个与自身产品特点相符的，能在顾客中形成一种区别于其他产品的产品概念。
戴尔公司在IT业界首创了“直线订购，按需配置”的销售模式。由于节省了不少销售的中间环节和公司的库存，使戴尔的产品价格具有竞争力。
购买过戴尔产品的人可能都知道，戴尔计算机公司销售的均为低价、高质并按客户需要所特制的产品。在与竞争对手同等质量或更高品质的情况下，戴尔的产品却便宜许多。比如20世纪80年代中期，当时的戴尔公司在《PC周刊》和《PC杂志》的广告中，推出了价格比较：IBM的6MHE机器定价为3995美元，而戴尔的12MHE机器定价仅为1995美元，这是典型的优质低价定位策略的例证。优质低价的产品定位也是公司一直以来保持市场占有率的主要原因之一。
（二）产品开发策略
产品开发是企业生命延续的关键，每个企业在产品开发上都有相似或相异之处，戴尔的产品开发就是在相似中求得与众不同。
1.按需制造的产品
我们熟知的产品开发方式是由科技人员设计后生产或是考虑“我们来发明个新产品，看是否能推销给有购买意愿的顾客。”而戴尔公司却直接面对客户，与客户进行互动交流，并作为第一家依顾客的要求直接定做个人电脑的公司获得了极大的成功。这种全新的销售模式使戴尔公司得以在20世纪90年代初电脑业的第一次消费者满意度调查中，便遥遥领先于竞争对手而一举夺冠。
长期以来电脑制造商们按自己的设计，配置好产品向顾客推出，而戴尔公司却通过电话、网络等直接销售模式与顾客联系，按顾客需求配置、制造产品。比如，顾客告诉销售人员，他需要的是一个软驱加两个硬驱，或是一个硬驱加两个软驱，公司完全免费为顾客度身订做，它使顾客感到自己在使用的是自己设计的产品，满足感和适用性远高于一般被动接受的产品。
2.跟随者的产品开发策略
在以高科技为中心、产品淘汰迅速的计算机行业，几乎所有厂商都试图推出最先进的产品，以期获得在行业中不断领先的地位。戴尔却对人们说：“我们不想最先做出某项产品，再期望顾客购买，而是把眼光放在顾客身上，针对他们的需求和意见来设计产品。”戴尔为何会产生这种想法？
1989年，戴尔公司设计出一个可堪称伟大创意的“奥林匹克”产品开发计划，它的系列产品包括台式电脑、工作站和服务器。“计划”就技术层面、产品线而言绝对合理。然而，在宣传介绍新产品出场时，顾客却说：“我们不需要这么多技术，但还是感谢你们。”由于无法说服顾客买他们不想要的产品，“计划”也因此失败。
通过这个教训使戴尔认识到做产品不能只重科技因素，而放弃以顾客需求为前提。同时他们也找到了一条更适合公司发展的道路：不做时代先锋，却要后来居上。这样的做法好处有三：首先，降低风险，可在快速科技转换中取得优势；其次，后发制人，针对领先产品的缺陷，以顾客需求加以改进，更适合顾客使用；再次，就长期发展而言，调整投资步调才能有效配合稳步发展。
（三）服务策略
市场竞争的国际化，使得竞争的领域已不局限于生产和销售什么样的产品，而更注重为顾客提供怎样的服务和技术支援等。
在戴尔公司，“服务至上”这条服务理念在成立之初便已确立，并一直伴随其成长发展。
1.上门维修服务
1986年，也就是在戴尔公司推出电脑功能最强的12MHE的286电脑的同时，它又第一次在业界推出了上门维修的服务概念，即电脑出现故障，顾客不用奔走，只需打一个电话，在次日（现在缩短到2～4小时即到），公司便派人维修。这不但使服务效率极大提高，且为顾客提供了方便。
2.针对性的服务
（1）根据顾客群不同特点，进行针对性服务。一般消费者需要的技术支援很多，公司的技术人员便以简单易懂的方式为他们解释说明；大公司需要的均为复杂、附加值高的技术支援，当他们寻求帮助时，则需双方技术人员深入详谈。如：纳斯达克股票交易所的最大问题在于每万分之几秒就得向美国南北部交易所提供完全一致的最新股票行情，对此，戴尔公司便特派技术人员在纳斯达克现场监控随时处理问题；而对极少数几个全球性大客户则实行专一整合服务，公司都特派业务小组，专门对此客户的特殊需求提供服务。如：在波音公司，戴尔公司派驻的技术服务小组超过30人，提供所有相关电脑业务。可以说，戴尔公司已成为波音公司业务总体中不可或缺的一部分。
（2）根据产品的使用特点，提供相应的服务。台式电脑、笔记本电脑与工作站的问题一般出现白天，技术人员可在白天进行维修；服务器因不能在白天大多数人使用时关机，因而公司必须提供全天、全年无假日服务以防止服务器随时发生的故障。
了解不同顾客的不同需求，将这些信息和意见试着纳入公司的运营策略中，企业的产品、服务才能真正为顾客所接受。
3.网上服务
自1994年戴尔网站www.dell.com的推出后，通过网络传递技术资源信息或寻求支援成为现实。
由于网络的日益普及，网上的技术支援比例渐高，顾客也更多地愿意通过网络进行咨询与订购。在网络上，公司尽量保证在无品质落差的前提下，缩减服务顾客所需的资源与时间。
最近，戴尔公司在网站上增加了一种“自我诊断”功能，它提供了数百种解决问题的方法，并以互动方式引导顾客解决常见问题。
二、价格策略
价格是企业利润的源泉，是企业发展的根本。与IBM的高价定位不同，戴尔公司将自己的产品定位于低价。通过直效营销、量身定做等方式，戴尔公司坚持为客户节约成本、为市场提供质优价低的产品。
通过必要的低价格和阻止竞争对手进入市场的手段，从而扩大市场占有率，同时获得对市场一定程度的控制，并为企业带来更大的效益，这便是低价策略的优势所在。
戴尔在创立公司时，便期望制造、销售低价优质的产品奉献给他的顾客，他们始终利用低价策略保持其在市场占有率及销售额上的领先地位。无论在最初的台式电脑和笔记本电脑市场，还是在后来进入服务器市场时，戴尔公司都利用此策略在快速建立市场份额的同时迫使对手也降低价格。1995年，Power Edge服务器由戴尔公司以低价推出的第一年，便使竞争对手同类产品的市场份额降低17%，在随后的一年半时间里，公司又以低价推出拥有单一与双重处理器的Power Edge服务器。凭借这种以低价优质策略进行的市场攻坚，使戴尔公司到1998年便超越了IBM和惠普，取得全美第二、市场占有率达19%的好成绩，并成为全球第三大服务器供应商。
由于戴尔公司一直秉持以顾客为中心的经营原则，无论从设计到制造都以顾客订货需求来进行，从而完全消除了购买过量配件、产品库存积压、赔钱抛货等造成的不必要的间接成本；加上直接销售模式，减少了经销商额外加收的25%～45%的费用。这也就是戴尔公司成功运用低价策略的主要原因。
三、直效营销模式
直效营销是随着现代邮政、信息、网络等技术发展起来的一种产品分销模式。最初直效营销的方法只有直接邮购、目录邮购，后来又出现了以电话、广播、电视、网络等为载体的新型营销方式。直效营销的出现，不仅降低了企业进入市场的高额成本，还为消费者节省了时间，使购物变得方便有趣。直效营销模式在近年得到了迅速发展。
在计算机产业的早期，所有电脑公司都通过电脑经销商来出售产品，于是间接的分销渠道方式成为了行业中的习惯模式。戴尔却坚持着“将产品直接销售给顾客”的想法和决心，走过了16年的风雨历程。事实证明，直接销售大幅度降低了销售成本，使公司名声大振，营业额也直线上升，成功的低价策略使公司得以迅速发展，以1988～1998年的10年为例，公司股价上涨360倍，公司从1984年1000美元起家，发展到2000年的年营业额270亿美元。戴尔的品牌成为电脑业直效营销的代名词，成为优质低价电脑的象征。
戴尔公司成立之初至1994年主要通过电话营销方式拓展其业务，伴随着网络时代的到来，公司网站的推出，戴尔公司的直效营销模式得到了更新、更有效的延伸。
（一）电话营销
电话营销是利用电话直接向顾客介绍产品、交流信息，最终达到销售产品的目的，通过这种互动的沟通使顾客购买更加方便快捷，同时也提高了产品的附加价值，满足了顾客个性化的需要。
电话营销在方便消费者购买的同时，也为制造商在降低库存、降低成本等方面带来诸多益处。通过电话使戴尔公司在制造产品前已清楚了解顾客想要的产品或配置，因为在确定顾客需要后才生产产品，减少了戴尔公司零配件及成品的库存，解决了高库存量所带来的储存成本和资金占用等问题，特别是在快速发展的IT行业，零配件产品更新速度极快，零配件价格以每周1％的幅度下降，增加库存就意味着增加制造成本。在这一点上，戴尔有着深刻的教训。
1989年，在电脑市场的繁荣达到一个高峰的时候，戴尔公司买进的存储器大大超过了实际需要，此时恰逢存储器的容量从256K提升到1MB，公司立即被这些一夜之间就已经过时的存储器深深地套牢了。公司只能花很大的精力低价处理这些存货，这个事件大大减少了公司的收益，使整个季度的每股收益只有1美分。这次深刻的教训更加增强了戴尔公司直接销售、减少库存的决心。
通过直接销售，戴尔公司与大型跨国公司、政府部门、教育机构、中小企业及个人消费者建立了联系。公司通过免费直拨电话向他们销售产品，客户在电话中的诉求及技术提问中的80%以上能在10分钟内得到解决。目前，戴尔公司每天能接到5万个此类电话。直效营销模式使得戴尔可以在交货30天前收款，无需向第三方借贷；库存量从一年前的7天下降至4天，远远低于竞争对手康柏的24天，从而大幅度降低了成本。
（二）网络营销
随着科技的发展和网络的普及，网络经济已成为当代人民生活中的重要组成部分，而网络营销也理所当然地成为现行的直效营销最佳模式。在网上，消费者可根据自身需求与提供产品的上网企业联系，进行咨询、交流或购买等活动。
网络营销以更快速、更经济、更有效的特点，使直接销售的经营模式得以合理延伸，同时也使戴尔公司的三个目标得以超值完成：简化交易过程、降低交易成本、加强与顾客联系。
高效的网络营销模式可以使公司按顾客在网上填制的订单随时订制产品，不会造成库存积压；另一方面，网络快速的信息流通，为公司减少了在人员、沟通等方面的成本。2000年，戴尔要求供应商使用由供应链管理软件，该套设备使供应商与戴尔的工厂直接连接，目前工厂每天可以向供应商多次订货，而工厂只需储存可供几小时使用的零部件。使用这套系统6个月后，戴尔公司已节省了5000万美元。同时，网络销售也使戴尔将原来几百人的电话销售队伍精简为几十个网络销售人员。无疑，通过网络营销使交易过程的效率大大提高，交易成本也降到最低。
另外在戴尔的网站中，消费者除询价、订货外，还可查阅最新科技信息；无论顾客有任何问题，都能在技术支援网页中寻找到支援小组提供的所有信息；还有，以网络为基础的个人化科技，使公司对每位用户的需求都有了解，通过完整的顾客档案资料库，顾客一上线，便能很快找到符合他需求的信息。
几年来的实践再一次证明戴尔决策的成功，现在的戴尔网址包括近50个国家的站点，据统计，1999年每周上戴尔网站的人数都超过200万人次，每天在网上的销售额超过1200万美元。现在戴尔的网络销售已占其总销售量的50%。
戴尔作为计算机行业中第一家以直销取得成功的公司，为业界的分销通路打开了新的天地，同时也将业界同行引入一个新的境界：抛弃中间渠道，采取直接销售方式，加速产品资金周转，这将成为整个行业的发展趋势。
四、广告策略
广告是提高企业知名度最快、最有效的手段之一，其目的是促进产品销售，提高企业知名度，最终达到提高市场份额和增加经济效益。戴尔公司在1999年前做广告不多，但却是极富成效的。
在直销出现的初期，人们都不敢将几千美元交给一家仅凭电话销售，且从未听说过的，没有一个实体店面让他们直接接触的公司。戴尔在了解消费者心理后，在《PC杂志》等刊物上做出“产品30天无障碍退款”的承诺。这使人们恐惧心理大减，销售额得到大幅度增长。
戴尔公司在网络营销开始飞速发展时，也加紧了强大的广告攻势的配合。戴尔要求：“我们制造的所有东西，名片、包裹、信件等，只要有公司名称的东西，都必须印上www。dell。com字样。”于是戴尔网址随处可见，不仅在包装箱上有，在公司名片上有，甚至连欧洲管理小组会议的卫生间指示牌上也有。或许正是戴尔“宁可夸张一个伟大概念的重要性，也不低估它的可能性”的意识，才使戴尔公司能够在网络行销方面取得巨大收获。
1999年4月，戴尔公司组织了一次庞大的广告宣传活动，这次主题为WebPC的广告在形式上可谓是面面俱到：在生活时尚类杂志上刊登平面广告；赞助网站及网上标题广告；户外广告、车身广告、地铁广告；音乐会赞助等一系列宣传方式。广告的覆盖面广达各类受众人群：从幼儿到老人，从对电脑一无所知的新顾客到电脑行家。这次广告策划活动无疑为宣传戴尔公司与其产品起到了推波助澜的作用。
戴尔公司经过不到20年的发展，取得了如此成就，是公司整合营销的巨大成功。首先是高效的直效营销模式，当其他制造商还在大量铺设营销网点和不断协调与经销商、代理商关系的时候，戴尔却通过电话，利用网络，直接与顾客讨论产品的设计、制造；其次，将产品开发、设计、上市的一条漫漫长路，变成一条供需双方相互满意的超短通路。通过对各种关系人的高度重视达到整合营销的目的，比如高度重视员工，把每个员工都当做老板，从而增加了员工工作的积极性，使公司的经营管理策略得以完美的实施；而通过直销与公司客户建立起直接、稳固的结盟关系，使顾客的需求得到集中体现，塑造了许多终生的客户；而与供应商的开诚布公，积极互补策略使戴尔公司得以借力使力，共同发展。
现在已进入了整合营销的时代，戴尔的成功就是整合营销的典范。
(本文作者：张义婕)
IBM
IBM（国际商用机器公司，International Business Machines Corporation 的缩写）是世界头号的计算机制造商，被世界称为蓝色巨人(Big Blue)。主要业务是在信息处理领域，生产数据处理设备和系统。
IBM公司成立于1911年，迄今为止一直领导世界信息产业的发展。公司通过沃森等几代领导人的独特经营，已经成为被世界誉为最有品牌价值的企业之一。2001年在美国《商业周刊》和国际品牌公司评出的世界品牌排行榜中，IBM品牌价值为527.52亿美元，仅次于可口可乐和微软，名列第3位。同时，2000年财政年度，IBM公司以883.96亿美元的销售额位居2001年美国《财富》杂志公布的全球500强第19位。
一、品牌特征
（一）IBM品牌来源
IBM原名CTR公司（Computing-Tabulating-RecordingCo.）。到1924年，因公司发展壮大，总裁沃森把这家公司改名为国际商用机器公司（International Business Machines Corporation）。而IBM品牌的形成则是在20世纪50年代。
随着美国高速公路的快速发展，国际商用机器公司为了广告便于记忆，就把International Business Machines三个英文单词的开头字母取出，缩写成IBM，并以IBM定为品牌，大加宣传。这样，人们可在高速路飞驰中看到IBM的巨幅广告，并能很快地记忆下来，随之逐渐形成了众所周知的IBM品牌。
（二）统一品牌策略
统一品牌策略有许多好处，比如推出新产品时可借助原有品牌的力量，省去为创造新品牌所需的巨额广告费用，也易形成良好的整体品牌效果。
IBM的产品是多样的，如数据处理机、电讯系统打字机、复印机等等，而所有产品都使用相同的品牌。在广告中，IBM主要是努力宣传企业的总体品牌效果。如IBM在中国发起了题为“四海一家的解决之道”。通过对IBM的总体品牌宣传，产生了极大的品牌形象效果。IBM统一品牌的成功也是与严格把握产品系列设计和质量分不开的。因为IBM深知，只要某一个系统中的一个产品出现了问题，其他产品也会受到冲击，IBM这一品牌就会“石沉大海”。
（三）IBM品牌就是服务
服务成为IBM品牌的代名词。当我们想到IBM这一品牌时，总会将其与优质的服务联系在一起。
IBM一开始就把服务当成公司的宗旨之一，提供最佳的服务，追求卓越的工作。这一宗旨渗透到IBM的方方面面，为塑造公司的品牌形象奠定了基础。由于其优质服务声誉卓著，大量顾客非IBM的产品不买。IBM在世界各地都有精干的服务代表，他们身着蓝色服装向100多个国家和地区展示IBM的品牌形象——IBM就是服务。
二、市场细分和定位策略
（一）IBM对市场的认识
作为计算机帝国的巨人，IBM从没有忘记自己要干什么，因为它在这点上有过深刻的教训。
作为一家超大型公司，IBM有条件实施覆盖整个市场的战略，但是完全采用无差异营销战略已不适应顾客日新月异的多样化需求。1986年以前，IBM一直是计算机行业的权威，因而形成了将公司意志强加于顾客的思想。当市场格局发生变化，特别是小型计算机、网络计算机和计算机工作站普遍被消费者接受时，IBM还在埋头制造自认为高精尖的大型计算机，这一点导致了公司在20世纪90年代初严重亏损的局面，到1992年，IBM亏损达49.6亿美元。而此时，原来只是自己的小兄弟的康柏、英特尔公司等却已经在市场上领先了。
在巨大的亏损面前，IBM终于如梦初醒。它开始思索市场在哪里？于是，IBM提出以下三个问题：
第一，谁是我们的用户？
第二，他们想干什么？
第三，我们应该怎样做？
IBM开始把目光投向市场，在周密的市场调研后，开始制定细分市场的标准。
（二）IBM市场细分标准
IBM吸取了教训，采取差异性营销的市场覆盖战略，对市场进行重新细分和选择。
IBM分别对自己的大型计算机和微型计算机进行了分析。例如IBM按顾客的规模进行细分，把顾客的规模分成大、中、小，然后再分别了解各种顾客需要的产品，大用户当然用大产品，小用户一般用小型计算机。就拿IBM的一个顾客——美国农业部来说，它有2000多个工作场所，几乎遍布全美，但总部为了管理庞大的农业资助计划，安装了大型的SYTENBB，但它的分支却不是统一的，而是相对独立的，因此IBM就分别对待。
IBM还根据产业特点对产品进行了细分。例如对医疗保健行业，硬件只是影响购买的一个方面，软件以及服务才是至关重要的，比如在用户处理账单、登记、记录等方面软件都起决定性作用。根据目标顾客的需要，IBM的营销策略更有针对性。
（三）IBM的目标市场选择和定位
IBM在细分市场的基础上对目标市场的需要有了进一步了解，因此在不同市场上采用不同策略，形成了以市场为导向的定位策略。
比如，IBM对自己的大规模用户，如美国国防部、农业部，主要是采取专门订做的方式，根据这些客户的特点和特殊要求来制造硬件和编制他们需要的软件。而对于小规模市场，如微型计算机、PC市场，则采用无差异的营销来满足大众消费的需求。这种“为所有人提供所有的东西”的策略获得了成功。现在，IBM生产4种类型的服务器及5种不同的操作系统，被称为是计算机业界的“Baskin Robbins”（美国冰淇淋企业，出产31种不同口味的冰淇淋）。
三、IBM的产品与服务策略
（一）产品质量策略
产品的质量是企业竞争的源泉，任何企业要想创名牌、保名牌都必须有良好的质量形象。
IBM对于产品质量一直坚持精益求精，“尊重个人，让顾客满意，持续提高质量”的基本原则，几十年来一直贯穿于IBM的发展历程中。在IBM“86321”方针中坚持的八项原则中就明显地写着“品质至上——身为高科技公司，我们信守对品质的承诺。”
实际上，IBM为了确保产品质量和服务质量，积极利用监测手段保证质量控制；而且还定期进行客户调查，不断获取客户对产品质量的反馈信息，并依据具体的情况进行改进，力求客户长期满意。
1990年，IBM开发的AS/400被授予美国国家质量奖，它为用户提供的产品达到了99.99%的质量标准。正如美国国防部所说：“IBM的产品在技术上不是一流的，但我们选择IBM产品的原因是提供高质量的产品和服务。”
（二）产品组合策略
IBM非常注重产品组合，这一点在设计时就被充分考虑到了，必须坚持以下原则：
(1)必须使独立的产品具有兼容性，并纳入一个系列中。
(2)必须超出原有产品的应用范围，使新产品真正具有通用性。
(3)构成系列的每个机型，都具有输入/输出设备准接口，使之能互相连接。
1993年，IBM推出了一大批网络产品，其中包括集成器、交换机、集中器以及用于移动计算机的无线器件，给用户铺平了一条平坦、方便、高速的电子商务之路。
（三）IBM的服务策略
服务策略已成为企业竞争的关键，也是维持老客户、寻求新客户的有效手段之一。IBM在早期取得成功，就是因为他们认识到，顾客对于软件和服务的关注要远高于对硬件的关注。IBM在服务上有着非凡的表现，这一策略也早在公司创立之初就被视为公司的宗旨之一，并始终坚持。
1.服务组合
IBM在自己的服务组合中提供全方位的服务，但又善于制造差异。正如IBM所说：“我们提供从产品设计、售中、售后的各项服务，但我们力求在别的方面做得更好——制造差异。”例如，顾客订货后，IBM总是把设备的所有部件一次送到指定地点，而不是分批送到。当顾客要求把IBM的部件移送到另一地点时，IBM会将即使是竞争对手制造的设备一起搬运。有的企业使用的所有计算机系统都是IBM的竞争对手制造的，而IBM依然派驻专人，一丝不苟地为他们24小时不间断提供技术支持服务，精诚服务的结果，往往是他们从对手手中抢到价值几百万美元，甚至上千万美元的生意。
IBM的售后服务更是与众不同。IBM不会与顾客交易之后就与之失去联系，相反，他们通过客户卡等方式保持着密切的联系。
2.服务策略方式
IBM的服务贯穿于产品的整个过程，任何新产品决不在服务工作未考虑好和尚未通过检验之前就推销给顾客。
例如，应进行哪些培训计划？在设备内部能建立何种诊断手段？产品哪方面需要备件，需要量有多大？这些服务问题在新品推出之前就已经先行一步。
在出售产品之后，IBM也有一套相应的服务规程。服务代表定期访问用户，并检查设备、进行保养或预防发生问题；有时只是常规检查，做些试验证明机器是没问题的，让用户能够放心使用；可以说IBM提供了一系列优质服务，这是靠一套服务体系和制度作保障的。
3.远程服务方式
当用户需要资料或设备出了问题，但又不能及时赶到服务现场时，IBM设置了免费长途电话，直接与技术人员联系，技术人员会迅速从中心数据库中寻找，是否同类设备在别的地方出现过的类似或相同的问题，然后进行长途诊断。另一个远程服务系统是一台安装在公司的计算机与用户计算机相连的分析程序，用户在这种方式指导下可自行解决问题。
四、IBM的价格策略
长期以来，IBM一直是电子计算机的领导者，一直对创新的领先产品实施高价定位策略。通过高价销售使产品用户集中在少数客户身上，也使IBM能尽快地收回高额研发费用。
在产品推广普及时，IBM依靠自己的信誉，一般采取获取适当高利润的成本导向法。因为，在人们心目中IBM的产品应当是昂贵而高档的。这种定价策略曾为IBM创造了无数利润。
市场是不断变化的，随着电子计算机工业的高速发展，竞争程度不断加强，20世纪80年代末、90年代初，IBM为了保持公司的竞争优势，也被迫采取低价策略。例如，IBM把原来包含在价格内的服务，如培训等剥离出来，单独定价，使顾客可以根据需要自由选择产品及服务。
因此，IBM根据产品和行业发展的特点，根据市场需求情况不断调整产品定价，利用灵活多样的定价策略，取得了市场经营的主动权。
五、IBM的分销策略
IBM的销售渠道畅通，它已形成了一个具有强大适应能力的销售网络。IBM正是通过这一网络源源不断地把产品送到消费者手中。
（一）IBM销售渠道的选择
IBM为了塑造适合自己的销售渠道，组合考虑了整个行业和与本行业有关的其他行业企业销售渠道的建设模式，并详细地分析了市场，为设计自身的市场销售渠道奠定了基础。
同时，为适应计算机的普及，IBM也改变了以前销售大型机的市场营销代表和系统工程师直接销售的方式，逐步建立起与产品相适应的新的销售渠道。
（二）IBM新的销售渠道
1.直接销售渠道
这种方式是制造商直接把产品卖给消费者，IBM拥有面向大型客户的庞大的销售队伍，并通过产品目录和直接邮购向消费者销售自己的产品。公司利用免费电话接受用户订货，每天大约处理10000个电话解决用户问题和接受订单。另外，还为顾客提供现场实时的服务。通过一段时间的运行，这种方式非常有效。
2.间接销售渠道
这种销售渠道主要是通过中间商把产品卖给消费者。IBM 1983年成立了全国销售部，通过改变销售通道提高销售额。其在美国迅速增加了独立代理商和零售商店。
IBM多元化的销售网络增加了IBM的销售额。另外IBM的销售渠道也使其注意销售队伍的培训以及其相互协作，使IBM的产品行销世界。
六、IBM的促销策略
（一）人员推销策略
人员推销对IBM的影响是空前的。
IBM公司是通过创始人沃森挨门挨户推销缝纫机起家的，因此IBM格外注意推销工作。IBM总是选择最优秀的推销员，并对他们进行严格的培训。在培训中向推销员们讲授推销艺术，训练他们掌握市场营销知识。同时为了吸引推销人才，IBM设置了非常高的佣金，以保证推销工作的优势并强调其重要性。在IBM，销售人员不仅负责销售、设备安装及升级，还要帮助客户解决他们遇到的问题。
过去，IBM的销售根据地域划分，地区经理下面再根据不同行业将销售人员分组。如果一家跨国公司在10个国家开展业务，为了给它的各个分部安装计算机系统，这个客户需要与10个定价与服务各异的“IBM”打交道。经过重组，IBM打破地域分割，将销售部门直接按顾客行业不同分为14个以顾客为中心的组织，如石油和天然气、娱乐行业、金融服务等。这样，一个大企业客户只需与一个中心销售部门接触，即可达成交易。这大大方便了大型客户的需求。此外，IBM还将销售人员的收入与顾客满意度挂钩，在利润提成之外，根据顾客调查的结果进行奖励。
有人曾如此形容：IBM的队伍浩浩荡荡，推销员在前面开路，吹吹打打大显身手；操作人员紧跟其后进行操作表演，令人叫绝。在企业史上，IBM在市场上所采用的推销活动的影响是空前的。
（二）广告策略
调查表明，IBM公司的广告在增加零售方面取得了巨大的成功，46%的新用户是通过广告了解IBM的。
1.本土化
IBM的广告总是因地制宜，根据不同国家的文化、政治环境制做相应的广告，各有特色。例如，在欧洲的IBM公司对制作产品广告享有充分的自由，同时也受到坐落在巴黎的欧洲总部管辖，以保证其特色和标准。
2.公正和长远性
IBM广告突出宣传IBM产品和服务的卓越程度，但却从不通过贬低竞争对手获取广告利益，也不允许市场营销代表和员工蔑视竞争对手。
IBM广告并不追求昙花一现的轰动，而是从宣传产品性能和良好服务入手，使IBM树立公正的产品形象。
3.针对性策略
对准目标顾客的媒体，使广告事半功倍。比如，将专业性产品广告登载在针对性强的刊物上如《美国银行家》、《石油周刊》；而一些具有综合性的广告则出现在跨行业的刊物上如《华尔街日报》、《纽约时报》、《财富》杂志等刊物上。
4.IBM广告设计策略
独特的设计风格——平易近人。IBM广告充分体现了公司友好和可信赖的形象，加上幽默使得IBM更加和蔼可亲。IBM宣传的口号决不自骄，也不用神秘的语言来吓人，而是一种自然的风格，听听IBM的广告词吧：“计算机是人们向往的东西，而它并不可怕。”“这就是IBM，我们为您提供各种各样的产品和完善的服务，所有这些将为您带来好处。”
（三）IBM的公共关系策略
1.组织结构的选择策略
整合式的公关组织结构是IBM的特色，它吸取了集权和分权结构的长处，是建立在部门之间相互配合并取得最佳效益的双赢战略模式。它具有以下特点：
(1)部门之间相互协调。
(2)谋求共处共存。
(3)团队精神。
(4)求同存异。
(5)统一性强。
(6)注重战略的预见性而非短期反应。
可以说整合式结构是IBM公共关系胜利进行的保证。
2.IBM的宣传策略
呈现在顾客面前的是IBM一套完整宣传策略，这也是整合式公关结构的体现之一。IBM无论是新闻发布、广告，其内容都保持一致。主要内容是：
第一，宣传IBM业务范围及相关信息。
第二，宣传总体战略。
第三，客户的解决方案。
通过集中体现IBM的经营思想，使IBM的宣传和公关工作显得简洁、一致。此外，IBM还通过交响音乐会、艺术展览等文化活动，塑造公司形象，展现企业的品位。
在充分了解顾客需求的基础上，以市场和顾客为中心，通过IBM各部门协作，发挥整体作用，从而塑造了IBM企业和产品整体一致的形象。
IBM的商海沉浮反映了企业市场营销战略在企业发展中的重要作用。
(本文作者：范康明姬浩)
惠普（Hewlett-Packard）
总部设在美国加利福尼亚州Palo Alto的惠普公司（HP）成立于1939年。其创始人戴维·帕卡德(Dave Packard)和比尔·休利特（Bill Hewlett）创业时，选择了普通合伙企业的形式，并通过掷硬币的方式决定企业名称中谁的名字摆在前面，于是有了今天的“惠普”（HP）。
惠普创业时的货币资本只有５３８美元，当时的“厂房”是一个小小的车库，第一个产品是由休利特发明的阻容音频振荡器。60年后的今天，惠普公司已成为一家全球领先的提供计算、成像解决方案与服务的供应商。
惠普公司是世界第二大高科技企业，在全球120多个国家和地区拥有超过540个销售和技术支持机构，员工人数超过88500人。惠普在《财富》杂志的2001年全球500强排行榜中名列第56位，其2000年财政年度的营业收入总额为488亿美元。惠普的股价在2000年财政年度中增长了15%。
从车库中走出来，成为世界上测量、计算机和通讯产品的最大供应商之一，惠普的人性化管理、企业经营及产品品质与服务上的优异成果，已备受全球肯定与赞誉。其创新的员工管理制度正是为人称道且被企业广泛效法的“惠普之道（HP Way）”。
自从惠普公司分了家，推出了电子化服务战略，迎来了魅力无限的女总裁卡莉·菲奥莉纳（Carly S。 Fiorina），经历了自1939年成立以来前所未有的、最重大的一次变革，开始了一个全新的市场战略——电子化服务和全面客户服务模式为核心的组织战略。面临客户需求日益增长、市场变化多端的状况，惠普不断利用先进技术和手段以满足客户的要求。社会需求的变化迫使惠普寻求新的经营对策，以适应未来发展之需要。市场的动荡变革促使惠普遵循“惠普之道”向社会提供高质量的产品和服务。
一、产品与服务策略
(一)产品策略
产品在企业市场营销组合中是至关重要的策略。惠普公司具有很宽的产品线，从高端服务器到低端打印机，产品和服务达80多种。以前，惠普公司的组织结构按产品划分为17个大类，每个产品部门再以客户为中心进行部门划分，如市场、销售、服务、研究开发等。尽管这种“分权”的模式曾经在管理上很有效率，但是，它至少是17个“以产品为中心”的组织。惠普公司决心把组织结构改造为全面客户体验的服务模式，就是要把条块打散，把众多的部门重新整合在一起，按照客户种类和需求进行划分。
经过一段时间的调整，惠普公司新的组织结构确定：销售部门按不同客户重新划分成全球客户、大客户、中小客户等部门；把后面从事技术研发和生产的部门也重组成3个大的部门，它们是：跟计算资源与计算设备相关的计算系统部，跟图像处理及打印相关的图像及打印系统部，跟信息终端有关的消费类电子产品部。现在的格局是，前面3个客户服务部门，后面3个产品部门。客户服务部门在面对客户时需要什么，后面的产品部门就相互协作组织好，再交给客户。这样改革之后，惠普的每一位销售人员所代表的都是惠普全线的产品和服务；而在客户从选购到安装、调试、培训、使用，再到升级、发展的整个过程中，惠普公司都有专门的人员一直与客户保持互动关系，并在内部强化协作。
现在，惠普公司的产品集中在计算、成像解决方案与服务方面，产品组合包括6个主要产品系列：桌面计算机与工作站（包括：商用PC、商用PC显示器、家用PC、工作站）、移动产品（包括：计算器、手提和掌上型电脑、笔记本PC）、打印和数字成像设备（包括：打印机、扫描仪、多功能一体机、耗材与附件、打印服务器与网络软件）、存储设备（包括：可擦写光盘刻录机、磁带备份、自动备份、存储介质、磁盘陈列、存储区域网）、服务器（包括：PC服务器、Unix服务器、ia-64技术）以及各种支持软件等产品。
（二）新产品开发与产品生命周期策略
与戴尔总是作“追随者”的策略不同，惠普公司重视产品的技术开发，其每年的预算中都有大笔用于研发的经费，所以其产品的技术含量都很高，这就为其产品赢得广阔的市场空间打下了良好的基础。惠普认为，一款真正完美的产品，还应该包含商家为用户提供的一整套解决方案。也就是说，商家必须在以下几方面为用户作出努力：高品质的产品与高质量的服务、选用最优秀的系统部件、遵循业界标准、全球一致的产品与服务、未来技术保障的产品以及合理的价格。
惠普公司正是本着“以客户为中心”的发展战略，通过为用户选购的高品质惠普产品捆绑一系列服务来实现产品的增值。这就是为什么惠普一直致力于产品和服务的不断发展进步的动因。
以前，惠普公司非常注重技术，甚至追求完美，一件产品研发完成率达到95%以上才会推出，现在则做到80%就推出，然后再慢慢改进。卡莉说：“你要滑水冲浪，要保持一定的速度才站得起来，在这个过程中你无法精确地抓住行进的路线。不能为抓住路线而放慢速度，网络时代，只有抓住速度，才能进入竞争的门槛。”
惠普微机根据电脑发展趋势以及互联网时代的特定需求，推出了全面的PC生命周期概念。惠普认为：一个完整全面的电脑生命周期应该包括规划 (Plan)、实施（Deploy）、管理（Manage）以及重组（Retire）等四个部分。具体的营销策略根据产品所处的生命周期阶段而制定，并通过不同的产品组合及解决方案，尽可能延长产品的生命周期。
（三）服务策略
1.产品经济向服务经济转型
产品经济时代的业务模式里，产品是公司创造利润的主要来源，而服务是为了把产品卖得更好，让客户满意；而服务经济时代的业务模式大不一样，产品是作为提供服务的平台，服务才是利润的主要来源。这是全新的观念，是网络的发展推动了这种转变，只有通过网络，才可以使很多现在做不到的服务普及到社会的每一个角落。企业认识并掌握了这种变化趋势，不仅能创造收入，更能够获得竞争的优势。
服务经济实际上是新经济的一种。服务经济的发展有赖于三件事情的结合：永不间断的、持续运行的信息基础设施；享用信息和电子化服务的个性化、移动性信息终端；不断地创造新的电子化服务种类。只有这三者很好地结合，才能够顺利推进电子化服务的战略和理念。
客户满意的本质在于对质量的承诺。产品必须能提供高性能以及长期、安全、无故障的服务。只有与供应商保持密切联系，才能保证以合理的价格和稳定的供给购买到高质量的原料、元件和组件。一旦投入生产，产品就必须在成本价格上具有竞争力并具有高超的工艺品质。因此，与供应商和生产合作伙伴的关系十分重要，只有让他们同样重视产品的质量、安全性能以及环境保护，才能真正保证产品质量满足顾客的要求。
提供新型、可靠的产品和服务是满足客户需要的关键。惠普向广泛的客户提供多种产品和服务，并且这些推荐给特定客户的产品和服务能够很好地满足客户全面、长期的需求。
电子化服务战略是惠普向服务经济转型的核心战略，同时也将成为惠普发展的主轴，惠普将以这个概念来整合现有的产品线。以打印服务为例，惠普认为如果惠普只是拿打印机到网上去卖，或许增加不了多少销售额。它只不过是一个为了方便顾客在网上销售的产品。如果不仅仅把它看作是一个产品，而把它当作是一项服务，就不一样了。假如你从北京到南京出差，想看北京的晚报了，而当地又没有零售的，你所在的酒店里刚好有一台全新型的惠普打印机，它可以连接到20种各地报纸，你选择《北京晚报》，它就会帮你印出一份当天的《北京晚报》，这就是打印服务。从这个服务的角度来看，惠普公司的服务市场是巨大的，目前惠普在该服务上的全球市场占有率只有3%，还有97%的市场有待开发。这种打印服务就是惠普公司将图像打印处理技术、开放式计算机系统、服务客户的方法这三项核心能力相结合开创的服务经济的新市场，它有效提升了惠普的核心能力。
2.全方位多品种服务策略
购买产品就希望得到良好的服务，这是每一个人的想法，而要真正做到让顾客满意则是很难的。惠普公司电子化服务整体战略的实施，是基于惠普公司客户服务模式的改革。他们使客户所看到的不再是一点（一种产品或服务），而是一个整体的环境、一个有机联系的系统。
往往用户的工作是复杂的，而他们的需要则是单一的，他们缺乏整体规划及系统知识，要打印就买一台打印机，要扫描再去买一台扫描仪。为此，惠普公司“以客户为中心”，针对不同用户，推出了“扫描仪+喷墨打印机”组合的数码彩色图像解决方案，惠普公司针对用户的不同要求，现场为客户演示，使人们看到的不再是单一的产品，而是数字技术的应用之美，而是一个生产完美图像的系统。
形形色色的数字产品使人们工作和生活更加惬意、更加多姿多彩。然而，产品故障却时时困扰着人们，这些故障包括硬件故障和软件故障，这些高科技产品的故障普通用户很难排除，因此而增加了不少烦恼。为此惠普公司推出了全新的金牌服务。惠普的金牌服务是一种能让客户享受更长的保修期、更快捷响应、更体贴关怀的服务产品。其特点是：更长的保修期，金牌服务能将一年的保修升级为三年，在出了保修期后，还能一年一年继续购买；上门服务，更方便的服务，金牌服务能让绝大部分送修产品都升级为上门服务，4小时到场，更迅捷的响应；对于服务器等专用备件，惠普更提供全天24小时的金牌服务。惠普公司根据客户的不同需求，开发不同的服务品种，如打印先锋全包金牌服务、多厂商支持服务、IT外包服务等，量身定做，服务更灵活。
二、价格策略
价格竞争是一种十分重要的营销手段，在市场营销活动中，惠普公司为了实现自己的经营战略和营销目标，经常根据不同产品的市场需求和竞争情况，采取各种灵活多变的定价策略，使价格与市场营销组合中的其他因素更好地结合，促进和扩大销售，提高企业的整体效益。
近年惠普公司的产品销售势头越来越好。然而这并不是因为惠普产品价格低，惠普公司的产品价位在同等产品中较高，它成功的策略很简单，是提供具有更多功能、更好质量，性能价格比较好但不必是最低价格的产品。为了保持一定的盈利水平，惠普公司不断地研究新技术，开发新产品，使产品在技术上处于领先地位，产品价格自然也能处于领先地位。
三、分销渠道策略
惠普的分销主要是通过分销商和代理商进行，辅以专卖店和在线购买的方式。惠普认为：厂商的优势在于销售和服务的支持，而不是销售本身。产品的销售应交给专注于行销的经销商，他们才是销售的行家。惠普公司百分之百承诺与产品渠道上的分销商、代理商合作，把与分销商、代理商的合作作为中心工作。
在业界，惠普可算是分销渠道规划与管理的典范，很多经销商都以能销售惠普的产品为荣。它在渠道方面的每一个行动，都会引起关注。惠普不仅要在客户需要的领域、渠道合作伙伴领域，更要在整个竞争市场上站到中心位置。特别在中国，目前国内的IT业的分销“大腕们”几年前大多是靠惠普公司的产品一点点发展起来的。渠道分销模式是依靠分销商来压低库存货物，并且保证在信用额度中的货款现结，使得厂商的资金运作风险最低，而对渠道控制的能力最大。
惠普是目前IT行业中拥有最大渠道的企业，但仍然会有一些用户打电话到公司希望能直接购买惠普的产品。惠普希望用户能直接感受到惠普的优质服务，那么最好的选择就是建设专卖店。
专卖店的推广为惠普带来了两个非常直接的利益，即：
第一，自从推广专卖之后，惠普的用户在购买产品时感到更方便、更迅速，对服务的满意度也更高。
第二，通过专卖店，惠普可以了解用户最新的资料，这样的资料会比经销商间接提供的资料更完整也更直接，这对于惠普不断开发新产品、制定新的营销策略有很好的帮助。
目前，惠普的专卖店计划主要侧重于对CI、市场宣传以及管理支持的统一上，在不久的将来，惠普专卖店在销售模式上也会达成统一，从而最终形成高度集成的经营管理。
在线购买是惠普公司推出的又一项方便客户购买的措施，在惠普网站上点击“如何购买”就会弹出相应的菜单——个人在线采购、公司在线采购、电话订购及本地专卖店地址。在线购买涉及50多个国家和地区，这些国家和地区的客户都可以在网上直接下订单采购产品，同时对产品的意见建议也可以直接向惠普公司提出。这样客户的意见更直接地反映到公司，使惠普的产品更加贴近客户，同时更准确地洞悉市场变化。
四、宣传策略
惠普注重品牌形象的宣传，通过广告、发布会、研讨会、现场推荐会、赞助等各种形式，积极宣传品牌和产品，促进产品的销售，进而达到提高市场份额和增加经济效益。在全球各地，只要有市场的地方，你就能感受到惠普所在。
2000年9月12日，恰逢中秋月圆之际，一向以创新和稳健著称于世的惠普公司在美国纽约举办的“Always on Infrastructure（永续运行架构）”大会上，面对来自世界各地的700多名新闻记者，郑重发布了其新一代UNIX高端服务器产品——HP 9000 Superdome（超腾）。惠普公司总裁兼首席执行官Carly Fiorina女士在“Always on Infrastructure”大会上首先发言说：“超腾的推出无论对惠普公司，还是对广大用户来说，都是一个重要的分水岭”。在惠普以前推出新产品时，更多的是宣传技术的先进性、采用什么结构、速度有多快、容量多高等，而这次不仅谈超腾的技术先进性，更要关心用户能否成功，目的是帮助用户更成功。
五、惠普的重组与购并
在新经济时代，绝大多数企业都使用了重组与购并的手段，以促进企业自身的良性健康发展。惠普也不例外。在全球经济衰退，高新技术产业收入不断下滑的形势下，1999年，惠普进行战略性重组，将与自身核心业务联系不大的元器件、测试与测量、化学分析和医疗仪器业务分拆出去，成立一家独立的测量公司——安捷伦科技有限公司（Agilent Technologies），而惠普公司成为一家纯粹的计算与图像公司。这一分拆使惠普能够集中精力继续经营其核心业务——计算、打印和图像业务。
2000年秋，惠普曾试图以160亿美元的代价收购世界五大会计师事务所之一普华永道的咨询业务，但未能成功。2001年9月，惠普与康柏宣布以互换股份的方式进行合并的计划。这项价值250亿美元的合并计划成为2001年商界最大的新闻之一，在全世界引起了巨大轰动。尽管这一计算机业界有史以来最大的合并决定招致各方不同反应，持批评态度的投资者与分析家不在少数，但一旦合并得到批准，由这两家过去的竞争对手组成的新公司将集中双方的硬件与服务优势，成为世界最大的计算机制造商，年营业额可达870亿美元，占据19%的计算机市场份额，50%以上的打印机市场份额，以及基于视窗系统的服务器市场37%的份额。惠普和康柏的管理层都希望能借助这一举措，提高新公司的利润率和增长率，使公司的经营在今后数年内取得快速而稳定的增长。
从惠普的营销策略来看，我们能感受到是优质的产品和服务成就了惠普的今天。所以，产品、价格、销售渠道、促销措施四大营销因素组合的目的是为了追求营销整体利益。同时也不难看出，四因素每一因素环节都具有可变性，另一方面各自又具有相对的整体性，因此，市场营销组合作为一个系统工程，既要考虑组合因素之间的衔接协调，又要保持各因素环节的优化组合，使其充分发挥最佳效益。因而，企业在确定采取某种促销措施时，不能只考虑市场营销因素组合中的某一因素，而应着眼于整体目标，从市场营销组合的最佳原则来考虑。
(本文作者：姬浩)
微软(Microsoft)
1975年，比尔·盖茨和保罗·艾伦合伙创立了微软（Microsoft）公司，公司和品牌名称一致，是微型电脑（Microcomputer）和软件（Software）的缩写。公司成立以来，以几何级数的增长速度发展，品牌价值一路飙升，2001年品牌价值达650.7亿美元，由一个不知名的品牌成为全球最有价值的品牌之一，近几年稳居全球最有价值品牌的第二位。微软品牌快速成功的原因是多方面的，但最主要的是实施了一整套的产品组合与创新策略。
一、产品定位：一个具有发展前途的市场
营销战略决策是营销战术决策的基础，而战略决策的核心是选择目标市场和进行市场定位。选择目标市场即是确定产品和服务满足哪部分团体或个人的需要，而市场定位是满足目标顾客的什么需要。无论是目标市场的选择，还是市场定位的确定，都要清楚地认识到：任何一个品牌都不可能满足所有人的所有需要，也不可能满足所有人的一部分需要，也不可能满足一部分人的所有需要，只能满足一部分人的一部分需要，而这一部分人的一部分需要应该成为一个具有发展前途的市场。
微软公司一成立就将自己的目标市场锁定为个人电脑用户，定位锁定为个人电脑用户对软件的需求。正像盖茨所说：“微软公司的奋斗目标是通过开发软件，使PC成为家家户户桌面上既功能强劲又易于使用的工具。”他认识到，个人电脑的普及与应用将为人类生活创造美好的未来，因此其市场潜力会相当巨大。
个人电脑软件市场大小与个人电脑市场大小息息相关。个人电脑市场的扩大会延伸软件市场的需求，软件市场的发展又会进一步增加个人电脑市场的需求，因此，微软在起步初期一直借IBM开拓个人电脑之势，配合他们生产软件产品，定位于IBM的战略合作伙伴，供应配套的软件产品，取得了借梯登楼之效，因为当时IBM的品牌价值处于世界前列，而微软则默默无闻。合作的结果是双赢，在2001年美国《商业周刊》公布的全球最有价值品牌排行榜上，微软排第二位，IBM名列第三，微软超过了IBM，这是差异化和补充定位的结果。
1977年，苹果公司推出风靡一时的微型个人电脑。20世纪80年代初，一直对微型电脑不屑一顾的电脑巨人IBM终于如梦初醒，决心尽快进军个人电脑市场。可是，因多年来忽视了对微型电脑的研究，一时来不及研制微处理器和操作系统这两项核心技术，IBM决定暂时先向技术领先的小公司购买微处理器和操作系统应急。此时，微软立刻敏锐地意识到，IBM微型电脑有可能轻易击败苹果电脑，成为真正人手一台的个人电脑，一个巨大的市场有可能出现。在市场开拓初期，技术水平一时的高低有时并不重要，具有决定性意义的是抢占市场份额并借此建立市场标准。微软向IBM开出了极有诱惑力的合作条件，即微软完全配合IBM和英特尔的硬件标准和规格，特别设计PC-DOS操作系统，每台电脑收授权费不到50美元。双方一拍即合。结果IBM成为替微软开拓市场的“分销商”。在律师家庭长大的微软公司前任总裁比尔·盖茨对复杂的商业合同法知之甚详，在他的一再坚持下，微软不但幸运地保留了PC-DOS的独占权，而且可以授权其他硬件厂商使用将PC-DOS略为修改而成的MS-DOS。比尔·盖茨在这场交易中，使微软在双边合作中占据了免费搭售、灵活自主、左右逢源的优越地位，为微软未来的发展奠定了成功的基础。
1981年，IBM正式推出个人电脑（IBM PC）。凭借电脑巨人的威名和营销网络，IBM个人电脑一时畅销全世界，全球电脑厂家争先恐后地为IBM电脑开发应用软件，使与应用软件紧密相关的微软DOS 便成为软件产业的行业标准。苹果公司的麦金塔（Macintosh）操作系统因与DOS标准不兼容，并且在开拓市场的时期由于技术保护，没有形成市场规模，失去了占领个人计算机软件操作系统的大好时机。
二、产品创新：一个迅速淘汰旧品的机制
由于信息产业迅速发展，科技开发速度加快。尽管许多高科技公司的产品科技附加值非常高，带来了可观的利润回报，但是这些产品普遍带有市场生命周期缩短，产品特性化、功能化突出的特点。如果一个公司在市场上不能成为技术的领导者，切入市场的时机迟缓，产品与竞争对手的差异不明显或无法满足特定客户群的需求，这家公司的市场业绩和利润将承受巨大的挑战。对于许多靠风险投资或股民资助的企业，在产品的市场空间缩小时，大多难逃倒闭或兼并的命运。微软建立了一个迅速淘汰旧产品的机制，使旧产品自我淘汰，实行安乐死，掌握主动权。
微软公司在研发上投入巨资，1999年整个财政年度投资R&；D（研发）为29.7亿美元，2000年整个财政年度投资R&；D为37.75亿美元。2000财政年度比1999年投资R&；D上的资金增长27%。这些投资保证了微软产品的升级换代，直接影响到客户对微软主流产品的认可和新产品的接受。
微软自1981年为配合IBM PC推出DOS1.0，1983年又推出MS-DOS2.0，1984年推出MS-DOS3.0，1985年推出MS-DOS3.1，1988年推出MS-DOS 4.0，1991年推出MS-DOS 5.0，1993年推出MS-DOS 6.0，使得操作系统快速升级，由字符界面向图形用户界面（GUI）推进，操作越来越简单，功能越来越强大。而与上述DOS系统几乎同步，又相应推出Windows操作系统，并逐步升级更新，到1995年后完全与MS-DOS实现整合，以后微软果断停止了DOS系统的研制开发。继Windows95后，又推Windows98，2000年2月17日再推出最新操作系统Windows2000版，Windows XP。
微软公司在产品开发方面的革新率自1995年至今一直保持在50%以上，在1999年和2000年产品的更新率达到71%和73%。在保持和发展个人视窗软件的市场份额的同时，微软在企业关键性应用软件的产品开发和市场上投入大量资金和精力。
微软1995年推出的视窗95版和视窗NT版，是真正强大而完整的32位元图形化操作系统，它充分支持英特尔奔腾（Pentium）微处理器以及多媒体和网络厂商的硬件功能，使用户得以享受高速运算、多媒体、集成网络、资源管理器、免费互联网络浏览器和更加友善的操作界面。当全球电脑用户不断升级换代时，微软一跃而成为纳斯达克股票交易市场的旗舰公司。
这些举措直接扰乱了已经拥有可观的市场份额和地位的企业应用软件的竞争者。太阳微系统公司、甲骨文公司、美商网威甚至IBM公司都把微软公司视为最大的竞争对手。
面对微软的成功，电脑巨人IBM调集科技精英，投入巨额资金，研制开发OS/2操作系统，试图与微软一争高下。事实证明，IBM低估了操作系统研制周期长、技术高度复杂的困难，低估了微软占据市场标准地位后形成的巨大优势，结果虽然经过多年的巨大投入，最终因与视窗95竞争的最新版本未能抢先完成研制以及技术质量和市场营销等方面的原因，OS/2的市场远远落后于预期目标，IBM创下了企业一年内亏损金额的最高记录。微软在残酷的竞争中，形成了在个人电脑操作系统领域中自然垄断的局面。微软的自主创新、自我淘汰机制，占尽先机，获得滚滚而来的利润，大大提升了微软的品牌价值。
三、产品组合：一个具有广泛适应性的产品群
个人电脑软件领域是一个相对集中的市场，它比企业综合化发展的市场要窄小得多。因此，专业化发展必须尽量延伸产品的种类和花色，使其具有广泛的市场适应性，扩大空间市场范围。这是微软单靠一类产品跻身世界最有价值品牌前列的重要原因。
（一）创建行业标准
自1946年发明电子计算机以来，由于其高深莫测的技术，使人们只有崇敬之心，而无占有之意。自微软成立后，电子计算机这“圣物”离人们生活越来越近，这也是微软定位的体现。
由于个人电脑（PC）的诞生，迫切需要与之适应的软件，微软的操作系统软件及其应用软件应运而生，并蓬勃发展。在25年的时间里，其操作系统软件市场占有率达90%以上，成为了软件业的标准，其应用软件也随之占有巨大的市场份额。也正是由于微软产品有巨大的用户基础，所以，几乎所有硬件制造商为了使自己的产品不为市场排斥，情愿或不情愿也得装配上MS-DOS或Windows。这就是技术标准的魔力，因为标准化的产品最有广泛的适应性。
（二）组合齐全软件
完备的产品组合，由许多满足不同顾客需求的产品构成，企业越大，其产品组合越完善，市场的覆盖能力越强。如波音的民航客机，就全面覆盖了远程、中程、短程以及大、中、小容量，几乎不给竞争者留有余地。作为软件业的霸主，微软凭借其独步天下的操作系统，不断完善产品组合，最大限度地覆盖市场。
微软在PC软件业中，拥有行业最大组合。其产品从编程语言到联机网络系统，既包含复杂的办公系统软件，也有专供儿童和电脑初学者使用的软件。
由于产品组合的优势，微软公司在1995年6月结束的财政年度销售额约为60亿美元，使其他主营PC软件的竞争者望尘莫及。如美商网威公司同期销售额为20亿美元，而莲花公司则不足10亿美元。到1998年，其营业额高达144.84亿美元，远远地把竞争者甩在后面，形成了行业垄断之势。
（三）覆盖多种语言
当新产品出品后，为了很快全面进入市场，不留市场空隙，微软在软件开发时，同时开发不同语种的版本，以及适应不同操作平台的版本。如Excel 4.0就有20个不同的版本，以适应5个不同语言区：英、德、法、西班牙和远东语区（日、汉和韩语），又有适应Windows和Macintosh操作平台的版本，并且同时有产出版本和调试版本。又如Windows95，不仅有英、法、德等语种的版本，还推出了中文版和阿拉伯等语种的版本，从而最大限度地适应市场需要，为企业快速收回投资，迅速增加经济效益奠定了基础。
四、产品价格：一个统一灵活的制定方法
企业总是谋求利润最大化，为此必须通过不断地调整价格策略才能实现。价格最终体现为消费者承受的价格，它受市场供求状况的影响，更多地体现为市场竞争价格。
（一）高价取利
微软自取得操作系统的垄断地位后，其价格只升不降。
在微软的备忘录中有如下记载：“在过去10年中，我们已经提高了产品的价格，而其他零组件的价格已经下降，而且继续下降”。其中所说的“零组件”就是计算机厂商的零组件，因而，微软在PC价格不断下降的同时，都随着产品的升级，提高售价，提高自己的利润空间，打压OEM（原始设备生产商）的利润空间，从而获得垄断利润。这就构成了美国司法部状告其垄断的理由之一。
微软还承认，由于PC价格下降，销量猛增，它又从增量中大获利益，实现“增价又增量”，收入总额急剧猛增。据对1996～1998年3年间的估计，微软单是操作系统市场就攫取了垄断利润91亿～117亿美元。而与其垄断地位相适应的定价策略，则是以考虑顾客的承受能力为主，基本不顾及如竞争状况等其他因素。
（二）低价取势
微软之所以能成今日垄断之势，与它采取低价策略，大幅度提高市场占有率有密切关系。一旦市场占有率超过90%，垄断高价高利也就顺其自然了。
在微软推出DOS时，IBM选择了与其合作的三家系统软件制造商。另外两家产品售价每套为50～100美元，而精明的比尔·盖茨，却以1～1.5美元一套的低价，向其提供DOS操作系统。随着IBM这个世界最大的计算机制造商的产品在全世界的销售，微软也就抢占了市场先机。在1985年推出Windows时，其批发价定为每套90美元，但却只收24美元。当Windows95问世后，其批发价为35美元，零售价为95美元，但是，如果PC厂商同意在其出品的50%的PC机上安装Windows95或采用Windows95标志，并在一定时期内签约，它还可以把售价降至30美元。
微软就是凭借其雄厚的财力以及新产品的开发能力，以低价抢占市场的。
（三）免费排异
市场经济崇尚的是自由竞争，而竞争最本质的特征就是排他性。为了获得市场优势，竞争者之间不惜采用各种策略，但最常见也是最直接有效的办法，就是打价格战，这也是近几年来我国国内家电行业屡见不鲜的做法。然而，微软却气度不凡，来个免费赠送。
为了给竞争者以致命的打击，微软凭借其无可比拟的经济实力和独霸天下的操作系统，使出免费赠送的高招。1978年为对付微处理公司推出的文字处理软件“词星”对它的挑战，盖茨首先是在大展上演示“微软词”，同时，赠送演示版“微软词”，约一周的时间里共送出45万套，接着又与《个人电脑世界》合作，随杂志赠送，不到一月的时间赠完35万套，从而最终击败“词星”。1995年，当网景公司的网络浏览软件Navigator占据互联网络市场时，为抢夺市场，微软开发出比Navigator更先进的浏览软件Explorer，并发起了免费赠送的攻势，公司用户可以直接下载使用，从而有效地回应了网景公司。
（四）保持统一
微软公司始终保持某种产品统一的市场价格。由于每种产品均需要提供本地化的文字和特性，产品本地化开发也在本地完成，并在原产品价格上加上相应的开发费用。排除产品本地化的因素，微软公司的同一个产品在同一个国家始终保持统一的市场定价。这样给消费者以放心、安全的感觉，有利分销商的产品推广和分销通路的管理。
五、产品分销：一个具有增值功能的网络系统
由于许多高科技公司的重点在于技术开发和市场策划，他们没有时间和精力投入在大量的销售工作之中。例如：网络界的思科公司、3COM等通过适当的销售中介，缩短了公司的产品上市时间，并且节省了资金和人员的投放。而传统的电信设备制造商，如：北方电讯、朗讯等由于没有及时调整网络零售产品的市场分销策略，在网络连接设备路由器、局域网交换机等产品的销售中始终无法与CISCO相比。CISCO的路由器的市场份额在全球占70%左右，在中国占80%，成为网络设备市场的霸主。鉴于此，微软针对软件产品消费者的特征，着力建立多种销售通路，扩大市场覆盖面。
（一）代理制为主，特许销售为辅，占领个人软件消费市场
由于个人软件消费者市场区域广泛，产品销售每单金额较小，对此，微软采用了适合于此种情况的特许销售店的形式；并授予一些具有自有独立的软件应用开发能力和客户关系的公司代理权，以此推广对中小企业客户的微软办公用软件产品销售。
微软的销售伙伴众多，拥有遍布全球的销售网络。仅在中国，截至2000年6月底，微软的广域渠道合作伙伴已有2300家。
（二）培育和支持合作伙伴开发增值应用方案
微软为合作伙伴定期举办技术讲座，并在全国/全球市场宣传和技术讲座中，向广大客户推荐合作伙伴。微软授权一些具有基于微软产品平台开发增值应用的公司MCSP（微软授权方案提供商），以此推广微软在各个行业的软件平台的市场。截至2000年6月底，中国的微软授权方案提供商合作伙伴有260家。
（三）对代理商的销售实施分级奖励制度
微软公司对代理商实行销售奖励计划，即：当一个财政年度的代理商销售额超过微软年初设定的目标时，对于代理商进行个人和公司的奖励；对于销售额前10名的代理商专门举办颁奖大会。这样可以促进代理商的销售热情。如：2000年12月，微软中国区在北京中国大饭店主办了10家金牌代理商授牌仪式，以奖励销售额突出的公司。
从以上分析可以看出，微软公司的市场营销能力非常强大。在信息科技市场竞争白热化的今天，微软的营销环节保证了公司的持续性发展和强劲的产品和市场扩张能力。微软的科技开发能力借助灵活稳固的市场流通环节运作，在企业的全面竞争中保持了不败的地位。
(本文作者：李飞)
英特尔（Intel）
提起英特尔（Intel），人们马上就会想到电脑的“心脏”。名闻遐迩的英特尔公司是世界上最大的微处理器制造厂商，目前控制着全球90%的微处理器市场。2000年，英特尔公司的销售额为337.26亿美元，在2001年全球500强企业中排名第110位。在美国《商业周刊》2001年8月公布的世界品牌排行中居第6位，“Intel”品牌价值达346.65亿美元。
英特尔公司成立于1968年，由戈登·摩尔(GoldenMoore)、罗伯特·诺伊斯(Robert Noyce)和安迪·葛鲁夫（AndyGrove）三人所创设，将集成电子（IntegratedElectronics）两词的缩写INTEL作为公司的名称。
英特尔能在短短的30多年发展中成为执全球半导体之牛耳的龙头企业，依赖于其成功的营销策略。
一、英特尔的产品策略
（一）抓住偶然机遇开创新产业
英特尔公司创立初期的主要产品是存储器。1969年日本Busicom计算机公司和英特尔讨论，希望英特尔能为他们的计算器设计专用的芯片。当时英特尔对此并不感兴趣，他们的理想是开发一个通用的芯片，在市场上广泛、大量地销售。但当时英特尔成立不久，急需新产品开拓市场，而Busicom的建议可能用于设计一个实用的产品。于是英特尔选派最具创造力的计算机专家Ted Hoff负责这项工作，寻找同时满足Busicom和英特尔需求的可能性。
TedHoff提出了一个崭新的想法。把原本做在一起的芯片，按照用途的不同拆分为两个部分，一边是公用的、进行逻辑控制用的处理器，另一边是用来储存指令的只读存储器(ROM)。对不同的计算器，只需要改变只读存储器的内容，同一个处理器可以应用在种种不同的计算器上。这标志着一个可以大量产出、适用于种种不同的产品的机会。
9个月后，历史上第一个微处理芯片诞生了，这就是4位的4004.其后，1972年诞生了8位的8008，1974年又推出8080.不久，电脑软件与硬件这种全新的事业诞生了。
（二）求新求变，领导世界潮流
数字技术随时变化，今日的突破转瞬成为明日黄花，英特尔所以能够成功，其要素之一就是时时刻刻求新求变。
摩尔定律是1965年由GoldenMoore提出的，他指出半导体芯片所能容纳的晶体管数量，是以每一年半至两年为一个周期，逐期倍增。从1965年起，这一定律一次一次地得到证实，它几乎向全世界指明了芯片更新的周期。
GoldenMoore是现任英特尔的荣誉主席，曾任英特尔的总裁。因此，英特尔十分重视芯片的设计更新，在高端市场上，始终保持世界领先水平。除了在速度上保持领先以外，英特尔还十分重视用户的需求和市场的动态，适时推出新的产品。
1997年初，英特尔推出MMX多媒体处理器，很快吸引了整个市场的注意力。多媒体的热潮起源于1992年，一些公司推出声卡等界面卡，很受用户欢迎，这说明市场需要多媒体，而实现多媒体功能则有很多途径。多媒体的某些功能很适合并入微处理器芯片，英特尔了解到这样的趋势，从那时起，就开始为多媒体与微处理器的结合寻找一个最佳方式。
为了使公司能够保持创新能力，在管理上，英特尔积极创造有利于创新的环境和理念，比如：
(1)造就一个开放的环境，包容种种有关问题和新想法的自由讨论，通过与客户、市场行销以及工程师之间的互动探讨激发出开发好产品的火花。
(2)设置战略会议，严密地讨论正反两面的意见，使整个公司由芯片设计、软件支持、一直到市场推广等每一个环节都能贯彻始终。
(3)以计划式管理来推动结果导向的理念。每一个事业部、每一个部门以及每一个人，都必须为自己设定每一季的目标，并且为完成季度目标设立具体的指标，所有的目标设定都以公司的方向为指导原则。
(4)鼓励尝试风险：积极地迎向挑战同时接受可预期的风险，保证开发人员没有后顾之忧。
(5)严明的组织纪律：一个庞大复杂的工作，如果目标不清或是由一个散漫的组织来执行，必定不会获得成功，可以说，纪律和辛勤工作是创新成功之母。比如，英特尔典型的有关纪律的制度有：任何人只要迟到5分钟就要在特别准备的签名簿上留下大名才能上工；每月一次由资深经理们负责检查公司各个角落的整洁，并且评定分数等等。
管理保证了创新，创新占领了市场，占有市场领导了时代技术的潮流。
（三）质量扎根
英特尔总裁AndyGrove向来要求英特尔的产品质量必须是业界翘楚。
从20世纪80年代生产286芯片开始，英特尔内部就设立了一个小组，专司微处理器的验证工作，他们竭尽所能，以最广泛的角度测试种种软件与硬件的配合状况。一旦发现芯片上存在问题，使芯片在某些条件下不能正常工作，就与OEM客户以及软件伙伴严密配合，找出种种回避的途径。同时也扩大了验证的程序，以期在产品进入大量生产时不再出现问题。
尽管如此，英特尔也有过深刻的教训。1994年夏，正当英特尔全力增加奔腾微处理器的产量时，经验证发现在浮点运算单元中有一个问题点，英特尔研究认为只有很少一部分用户会受影响，因而未给予重视。但是公众不能接受这样的说法。不久媒体对英特尔产品的问题进行了披露，IBM公司宣布停止供应含有瑕疵奔腾处理器的电脑。英特尔也认识到使用者的意见是至关重要的，尽管浮点运算的问题对大多数用户来说不是问题，但使用者确实在乎奔腾处理器的任何一点瑕疵，于是，英特尔公司做出决定：为使用者免费更换浮点运算单元有问题的处理器。英特尔公司为此花了4.75亿美元，从此英特尔更加深刻地认识到质量的重要。
事后，公司总裁Andy Grove意味深长地说：“不好的公司被危机绊倒，好的公司渡过危机，伟大的公司通过危机提高自己。”
二、英特尔的价格策略
“你不做，别人会做的”。这是英特尔总裁Andy Grove的话。
英特尔原来的产品策略是“最好”，当然价格是最高。依靠强大的开发力量，采用先于别人高价推出新处理器，利用撇脂定价，为英特尔带来了巨额垄断利润。然后，在几个月甚至一年以后，随着新产品出现再不断降价。
但是进入20世纪90年代中期以来，AMD和Cyrix公司用他们自己的、新兴的、价格远低于英特尔芯片的处理器打入了廉价市场，而且在不断扩大，1996年仅占10%，1997年已达20%。英特尔不得不做出选择，准备不再“割让土地”，修改其产品策略为“好、更好、最好”，产品的价格当然覆盖了“低、中、高”。
在386年代，英特尔生产了386SX和386DX，区别在于386SX是基于16位总线，而386DX是基于32位总线。至486年代，英特尔生产了486SX、486DX和486DX2，486SX不含浮点数运算器，486DX含浮点数运算器，而486DX2则采用了倍频技术。到了奔腾时代，英特尔投放一批修改后的奔腾二代，这种修改去除了芯片附带的存储装置，减慢了奔腾二代的速度，但它将103美元的制造成本降低了15美元。而后又推出赛扬品牌，这些措施都是为了与它的竞争对手抢占低端市场，并且取得了良好的效果。
与此同时，英特尔并没有忘记它的高利润策略。它调整了产品结构，主动退出了在它成立之初立下汗马功劳的存储器市场，集中全部精力用于微处理器芯片的开发，并将其产品扩展到便携式电脑、服务器及工作站。在这些高端领域，英特尔凭借它的开发优势依然可以获得高额利润。
三、英特尔的市场策略
（一）解决客户的问题
英特尔懂得当客户能很快地推出新的产品、业绩提高之时，也是他们微处理器的业绩提高之时。为了达到这样一个双赢局面，他们设定了一个专业职衔——应用技术支持工程师，帮助客户设计更好、更快的产品，而且为技术支持工程师和芯片设计人员举行定期的内部研讨会，确保客户的建议能够确实地传递到下一代的产品中。
从销售渠道上看，直到20世纪80年代末期，英特尔依然只和个人电脑的制造商打交道。只是等公司推出了386芯片时，英特尔的销售渠道策略才发生了一些变化。
康柏、宏等公司接受了386并且掌握了这个市场新兴的机会。但是，IBM反应冷淡，因为IBM认为286芯片的表现已经够好了，几年内他们不再需要新的微处理器。
对于英特尔来说，没有IBM的支持，市场推展会存在很大问题。在这种情况下，英特尔采取了一种崭新的促销方式，绕过IBM，直接向最终用户推出广告，这就是红色X广告宣传案。广告中，在286上打了一个红色的大叉叉，并且向消费者宣传道：“386的水准，286的价格！”这个广告收到了极好的效果，带动了人们购买386的风潮，英特尔也打开了一个直接与消费者接触的新时代。
紧接着英特尔又开展了Intel Inside活动， Intel Inside活动把英特尔品牌植入消费者心中，从那时起，消费者不仅关心所买的电脑是什么品牌，同时也关心电脑中装的是什么芯片了。
（二）锁定超级大户
英特尔建立了与各大、中型企业的首席信息技术官(CIO，Chief Information Officer)的密切联系，这些人手中掌握的是各自公司所使用的电脑系统的选择权，每个人代表了数以千计的用户，这些CIO无疑都是超级大户。
英特尔成立了顾问团，邀请著名公司（如波音、福特等）的CIO参加，这些CIO会从顾问团得到许多英特尔产品的信息和技术演进方向。
英特尔还成立了一个架构经理部门，负责支持各企业的信息技术中心，在系统与网络架构上提供种种咨询与建议，英特尔也从这些信息中心得到许多宝贵的意见。
（三）尽力支持零售商
1994年秋，多媒体电脑已经相当普及，英特尔在市场调研中发现，有的店家掌握了销售的要点，有足够的知识为用户服务；也有一些店家对多媒体与奔腾处理器所知极为有限。所以，英特尔设立了一个新的职务，称作零售市场经理，负责支持所有主要的电脑超市以及零售业者，目的是协助他们能更有效率地销售含有奔腾处理器的电脑。
英特尔还不断安排展示会，用多彩的资料说明奔腾处理器的特点，同时进行多媒体实物展示，取得了非常好的效果，展会期间电脑的销售量比平时高出3～5倍。这是一个美妙的“多赢”策略，零售市场经理负责支持主要的零售商，零售业享受到日益增长的业绩，制造商收到更多订单，而英特尔也因为新的芯片销售增加而获利。
四、英特尔的促销策略
（一）注重宣传，引导用户
英特尔经常通过发动一连串的活动，把过去的产品市场转移到新产品之上。这些宣传推广活动一般均经过缜密的策划，由市场行销部门发动，他们运用广告、商展、报纸、电视等媒体将英特尔的信息传达给大众。
以由386向486转移为例，当时主要的宣传点是486比386表现好，特别是对于Windows操作系统来说，486远比386快得多；另一个好处是使用486微处理器的电脑可以选购“加速档”产品简单地升级，而386的系统就完全没有这一方面的优点。然而，事后我们知道究竟有多少用户是用486微处理器芯片将电脑升级的呢？其实，这只是英特尔的一个行销策略而已，因为英特尔在高端产品市场上占有优势，其主要的利润也来源于此，所以希望用户能迅速把市场需求转移到其新产品上来，而且，竞争对手对它的新产品市场威胁较小。
（二）客户第一，双向沟通
聆听客户与合作伙伴的建议并迅速地回应，才能以客户的需求为导向。英特尔十分重视与客户的双向沟通，推崇“让客户知道我们的目标，我们也知道客户的期望”。
每个季度公司高级主管都会定期拜访主要的客户，和客户面对面地讨论交换市场心得，讨论如何能进一步达成客户的需求。
英特尔同时还有一个厂商评鉴制度，定期地由英特尔主要客户为其打分，所有评鉴标准都是由这些客户制定的，包括交货、产品供应、服务、回应的及时性等等。执行人员每月检查这些数据，并拟定改善方案。
通过与客户的沟通，英特尔掌握了客户的需求，为执行产品策略提供了依据；为分销服务指明了方向，也达到了与客户建立良好关系的促销目的。
（三）研究市场，化敌为友
IBM、苹果和摩托罗拉在1971年组成了威力电脑联盟，发誓要推出比英特尔更好、更便宜的微处理器；MIPS公司也说服康柏、视算科技、DEC等公司加入先进电脑联盟，也号称要生产出低价的MIPS芯片，这势必给英特尔的市场占有率带来很大的危机。
英特尔公司审时度势，认真分析每一家公司的真实需求，分别采取了不同的对策，成功地瓦解了这两大联盟，并使康柏和IBM成为其忠实的用户。
（四）合作互补，互惠互利
电脑的制造商不仅要从英特尔购买微处理器、高速缓存等等，还必须汇集其他一些硬件、软件才能完成一台电脑。英特尔与这些硬件商、软件商都有良好的关系，它与微软之间的关系就是一个极好的例证。
1987年微软与IBM合作发展OS/2操作系统，当英特尔推出386后，很快向微软介绍了386的优点，微软于是在386的基础上开发了WINDOWS操作系统，达到了双赢的效果。
个人电脑制造商并不只从英特尔购买微处理器和芯片组等，也从其他硬件供应商处购买存储器。英特尔的经营者认为，了解这些独立硬件公司，知道他们的未来走向，对英特尔制定合作规划是十分有利的。与这些厂商互相交换市场情报和产品走向，相互了解的加深使产品之间配合得更好，大家可以得到互惠的结果，这正是英特尔希望的互相配合的方式。
(本文作者：张跃刚张强吴学农)
施乐（Xerox）
正如人们一看到可口可乐便想到饮料，提及万宝路便与香烟联系起来一样，说到施乐便会自然而然地想到复印机。施乐公司创建于1906年，其前身为哈罗依德公司。施乐以静电复印机闻名于世。根据国际品牌公司公布的1999年世界最有价值的品牌排行，施乐品牌价值达97亿美元；2000年施乐品牌价值60.19亿美元，在世界最有价值品牌排行中列第45位。
一、施乐品牌的特征
（一）名称来源
1938年，律师切斯特·卡尔森制出了第一张静电复印的图像，后来哈罗依德认为“电子照相”听起来不是很新颖和引人注目。于是便使用了“静电复印”（Xerography）的名字，该名字由希腊语的“干”和“写”这两个字而来。再后来哈罗依德制造了“Xerox”（施乐）这个专有名词作为识别其设备的名字。“Xerography”与“Xerox”这两个词汇于1948年同时推向市场。“施乐”这个名字就这样诞生了。
(二)标志来源及特征
品牌标志是指品牌中可被识别而不能用语言表达的特定的视觉标志，包括专门设计的符号、图案、色彩、文字等。施乐的品牌标志是采用名称性标志，它的品牌是名称与标志合一的，即直接把名称文字、数字用独特的艺术字体来表现，它既是读出声音的品牌名称，又是与众不同的品牌标志。
二、施乐的产品策略
（一）产品生命周期主要阶段的产品策略
1.高质量产品进入市场
施乐在这个阶段的产品策略重点放在一个“好”字上，即保持良好的产品质量和服务质量。施乐为了促进市场的成长，主要采取努力提高产品质量，增加产品新功能。如在复印机上增配了分页器。在此阶段，销量迅速增长，产品的最初购买者继续光顾，原先迟疑的消费者和用户也开始大批购买。如1959年，施乐公司的销售额为3200万美元，而在首次推出914机一年后的1961年，公司的销售额达到了6100万美元。到了1968年竟高达11.25亿美元。
2.扩展功能，延长生命周期
产品进入成熟期的标志是销售增长速度渐缓、市场趋于稳定。由于销售增长率降低，将使产业生产能力过剩，市场供过于求，价格下跌，竞争力较弱的企业开始被挤出市场，剩下的企业势均力敌，竞争日益加剧，名牌逐渐形成。这个阶段的产品策略突出一个“争”字，即争取稳定市场份额，延长产品市场寿命。施乐的具体策略是给这种产品扩展新的用途，例如这种机器可用来复印办公室的趣闻轶事、食谱、读书报告等。食品和药物管理局已不用通常的方法来复印打字机打印的瓶罐标签，而将瓶罐直接放在施乐复印机上，通过滚动来复印标签。
（二）品牌延伸出师不利
品牌延伸就是利用已出名的品牌推出新产品或改良的产品。“施乐”买下了一家名为“科学数据系统”的公司，将其视为复印机的品牌延伸，并改名为“施乐数据系统”。这项花了10亿美元的购并案，其实极为依赖政府的合约才能生存，特别是太空计划方面的合约。可是“施乐”购并这家公司时，却正当太空计划合约来源枯竭之时，所以这项事业实际上从营运的第一天起就在赔钱。随着“施乐”股票价格的滑落，该公司试过好多种方法，想要重整“施乐数据系统”，包括分离各运作单位和职能。最后，经过6年的巨额亏损之后，“施乐”终于把这家公司关闭。
虽然如此，“施乐”还是选择了进入个人电脑市场，认为这是个新兴的高成长领域。这一次，“施乐”的投入仍然没有成功。到头来，在顾客眼里，“施乐”的形象没有变化，还是一家复印机公司。之所以出现这种“延伸不当”现象，主要是因“施乐”疏于倾听顾客的心声，没有掌握市场的趋势。
三、施乐的服务策略
随着同类产品的日益同质化以及市场的竞争越来越激烈，一种产品是否能从众多的竞争产品中脱颖而出成为消费者的首选，服务起到了举足轻重的作用。施乐认识到了这一点，于是在服务方面采取了许多措施。
施乐将其客户划分为四个细分市场：①重点商业客户：主要是500强企业，因为这些企业绝对数虽然仅占施乐客户的5%，却提供了复印机收入的32%。②知名客户：500强之外的大型客户，占施乐客户数的18%和复印机收入的28%。③一般性客户：其余所有的商业客户，占施乐客户数的62%和复印机收入的15%。④政府与教育客户：占施乐客户数的15%和复印机收入的25%。
对于大多数客户而言，产品质量是其首选目标。除了产品的可靠性之外，购买标准也因细分市场的不同而有所差别。在低档产品细分市场上，人们注重的是价格而不是服务，客户想用尽可能低的价格买到尽可能好的产品。在中档产品和高档产品市场上，服务成为关键购买因素。施乐拥有自己的国内服务网络，而其他厂家的技术服务由专门的服务性企业或第三方服务组织承担。显然，拥有服务网络的施乐，在美国和全球市场上具有打败对手、赢得竞争优势的机会。
施乐的客户服务范畴包括：机器的安装与维修，提供操作系统、界面和集成支持，与客户沟通，解决客户安装后的问题，提供产品技术支持，直接出售服务，向制造、销售、营销和管理部门提供反馈等。
施乐根据下述标准来衡量客户服务的质量：①通过问卷调查了解客户的满意程度。②支出占收入的比重。③可靠性。④服务账目的差错情况。施乐对客户满意度的关注起初推动了客户服务工作，后来又反过来受客户服务的引导。而集中式的零部件支持使施乐服务技术人员可以联机定购零件，使零部件的使用情况不再受当地库存的限制。1985年施乐单独成立了服务营销部门，设法增加服务收入。
这样一来，客户服务改善了施乐的服务推广能力，降低了服务成本。在实际中，平均响应时间从1987年的5.75小时减少到1989年的4.75小时，设备维修的客户满意程度达到了96%，客户向服务支持中心打电话的等待时间缩短了40%以上（比行业平均水平高20%），大多数客户的等待时间在20秒以内。
四、施乐的价格策略
施乐采用了差别定价策略，即施乐将复印机行业的产品市场分为三类：低档产品市场、中档产品市场、高档产品市场，然后针对不同的细分市场采取相应的定价策略。
(一)低档产品市场
该市场的复印机产量每月不足500台，成本低于4000美元。这类机器的可靠性已经越来越好，客户自己就可以做大量的维护工作。这一市场在20世纪70年代末急速膨胀，直到20世纪80年代后期都是增长最快的市场，到了1990年增长才趋于缓和。由于竞争严酷，20世纪80年代大部分市场上的复印机价格和利润都持续下降，而这部分低档产品市场的下降最为明显。佳能、夏普、施乐、米达（Mita）和理光是主要厂家。
(二)中档产品市场
位于该市场段的复印机产量每月在10万台以上，成本在4000美元到60000美元之间。该市场1989年为全面增长高峰期。施乐的大部分营业收入和利润即由此而来。在这一市场中，位于较低价位端的产品市场价格压力很大，而位于较高价位端的产品市场价格削减相对减少。主要厂家有施乐、佳能、美能达、理光和柯尼卡。
(三)高档产品市场
复印机成本在60000美元以上。由于产品开发成本较高，该市场利润丰厚。低档复印机产品市场中人们购买的较多，越到高档产品市场，人们租赁的越多，购买的就越少。不过，近些年来高档复印机产品市场的租赁与购买比率不断下降，1990年这一比率仅为4∶1.其竞争主要集中在服务和产品性能方面。施乐和柯达是主要竞争对手。
五、施乐的分销策略
正如一个优秀的演员需要一个好的剧本使其尽情施展才华、展示其演技一样，一个好产品也必须有一个良好的分销渠道，使其能从生产厂家走向消费者，被消费者所认知和接受。因此，分销渠道设计的正确与否也关系着该产品今后的兴盛与衰落。
由于中国市场广大、地域性强，因此，施乐公司在中国采取了多种通路结合的分销策略进行产品分销。
例如，上海施乐复印机有限公司是引进美国施乐公司的复印机生产技术与设备，由中美双方共同投资的进口替代型企业。上海施乐公司在分销中，针对不同的地区和公司发展状况，采用了长短通路结合的策略。
在上海，施乐公司实行了将产品直接交给零售商销售的一层通路模式。上海是全国工商业最发达的经济中心，居民文化水平也较高，同时，上海又是施乐公司在中国的大本营，管理控制能力和技术力量比较强。由于施乐产品在上海当地知名度早已确立，无需经销商再大加宣传，所以只要有零售商愿意经销施乐复印机，公司一概欢迎。产品的售后服务维修皆由施乐在市区的销售服务中心负责。
由于复印机是高价格产品，个人购买少，复印机用户多为团体型客户。商业文化繁荣的地区对复印机的需求较大，因此，施乐在以成都、南京为代表的大城市中采用多层通路。其中的典型方式为独家分销，即在某一地区利用一家机构来销售某一特殊产品。该通路方式适用于经济不很发达，年销售量稳定的地区，像重庆、昆明等。上海施乐公司在那里选择一个主经销商作为公司在该地区的销售总代理人，要销售占该地区60%～70%的产品。作为总代理的中间商要有足够的资信水平，能控制该地区市场销售及价格，并负责一系列售后服务以及定期的用户使用培训。总代理必须是能忠实地执行公司销售政策的中间商。
六、施乐的促销策略
所谓促销，就是营销者将有关企业及产品（品牌）的信息通过各种方式传递给消费者和用户，促进其了解、信赖并购买本企业的产品以达到扩大销售的目的。因此，促销的实质是营销者与购买者和潜在购买者之间的信息沟通。
促销的主要方式有4种：广告、人员推销、营业推广和公共关系。通过4种方式的有效组合，最终达到理想的市场效果。施乐公司在推出914机时的促销组合策略很好地体现了他们的营销思路。
在开始生产914机的前一年，施乐公司的销售人员已做了许多准备工作，唤起了人们对静电复印法的兴趣。他们特意安排了一个名为“复印世界”的产品巡回展览，在全美11个城市展出了最新的复印设备。人们纷纷前来观看挎贝伏罗机和平版静电印刷设备，新闻界对此也做了大量的报道。然而，当施乐公司准备将914机推向市场时，鉴于这种设备的重量，向潜在的用户进行演示是件令人挠头的事情。同时，公司里也没有足够的机器可供演示。于是，公司开始通过电视来展示他们的新奇迹，施乐成了首批大量利用电视广告宣传产品的商用设备公司之一。
为了进一步提高产品的知名度，施乐在《幸福》杂志和其他全国性的杂志上刊登了一则两页的广告，上面有两张一模一样的毕加索作品和一条文字：“哪一幅是价值2800万美元的毕加索原作？哪一幅是价值5美分的施乐914机复印件？”公司承诺将向猜对答案的读者赠送原画的静电复印件。大约16000名读者参加了这次竞猜活动，但是猜对的人不多。通过广告，激起了人们对施乐产品的兴趣，引起了广泛的注意，为产品上市和品牌宣传起到了良好的推动作用。此外，施乐还在商业繁华地区展示其产品，进行促销。比如，一台914机就陈列在纽约中央大车站旁热闹的玛里尔·林克交易所内，每天都有数千名商人和其他人士来到这儿了解股票行情，因此，施乐产品自然而然地吸引了公众的注意力。
近几年，施乐公司的发展并不顺利。与1999年相比，2000年施乐的品牌价值下降了46.4%，其原因是多方面的。我们还不能就此断定，施乐将走上萎缩之路，但是，市场竞争不进则退，再优秀的品牌如果不能找到持续发展之路，在竞争中也会处于被动，世界名牌也不例外。
(本文作者：孙文杰)
思科（Cisco）
近几年，世界名牌排行榜重新洗牌。过去，满足人们嘴上需要的食品、饮料、香烟等在前20名中占据较多位置，今天，高科技企业一花独放，在2000年全球最有价值品牌前20名排行榜上已占有6席，其中上升最快的为思科（Cisco system）公司。其在1999年品牌排行榜上还未见踪影，2000年就以200亿美元的品牌价值名列第14位。2000年3月24日，思科公司在纳斯达克的股票市值首次超过微软而成为当时全球市场价值最高的公司。
让我们来揭开思科快速创建优势品牌之谜。
一、思科的品牌策略
用最先进的技术提升品牌价值是思科品牌策略的核心。
保持技术一时领先容易，长期领先难。高科技企业要在世界名牌排行榜上争得一席之地，必须保持科技创新优势，不断提升品牌价值。
思科系统公司于1984年由斯坦福大学的一对教授夫妇创立。当时，在校园网络上不同的计算机语言环境之间不能进行通讯，他们于是发明了第一台能够用多种协议进行通讯的路由器。之后，这对夫妇离开学校成立了思科公司。至1990年，思科的年收益达到7000万美元。当年上市后十几名思科的员工成为百万富翁，思科已经成为路由器的代名词。思科公司的主要产品有网络接入设备、路由器、集线器、IP电话产品、网管产品、光纤网络产品、语音服务产品、图像传输产品、安全产品、交换机及无线传输产品。保持一种产品技术优势难，保持所有产品技术优势更难，但思科做到了。
(一)用并购来保证对主流核心技术的控制
IT产品市场的特点向来是技术主导市场，今天的赢家很可能由于技术标准的改变而成为新的市场竞争的追随者，而原先市场上的中小企业可能瞄准市场缝隙，把握主流技术的发展方向，后来居上而成为新市场的占领者。为了保持对赖以生存的主流核心技术的控制，思科积极实施并购战略，使领先地位在日新月异的科技环境下得以保持。
多年以来，路由器是网络设备的主流产品，也是思科公司的起家产品。然而，在1993年，随着技术的变革，交换机出现了。这种更便宜的设备由于不需要像路由器一样检测数据然后再发送出去，因而传输数据比路由器更为迅速。新进入网络设备市场的中小竞争者迅速挤占了这个空白市场。
思科认识到需要扩大产品线而不能把市场空白留给竞争者。他们采取的不是自己直接投入资金和人力进行产品研发，而是通过并购具有领先技术的公司实现思科的目标——在提供产品和服务的每一个领域占据最大的、或者至少是第二位的市场份额。
1993年，思科现任首席执行官钱伯斯提出兼并收购的扩张战略，他认为，在一项新技术出现之后，对于那些不能在该项新技术领域排名中居前五位的公司而言，惟一的出路就是将位于前五位的某个公司买下。思科的应变措施是迅速用9500万美元股票收购了Crescendo通信公司（Crescendo Communications Inc。）。现在，Crescendo的交换机，加上后来并购公司的产品，使思科公司的销售规模达70亿美元。
在这一思想的指导下，思科频频出手，至今，思科已经成功地并购了50多个公司。在并购战略的实施中，思科不仅以换股等方式完成了低成本的并购计划，实现了低成本的扩张，确立了稳固的市场地位，还获得了最宝贵的、低雇佣成本的人才资源，为公司赢得了竞争优势。
近年来，当光纤技术已成为通讯行业中最前沿的技术时，由于思科还没有专门的光纤技术，因此有被排挤出局的危险。1998年，思科瞄准机会，在该技术尚未成为主流时就购买了能以低廉的价格实现电话和电脑信息在光纤线路上传输的Cerent公司的股权，使思科又得以迅速占领了光网络领域的市场。目前，思科在“IP+光纤”产品领域的市场占有率达到85%，在光网络设备市场，思科的市场占有率已从原来的“一无所有”上升到9%。
(二)用战略联盟提升服务技术水平
市场既存在着竞争，也存在着合作，因为建立战略联盟可以向顾客提供更加全面、周到的服务，实现双赢的目标。思科公司可谓深晓此道，仅1999年思科就两次宣布与其他公司结盟：一是思科与大型财务咨询公司KPMG Peat Marwick公司宣布结盟，以帮助电信服务商和大型公司提供基于互联网的服务；二是与IBM公司结束了多年来分散、割裂的竞争，进行多方面的合作，构造了“相互交织的依赖关系”，使思科的用户得到了更好的服务。事实上，思科公司80％的业务都是通过合作伙伴完成的。思科总裁钱伯斯说过这样一段意味深长的话：“我不能什么都自己做，我需要找一个伙伴。”善于合作不是软弱，相反恰恰可以战胜软弱。
二、思科的产品策略
根据对市场的分析和判断，思科公司将技术定位于解决方案。
在1997年之前，思科系统的重心一直是在产品开发方面。1997年，钱伯斯先生对思科的业务结构进行了重新改组，使其转向客户。按照客户类型将研发和销售工作都划为服务供应商、大型企业等业务线，根据他们的需要，提供高附加价值的解决方案。
(一)找到自己的新客户
起初，思科着眼于金融、电信等网络应用广泛，对技术要求高的企业。这部分市场对产品要求较高。思科以这部分市场作为主要市场，并从这个市场获得了最为丰厚的回报。
后来，随着互联网的迅猛发展，思科逐渐认识到，伴随着互联网应用的不断普及，并且日益成为提高生产率的有效手段，广大中小企业也开始感到压力，对网络的要求将越来越高。因此，思科全面制定了中小企业市场拓展计划，专门成立SMB事业部，拓展这个潜力巨大、预期增长空间将相当可观的市场。
(二)提供“端对端”的销售服务
按照思科首席执行官钱伯斯的话来说，思科为客户提供的是端到端（End to End）的服务，并以顾客满意作为评价销售服务的标准。
随着网络应用的需求越来越普及，越来越多的非专业用户对产品的需求不再是大而全的全套产品，而是需要稳定、经济、易用、易扩展的产品；由需要产品提供商到寻求方案提供商；由单一地购买设备到追求完整适用的整体解决方案。
因此，思科将为客户提供整体解决方案作为接近和渗透目标市场进而培养客户忠诚度的办法之一。为此，一方面，开发相应的软件。思科的经验是：留住我们客户的不一定是我们的设备，而可能是软件，因为人们对自己习惯使用的软件是有一定依赖性的。
另一方面，思科还设立技术支持中心，以赢得最高客户满意度为宗旨，在思科公司内部，有一个0～5分的客户满意度评分标准，思科定期对全公司以及公司内部的各个部门都进行客户满意度的评分。思科将其技术支持模型称作“跟着太阳走”，其寓意是确保用户和合作伙伴能够获得每周7天、每天24小时的全天候技术支持。
企业分析家认为，虽然诸多厂商都宣称自己为客户提供解决方案，但思科最好。
三、思科的分销策略
用分销通路实现品牌价值是思科品牌得以迅速建立的重要手段。
通路建设是进入目标市场、渗透目标市场和保持市场份额的物质基础。思科将传统的分销通路和现代的电子商务紧密结合起来，用电子商务来促进销售，用传统渠道满足和服务客户。
思科在网络上将标准产品展示出来，使一些顾客可以通过在线订购思科的产品，此即思科的电子商务系统，思科再将这些订单分配给分销商和合作商。在传统销售通路上，思科建立了一套分销商管理系统，高端产品一般都是由金牌代理商、银牌代理商这样的系统集成商来销售；低端产品则是通过总分销商透过通路来销售。这样一种新旧通路组合的方式，使思科品牌价值得到了最佳实现。
(一)以顾客为目标进行通路设计
思科针对目标市场，选出若干个主攻行业，例如中小学校、智能小区等方向；每个行业认证2～3家方案提供商，提供针对行业用户的应用解决方案，并整合成适合特定行业的全面解决方案；同时，思科公司将发展认证20～30家行业代理商，和总分销商一道提供信息、市场、商务、认证、技术等多种支持，共同推进思科在行业市场上的销售。
(二)对通路成员进行合理分工
渠道建设中的具体分工；在思科公司过去的分销体系中，依然有一些系统集成商在从事一些低利润甚至是搬箱子的销售，思科认为这一部分分销业务应当由分销商去完成，系统集成商应该集中精力去关注方案，扎根行业，借此提高专业化的程度。因此，思科制定了这样的管理制度：系统集成商从思科拿货，每单都会附上最终用户的名字，合同中严格规定集成商不可以转手做分销。以前思科的分销商无权从厂商那里获得高端产品，客观上使得系统集成商从事分销。为此，思科制定了新的代理制度，同时加强政策引导，去帮助这样的集成商培养自己的技术能力，使他们能够为最终用户提供更多的增值业务。
另一方面，思科的所有产品向系统集成商和分销商开放，系统集成商也可以直接向思科购买低端产品。对于分销商来说，在思科的产品线中，中、高端产品占了绝大部分，从只能代理低端产品到思科开放全线产品，为它们提供了更广阔的舞台，更有助于它们发挥在分销方面的特长。
(三)对分销商实施分级管理
思科系统中国公司对系统集成商进行资质认证，并将其从低到高分为授权经销商、高级认证代理商、银牌代理商和金牌代理商四个层次。其中认证代理商作为思科分销体系的基础，以最低端产品为主要销售目标；高级代理商代理思科的全系列产品，要求有一定数量的认证工程师和培训计划，它们不直接从思科拿货，而需通过分销商和金牌、银牌代理商；银牌代理商的要求更高，要求数量更多的工程师必须接受更严格的考核；最高层次金牌代理商除了业务量和工程师有更高的要求外，还必须向客户提供24小时×7的热线服务。
除了在国内即将设立的特别代理——铜牌代理商之外，思科在世界范围内都是统一标准化的渠道体系。
由于思科的产品深受用户喜爱，从事思科产品销售和应用的系统集成商也越来越多，因此在渠道管理中出现一个新问题，就是生态链上各个环节之间相互竞争。思科(中国)公司的解决方案是：推出渠道分区（Channel Mapping）的计划，在某一地区、应用领域或者行业，选出业务能力较强的代理商给予全面支持和售后服务、销售支持等方面的帮助。这样，一方面提高合作伙伴的利润率；另一方面，代理商在获得政策性的保护之后，能在客户身上做长远投资，这也是思科在渠道策略上很重要的一点。
(本文作者：李飞刘强)
诺基亚（Nokia）
在全球电信业中，诺基亚无疑是其中的佼佼者。在美国《商业周刊》公布的2001年全球最有价值品牌排行榜中，“诺基亚”的名字赫然其中，位居第5位，其品牌价值350.35亿美元，是前5名中惟一的非美国企业，在电信业品牌排行中居第一位。
1865年，诺基亚公司创立于芬兰。芬兰采矿业工程师弗莱克·艾得蒙在芬兰南部开设了木浆制造厂，生产纸制品。从那以后，公司迅速地发展为生产纸制品、化学制品和橡胶制品的集团公司。向新型行业转换始于1960年，诺基亚的电缆工程与电子部门开始进行半导体技术的研究。1967年，诺基亚通过与芬兰电缆公司等3家公司的合并进入电信行业。20世纪70年代初，模拟交换机仍占据市场的主导地位，但诺基亚则开始开发数字程控交换机DX 200，并取得成功，这项业务最终成就了今天的诺基亚。20世纪80年代以后，诺基亚一度走入歧途，它通过收购成为北欧地区生产电视机的头号公司，试图“将诺基亚的电子业务从电信、计算机应用和信息系统扩展到整个电子领域”，但这一决策几乎使诺基亚走向灭亡。直到1991年后，经过大幅度战略调整，诺基亚起死回生，并将其业务逐渐固定为开发销售网络和移动通信产品。
经过130多年的发展，诺基亚现已成为世界移动通信的领导者，主要业务分为网络和移动电话，分别由两个业务集团管理——诺基亚网络和诺基亚移动电话，其中诺基亚移动电话是世界上最大的移动电话制造商，市场占有率居同行首位，其品牌在全球范围内得到认可。诺基亚网络是移动、宽带和IP网络基础结构及相关服务的领先供应商。它还为运营商和互联网服务提供开发移动互联网的应用和解决方案。此外，还有诺基亚风险投资组织和诺基亚研究中心。
诺基亚现有员工约6万人，产品遍布130个国家。2000年，诺基亚已在10个国家建立了生产基地，在15个国家从事研究和开发工作。
诺基亚是一个完全股份化公司，其股票在世界6大主要交易所上市。在2000年中，公司的经营利润增长了48%，达到49.59亿美元；销售额增长54%，达到259.92亿美元，红利增长40%。由于业绩优良，诺基亚受到全球投资者的追捧。表2—1、表2—2、表2—3反映了诺基亚在1999～2000年的发展情况。
在诺基亚的主营业务中，移动手机部分占有极为重要的地位，它面对广阔的全球性消费市场，根据对目标顾客的细致把握和对市场前瞻性的准确判断，在全球市场上不仅使销售额多年保持两位数的增长（2000年甚至达到72%），而且由于其出色的营销策略和品牌推广，使诺基亚的成功具有更为广泛和深远的影响。
一、技术赢得市场
诺基亚在电信行业的发展历史并不长，其过程也颇为曲折。诺基亚的崛起建立在技术发展的基础上，是一家典型的技术型公司。在许多重要关头，诺基亚依靠准确把握技术的发展方向，渡过了一道道险关。
1967年，由诺基亚造纸厂、芬兰橡胶公司、芬兰电缆厂合并为Oy Nokia AB工业集团，业务主要集中在木材加工、电缆、橡胶和电子等行业。后来成为诺基亚公司主要盈利点的电子分部当时只有460名员工，营业额只占整个集团的3%。20世纪70年代中期，无线电话对数字电话交换机的需求急剧膨胀，而此时，诺基亚对这项技术还知之甚少。根据对市场和技术发展方向的判断，诺基亚认为，数字交换技术将取代模拟技术成为未来通信行业的主流，为此，他们在1977年与早已开发数字交换技术的芬兰国有企业Televa合资成立了Telefenno公司，双方各出资50%，共同开发推广DX200，而此时西门子、爱立信却将主要精力放在了模拟交换机。事实证明，诺基亚的决定是明智和及时的，新开发的DX200数字电话交换机成为诺基亚公司遍布全球的GSM网络的关键设备，为公司在移动通信网络市场上的巨大成功奠定了坚实的基础。
20世纪90年代初，在中国的移动通信网络市场上，美国摩托罗拉公司作为模拟制式（TACS）供应商占据的市场份额曾高达80%以上。1994年后，中国开始发展GSM网络系统，但摩托罗拉认为，TACS系统在中国运行良好，能为客户提供质优价廉的服务，从而忽视了GSM的强大市场潜力。这时，诺基亚公司却敏锐地察觉了这一商业机会，迅速采取措施，加强其在该领域的市场地位。当摩托罗拉翻然醒悟时，它已被诺基亚甩在后面，失去了在中国市场发展的重要机会。
二、战略把握方向
今天，诺基亚公司在全球移动电话业拥有绝对领先的市场地位，其业务量占集团总业务量的70%。在其成长的关键时刻，诺基亚不追随潮流，以明智的战略决策，选择了正确的发展方向。
1963年，当芬兰电视制造商Salora开始生产无线电话时，芬兰电缆公司（诺基亚移动电话业务部的前身）由于起步稍慢，没有占得市场先机。于是，芬兰电缆公司将注意力放在了无线电话所必须的信号传输设备上，开发了双向即时通话的滤波器，有效地解决了当时无线电话不能同时讲话以及信号不清晰等问题，使该产品大受欢迎。
20世纪70年代后，欧洲家庭彩色电视机需求迅速膨胀，市场成长迅速，而当时无线电话的前景看起来非常黯淡，于是，Salora公司决定放弃无线电话，全力生产彩电。而这时，诺基亚却在加紧联合，扩大无线电话的生产规模和研发力度，以应对美、英、日等国的竞争。1979年，诺基亚与Salora这两家公司的无线电话业务合并，成立了Mobira公司。1981年，诺基亚全面接管了Telefenno(前文中提及)和Televa公司的其他部分，成立了Telenokia公司，全力开拓数字交换机市场。至此，诺基亚的两大业务板块——移动电话和网络的雏形基本形成。
1984年，世界上第一种便携式汽车电话——Talkman在诺基亚诞生，1986年又推出第一部袖珍电话——Mobira Cityman，它标志着诺基亚完成了从无线电话到移动电话的革命。
时至今日，诺基亚的移动电话业务已成为集团的中心和支撑，到2000年，移动电话业务实现的净销售额为218.87亿欧元(约合200亿美元)，占集团净销售额的72%；营业利润48.79亿欧元(约合42亿美元)，占集团营业利润的84%。
三、期权留住人才
诺基亚的高速发展，除了技术上的优势外，还有赖于拥有一批优秀的管理团队。随着诺基亚公司的高速发展，这些高层管理和技术人才也成为举世瞩目的商业明星和竞争对手窥视的对象。为了保证管理层的稳定，降低企业的管理风险，诺基亚采取了期权激励的方式吸引、留住人才。
1983年，芬兰电缆、诺基亚和芬兰橡胶厂合并，成立了新的诺基亚公司，并首先在海外上市，1987年，其股票市值已达到15亿瑞典克朗。从1994年开始，诺基亚第一次在其核心层的50名管理人员中实施期权计划，第二年又将期权计划扩大到350名骨干人员；1977年，期权实施的范围扩大到2000名普通员工；1999年，诺基亚期权计划的受众达3500名，占员工总数的7.3%。期权计划使诺基亚的核心层及部分骨干员工得到了极大的经济收益，至1999年4月，通过期权方式获得的股票总价值超过390亿瑞典克朗。诺基亚通过期权方式造就了一批百万富翁，也锁定了公司的核心成员。
同时，诺基亚还设立了针对所有员工的奖金激励计划。该计划规定，只要诺基亚的股票价格上涨20%，所有员工将得到其年薪2.5%的奖金，股价超过20%，则奖励额也会提高。1998年，诺基亚对员工的奖励总额已达到13亿瑞典克朗。
四、全力开拓新兴市场
近年来，由于世界经济增速趋缓，使诺基亚的全球业务受到一定的影响，但其在中国、菲律宾等国家的业务却依然保持强劲的增长势头。因此，全力开拓中国等新兴市场已经成为诺基亚全球战略的重要支援。
1985年诺基亚在北京开设了第一家办事处。此后诺基亚从提供电缆和传输系统等产品，逐渐发展到引进全套的网络和移动电话产品，并从研发、生产、分销、服务等多方面进行开拓，逐步确立了自己的市场地位。2000年，诺基亚在中国的销售额达到约28亿美元。
(一)重视新技术、新产品的开发
庞大的中国市场不仅使新技术的应用具有最广阔的前景，而且应用的环境和客户需求也最为复杂，许多技术问题具有明显的地域特征。因此，众多通信业巨头纷纷在中国投入巨资建立研发中心，以便迅速对新技术做出反应，诺基亚中国研究院就是其中之一。
鉴于中国在全球市场中的重要战略地位和潜在的巨大容量，诺基亚中国研究院不仅要为当地市场提供适合的最新产品和解决方案，还要面向全球市场开发尖端技术。为此，该院从1998年成立到2000年底，研发人员已发展到150人以上，未来3～4年内将达到500人，与之合作的科研院所也迅速增加。2001年11月，诺基亚公司宣布将在杭州建立3G网络研发中心，开发面向全球的第三代移动网络平台技术。这些都表明，靠高新技术起家的诺基亚公司对中国市场的重视和期望。
此外，为了使后备力量逐步本土化，并得到持续不断的补充，该院与清华大学、北京邮电大学、浙江大学等院校合作开展互联网、第三代移动通信关键技术等研究项目，并在许多重点大学中设立了诺基亚中国奖学金。
(二)立足本土化，整合战略资源
由于中国拥有全球最多的移动用户，产品需求量巨大，更新速度加快。为了满足中国市场需要，1995年诺基亚建立了中国国内第一家大规模生产GSM系统设备的合资企业。2001年，又与首信合作建立手机制造厂。到目前为止，诺基亚已在中国建有7个合资企业、一个全资生产基地。
随着竞争的加剧，经营模式的创新、潜在利润的挖掘和成本控制显得格外重要。为了将生产和服务“就近化”，整合供应链资源，使配套供应商为诺基亚全球发展战略服务，2000年5月，诺基亚投资100亿元人民币在北京经济技术开发区建设星网工业园，吸引数十家供应商落户工业园。该园区将主要生产、研发和营销移动通信产品，并提供相关服务。
(三)建立高效分销网络
作为全球最大的手机制造商，近年来诺基亚始终保持了在中国市场的领先地位，获得了30%以上的市场份额。这一地位的取得，除了产品优势外，还得益于强大的分销网络和规范化管理。2000年后，为了更好地服务顾客，抵御来自摩托罗拉、爱立信等强大对手的进攻，诺基亚着手调整现有的分销网络，开始建设自有品牌的零售终端。
2001年7月，位于上海的诺基亚创翌专卖店开业，全部展示和销售诺基亚产品。店内附设的诺基亚客户中心还为客户提供咨询、销售和维修等全方位服务。作为上海市惟一的一家诺基亚专卖店，它的开业是诺基亚品牌战略的组成部分，标志着诺基亚零售战略在上海地区的进一步发展，同时也意味着上海地区的诺基亚用户将享受到诺基亚更为专业的服务。
据统计，到2000年底，诺基亚在中国已拥有800家手机专卖店和特约专柜、270个客户服务网点，比1999年增加50%以上。
诺基亚的历程充满神奇：从130年前的木材厂到50年前的电缆公司；从40年前才开始有基于电信业务的电子部，而10年前却由于投资电视导致巨额亏损，它的最大股东曾想将它转售给另一家移动电话公司爱立信，遭到了爱立信的拒绝，到10年后的今天，诺基亚已成为世界上最大的手机制造商和网络供应商。
在GSM网络上，诺基亚拥有了30%以上的市场份额；在GSM手机市场中，诺基亚已经超过摩托罗拉成为世界上最大的手机制造商。现在，诺基亚又将目光聚集在3G上，希望在WCDMA市场占据35%的份额。诺基亚靠着它的灵活性，准确地把握市场的动向，终于从危难中站起来，走到了世界通信行业的前列。
“你必须得有一种敏感，知道市场上正发生什么样的事，知道市场上的变动和趋势，这样才知道你的用户需要什么，然后满足他们的需要”，诺基亚现任总裁奥利拉如是说。
(本文作者：王燕平)
