梅塞德斯—奔驰（Mercedes-Benz）
德国著名的戴姆勒—奔驰汽车公司（Daimler Banz AG）是德国最大的汽车公司，也是世界上最大的商用汽车跨国制造企业之一。该企业素以生产质优价高的“梅塞德斯—奔驰”汽车著称于世。美国摇滚乐女歌手贾尼斯·乔普林（Janis Joplin）以一曲“啊，上帝！请给我买一部奔驰”，将奔驰汽车唱遍了全世界。奔驰顶着银光闪闪的三叉星标志，风驰电掣般地疾驶在世界各国的公路上。1998年，其品牌价值达177.81亿美元，排名为世界第12位。
奔驰汽车公司自创立以来，始终处在执世界汽车业之牛耳的地位。公司创建于1883年，也是世界上历史最悠久的汽车公司，它之所以经久不衰，依靠的是豪华的外形，卓越的品质，高贵、显赫的气质，精湛完美的技术。奔驰汽车耐用、安全、舒适。据美国一家公司对世界近万名消费者的抽样调查表明，“奔驰600型”高级轿车是世界上许多国家元首和知名人士的交通工具。这正如其生产经营的基本方针所言：以全面的设计，先进而成熟的技术，优质、安全、耐久性、经济性的统筹兼顾和完美无缺的汽车在市场上获得成功。
奔驰汽车征服了世界，它成为许多人的追求和梦想，也成为人们身份和社会地位的象征！
一、品牌特征
戴姆勒—奔驰汽车公司是由两位工程师卡尔·本茨（Karl Benz）和格特里布·戴姆勒（Gottlieb Daimler）创建的。
奔驰汽车公司是世界汽车工业的鼻祖，该公司创始人之一的工程师卡尔·本茨于1886年制造了世界第一辆汽车。卡尔·本茨，1844年11月25日出生于德国南方小城卡尔斯鲁厄，那时，火车、轮船的出现，深刻地影响着整个社会生活，这位火车司机的儿子，就是在这样的环境中度过了他的青年时代。从20岁到26岁，本茨在不同的公司打工，作过制图员、设计师和厂长。1871年，他决定在曼海姆创建自己的公司，研制两冲程引擎。经过多年的艰苦努力，1879年圣诞节前夕，他的引擎终于研制成功，并获得了多项专利，这是他从事汽车制造业至关重要的一步。
之后，他开始设计一辆带四冲程引擎的汽车。他没有简单地将发动机直接装在马车上，而是按照自己心中的理想，精心设计出发动机的底盘。1886年1月29日是一个值得纪念的日子，就在这一天，本茨得到了柏林专利局颁发的专利证书，世界上第一辆Benz汽车从此诞生，同年夏天，这辆汽车与公众见面。
就在同一时间，在德国南方的另一个镇——堪斯塔特镇上，格特里布·戴姆勒正进行着与本茨相似的工作，两人近在咫尺却互不相识。戴姆勒1834年3月17日出生于一个面包师家庭，在38岁那年成为名噪一时的道茨公司的技术经理。1882年，他决定退出道茨，在堪斯塔特建立自己的工厂，以便全身心地投入小型高速四冲程引擎的研制工作，1883年，戴姆勒的发明成功了，世界上第一台轻巧快速运转的内燃发动机诞生了，并获得了专利证书。1885年，他成功地在一辆两轮车上安装了这种发动机，现在，这辆两轮车被称为世界上第一辆摩托车。1890年11月28日，戴姆勒创建了自己的公司。
1900年，戴姆勒成功地研制出了高速轿车，这辆轿车被命名为梅塞德斯（Mercedes）。在西班牙语中，梅塞德斯是“祥和”的意思，也是德国商人Emil Jellinek女儿的名字。1909年，在这位商人以出资55万元，购买占总产量1/4的36辆新型汽车的方式支持下，戴姆勒开始了以“梅塞德斯”为标志的高速轿车的生产。这一美丽浪漫的名字非常受欢迎，于是，戴姆勒便把所有的车子都冠以这一名称。1912年，“梅塞德斯”正式成为戴姆勒公司的注册商标。
1918年以后，在经济危机的年代里，在德国市场上，除戴姆勒和奔驰两家汽车制造厂相竞争外，还面临着美国新兴汽车工业的严重威胁，当时美国汽车工业已采用了流水线作业，廉价的美国福特T型车不断地大量涌进德国市场。为了应付挑战、共渡难关，经过协商，戴姆勒和本茨公司同意共同生产汽车。这样做不但集中了各自的技术优势，同时，也大大降低了生产成本。1926年6月29日，两家公司正式合并为由两个姓氏组成“Daimler Benz AG”（戴姆勒—奔驰汽车公司），这是世界上最有价值、最著名的品牌联盟之一。这种共同建立品牌的方式，由于两种品牌在各自的产品种类中占据统治地位，因此联合之后的品牌具有更强的吸引力和更高的品牌价值。从此，戴姆勒—奔驰汽车公司成为世界汽车工业中的一颗耀眼的明星。
本茨和戴姆勒以三叉星图案为奔驰的标志，代表着名称和地位，也带给了奔驰公司无限的荣耀，能拥有“三叉星”是世界上许多人奔波一生的夙愿。美国《新闻与世界报道》杂志说，不少人在最终开回一辆带有“三叉星”标志的轿车时，激动得热泪盈眶。
自从1926年，戴姆勒和本茨这两个德国人合建奔驰公司以来，奔驰轿车一直被人们誉为欧洲传统文化和现代科技的完善结晶。为了维持其地位，公司不断推出高、精、尖的新车型，当然价格也是竿头日进，一辆奔驰的价钱常常可以买两三辆其他品牌的轿车，尽管如此，不少王公贵族、富商巨贾仍然趋之若鹜。
二、奔驰的产品策略（一）产品定位
在世界汽车市场中，不同的汽车品牌占据着不同的细分市场，各厂商的定位也各不相同。宝马强调的是“驾驶的乐趣”；SAAB注重“飞行科技”；富豪强调“耐久安全”；菲亚特注重“精力充沛”；TOYO注意“跑车外形”，而奔驰定位则是“高贵、王者、显赫、至尊”。
奔驰在依据产品质量、价格和服务对品牌进行定位时，努力强调它的与众不同。在质量上，奔驰公司一向将高质量看成是取得用户信任和加强竞争能力的重要一环，讲究精工细作，质量先于数量，追求精益求精。在价格定位上，选取了高价位。买一部奔驰汽车相当于买两部日本普通轿车。奔驰电视广告中较出名的系列是“世界元首使用最多的车”，价值定位成为奔驰公司最重要的致胜武器，依赖品牌价值来吸引那些为得到身份和地位的心理满足感而不惜重金的顾客。
奔驰公司高品质、高价格的定位策略，使品牌形象深入人心，持久不忘。为自己在目标市场中建立了竞争优势，占领了较大的市场份额。
（二）新产品的开发策略
在竞争激烈的汽车市场中，名厂商纷纷推出自己的优势产品，以占领更多的市场份额。戴姆勒—奔驰汽车公司成功的一大因素就是，大胆而科学地进行创新。为了持久地占领市场，奔驰公司不惜重金，组织了一支共8500多人的庞大研究队伍，进行研究和开发新产品，使产品得以不断更新换代。创新使“奔驰”领导汽车业的发展潮流，适应经常变化的市场需求，为顾客提供了走在时代前列的创新产品。正因为奔驰公司招招领先，才保证了其长久的辉煌。
奔驰汽车公司流行的口号是“以创新求发展，不断推陈出新”。早在1879年，本茨便研究成功了“火花塞点火”技术。到现在为止，世界上每一辆汽车仍都在采用这一技术。1928年，生产了“纽尔堡460”8缸6座汽车；1936年，研制出布尔柴油发动轿车。1938年，开始成批生产著名的“260”型柴油发动机小轿车；不久，又生产出当时时速最快的小轿车“540K”型。1953年第一个具有根本意义的新产品——巨型底盘上的承载式焊接结构进入市场，它使得衡量汽车制造的标准朝着既美观、又安全的方向迈出了第一步。1973年，“梅塞德斯450SEL6.9”以其尖端的技术，被世界汽车制造业选为“本年最佳汽车”。1984年初又研制成一种小型车上市。这种车体积小、重量轻、能耗少，深受顾客欢迎。此后，奔驰汽车公司又向市场推出了梅塞德斯400型、600型高级轿车。近几年，奔驰汽车公司依然在致力于不断推出豪华、舒适、气派的高级轿车。
梅塞德斯汽车显赫的声誉，不仅基于它的可靠性，它在赛车比赛中显示出的魅力也起了很大的作用。到1939年为止，梅塞德斯赛车在比赛中76次获胜、17次打破世界纪录。它的赛车由于速度快、体形灵巧，被称为“银箭”。
当今世界经济面临的最大问题就是能源问题，谁能抓住这一点，谁就能在竞争中取胜。因此，世界各国都把降低能耗作为汽车生产的一项主要指标，“奔驰”也不例外。
1990年，他们针对过去的汽车能耗大、用料多等问题不失时机地开发出降低能耗、节省能源和原料的新S级奔驰汽车，对原来的S级奔驰车进行全面更新，并于1991年开始在欧洲上市。这种汽车的零件是塑料的，可以循环使用，这大大降低了成本。新S级汽车采用高效电脑控制，各个电子网络相互沟通，协调一致，车上的电脑记忆装置还可调节舒适度，使方向盘、车座、反射镜处于最佳状态。因此，新S级汽车被称为数据汽车，它的推出，使奔驰保持着同欧美、日本等国的汽车公司相比在豪华轿车市场上的优势和领先地位。由于新S级汽车的上市，奔驰公司确实从对手手中收复了许多失地，保住了“奔驰”在豪华车市场的霸主地位。“600SEL”是新S级的“旗帜”，车身光洁度高，制造工艺更加精密，门框和门窗玻璃与车身完全贴平，在日本市场售价高达2130万日元，折合德国货币达18万马克。“600SEL”高级轿车，以其优质华贵而博得世界声誉，成为各国政府部门的首脑必备轿车。
1997年以来，奔驰公司已提供了广泛的、各种不同类型的汽车：从最小的Smart，到SLK轿车，M级、V级轿车，到A级、C级和E级轿车，直到戴姆勒—奔驰公司的顶尖轿车：S级、SL级轿车和S级双座轿车。
2000年6月，梅塞德斯—奔驰公司根据对中国道路交通情况以及对车辆的环保、排放和噪音要求情况的调查，在中国市场上推出了Atego最新款轻型车。
他们认为，最完美的运输车辆应该具有最高的可靠性和耐久性，在整个使用期内运营成本低、损耗少，同时还要有更强劲的马力、更高的安全性，以及更佳的环境兼容性。为此他们本着绝不允许出现丝毫疏漏，为每一位客户提供适合于其需要的车辆为宗旨，设计和开发出Atego轻型车。这种车型由于是针对中国特殊市场环境推出的产品，因此很快受到人们的好评和欢迎，并称之为“最完美的运输车辆”。
（三）奔驰的产品质量
作为一种日趋普及的与人身安全息息相关的交通工具，汽车的质量十分重要。对于商家来说，产品质量就成为了产品的生命，竞争力的源泉。奔驰公司的每一位员工都非常明白这一点，因此，他们生产出了无可比拟的、以质量为优势的产品。高品质不仅为公司带来了年591.02亿美元的高销售额，也使奔驰品牌成为优质的代名词，伫立于世界顶级名牌之林，享有顾客无限的信任和称赞。
如果仅以销量而论，奔驰车即使在德国也只能排名第4，在世界范围内也无法同日本的丰田、法国的标致和意大利的菲亚特等相匹敌，可奔驰品牌却在世界名牌中能稳居第3，而丰田只排位第7，上述其他汽车公司根本进不了前几名。其根本原因就在于奔驰车有着无可比拟的质量优势。
奔驰的高品质归功于公司的严格管理制度。
首先，重视员工素质并确立了严格的全员质量意识。在保证质量方面，奔驰公司认为只有全体职工都重视质量，产品的质量才有保证，高品质与人员的高素质是成正比的。因此，奔驰公司决策者十分注意培训技工队伍，在德国国内就设有502个培训中心，被培训的人员主要包括两方面：一是受基本职业训练的年轻人；二是培训有经验的工程技术人员、商业人员和技术骨干。为了招收到一支技术基础良好的青年工人队伍，奔驰公司把厂址选择在以工艺闻名的斯图加特的施白本地区，新招工人时，公司优先考虑招收本公司的工人子女，因为这些青年从小就受到家庭技术的熏陶。受基本职业训练的年轻人经常保持在6000人左右，他们大部分都具有10年制学校毕业文化程度，进厂后还要进行为期两年的培训。
其次，精工细作，一丝不苟，严肃工作制度。奔驰车有目前的声誉，全在于每个职工工作态度都极为严肃认真，这是奔驰车获得成功的真正“秘诀”。奔驰厂对产品的每一部件的制造都一丝不苟，有时甚至到了吹毛求疵的地步。在判断一辆汽车时，人们首先注意的恐怕是它的外观、性能等，而很少注意它的座位，但即使在这个极少惹人注意的部位，奔驰厂也极为认真：在制作皮面的车座时，他们首先要选好牛皮，为此他们曾到世界各地进行考察、选择，确定牛皮质量最好的地方和牛的种类作为他们的牛皮供应点。在确定供应点之后，奔驰要求在饲养过程中要防止牛身上出现外伤和寄生虫，保持良好的卫生状况，以保证牛皮不受伤害。一张6平方米左右的牛皮，奔驰厂只用一半，因为肚皮太簿，肋皮太皱，腿皮太窄。此后的制作、染色都有专门的技术人员负责，直到车座制成。
第三，把好质量关，严格检查制度。凡是参观过奔驰公司的人都会留有一种印象，即车间里干净整洁，有条不紊，即使是一颗小小的螺丝钉，在组装到车上前，也要先经过检查。为了保证产品的高贵品质，奔驰公司的检查制度是十分严格的。每一个组装阶段都有检查，而为保证产品合格出厂，奔驰严卡每一道检验关，仅汽车发动机就要经过42道工序的检测，最后经专门技师总查签字，车辆才能开出生产线，全部合格才准出厂。许多笨重的劳动都采用了机器人，从而保证了质量的统一。公司下属的辛德尔芬根分厂，日组装汽车1600辆，该厂从事生产的3.4万名职工中，有1/7的人员是进行质量控制检验的。不仅如此，奔驰汽车公司为了检验新产品的质量和性能，除有一套由计算机控制的设备外，又建造了一个占地8.4公顷面积的试验场，试验场有不同路面组成的车道15公里，快车道上拐弯处最大斜坡倾角达90度。公司每年都要用100辆新车在试验场内做破坏性的实验测试，这些车以高速进行撞击紧固的混凝土厚墙试验，以保证汽车前座的安全性。
层层把关，严格检验，奔驰汽车以其一贯的对产品质量的严格要求，不但满足了人们对安全感的需要，在人们的心目中树立了高品质的形象，而且同时赢得了人们对产品品牌的信任和追求。与众不同的质量特色成为奔驰公司成功的根源。
（四）服务策略
服务是产品整体策略的一个重要组成部分，它影响着企业形象和竞争能力。在产品差异化日渐缩小的今天，服务显得尤其重要。
在每一辆奔驰车销售前，奔驰公司都会热情地满足顾客的各种需求。首先人们可以看到各种车的图样，了解到汽车的性能和特点。在订购时，公司还满足形形色色的顾客提出的特殊要求。如：汽车的色彩、规模、空调设备、安装的音响设备，乃至于保险式车门的钥匙款式等等。在生产车间内，未成型的汽车都挂有一块牌子，上面写着顾客的姓名、车辆的型号、式样、色彩、规模及特殊要求……在生产过程中，这些要求由电子计算机向生产流水线发出指令，以便使成品令顾客满意，当来取货的顾客驱车离开时，奔驰还免费赠送一辆可作小孩子玩具的奔驰汽车模型，使车主们的下一代能对奔驰留下深刻印象，争取一代代都成为奔驰车的客户。
1.“网络式”服务
奔驰公司认为：售前的承诺不如售后无处不在的完善服务。奔驰公司对完善和扩大售后服务网点极为重视。
奔驰公司建立了一套完整而便利的维修服务网，并不断完善和扩大服务网点。奔驰公司在全世界有近5000个销售和维修点，全欧洲有2700个，在整个德国参加保养和修理工作的人员就达5.6万人之多。在德国西部公路上差不多每25公里设一个奔驰汽车服务站，服务项目一般包括快修和电子计算机咨询等等。
同时，奔驰公司还采取一系列扩大服务，如成立卡车租车公司，在欧洲范围内实现卡车用户协议修理卡办法，免费维修车辆、增配零件，而且还开展小车以旧换新活动。
2.“无故障性”服务
奔驰公司始终把顾客的要求放在第一位。他们认为如果发生故障就是公司的责任，有这样一则事例：一个法国农场主驾驶一辆奔驰轿车去往德国，在途中的一个荒村，发动机突然出现故障，没办法他只能用车里的小型发报机直接与德国的奔驰汽车总部联系。仅仅几个小时后，奔驰汽车修理厂的检修工人就与厂内工程师一起坐飞机赶来，以最快速度将车修好。事后，奔驰公司非但没有收这位农场主的修理费，还免费换了一辆崭新的轿车。公司负责人一再道歉说：“出现这种情况是我们的质量检验没有做好，我们应当为您提供无偿服务。”无论何时、何地只要您的车出现问题，奔驰公司就能为您提供服务，这就是奔驰的无故障性服务。
由此可见，完善方便的服务网，彻底解除了顾客的后顾之忧，奔驰公司通过产品形象和售后服务，树立了企业形象，使人们对奔驰品牌有进一步了解。
三、奔驰的价格策略
奔驰车一直以来都以高价出售，通常每辆汽车的售价是普通汽车的几倍，最高售价有时达每辆10万美元。尽管如此，仍有很多人购买。因为奔驰车代表了高贵和地位，它成为许多国家领袖、企业巨富、王公贵族的首选轿车，即使在富裕的德国，开一辆奔驰车也叫人另眼相看；在汽车王国美国，有钱人也同样喜欢购买奔驰。
奔驰公司在撇脂定价法里采用了心理定价和声望定价法。心理定价，即根据消费者的心理来调整和制定价格；而声望定价法则指利用企业或产品的声望把价格定得很高。
正因为奔驰是身份的象征，因此，其价格必与身份相适应，必与其高贵的品质相适应，所以奔驰的价格只能高，不能低。
同时，奔驰汽车公司还严格地限制产量——每年只准生产60万辆汽车，其中小汽车只有50万辆，这比起美国的福特、日本的丰田等汽车公司年产200万～300万辆车要少得多。即使这样，奔驰汽车公司的营业额仍然高达400亿马克，其中62%的产品销往国外。
奔驰公司在定价策略上运用需求导向定价法（需求导向定价是依据买方对产品价值的理解和需求强度来定价，是买方在观念上所理解的价值，而不是产品的实际价值。），利用产品的高质量、高声望、充分与竞争者产品相比较，使顾客感受到物有所值，满足了顾客的心理需求，逐渐确立了奔驰车的高品位形象。
四、奔驰的促销策略
奔驰汽车公司的宗旨是“一切为了顾客”。公司自成立之日起，就把顾客视为上帝，把顾客的要求一一满足。为了及时了解顾客的需求情况及意见建议，奔驰公司花大力气进行市场调查，以获得第一手数据，指导决策，从而使产品的质量精益求精，为顾客提供满意的服务。
（一）奔驰的广告策略
广告本身具有很强的公众性和渗透性，可用来树立企业和产品的形象，又可用来刺激销售。
1.经典的广告语
奔驰公司曾刊登过这样一条广告：“如果有人发现奔驰牌汽车发生故障，被修理车拖走，我们将赠送你一万美金。”这则广告说明了公司产品质量是别的公司无法比拟的，它不仅使公众对奔驰车的质量给予充分信任，更加强了公众对奔驰品牌的了解和信赖程度，以激发人们对车的购买欲。另外，奔驰公司还为做好广告宣传制作了各种精美的小册子和小礼品广为散发，并以产品或其他形式资助种种体育活动，以达到宣传的效果。
2.成功的广告活动
随着广告的发展，整合传播成为近年出现的第四代广告概念。其核心思想是将与企业进行市场营销有关的一切传播活动一元化，使企业能够将统一的信息传达给消费者。1995年奔驰公司在台湾推出奔驰E-CLASS车上市活动中，就充分运用了这一新型广告形式。
当时活动提出的中心主张是：“惊世之美，源于精睿内涵”，且这项主张成为贯穿整个活动的主轴。同时还创造了一系列符号代表不同的含义，如：手工打造的表代表精确的工程，鹦鹉代表车型设计，七彩水晶代表个人主义，含有珍珠的蚌壳代表安全性。而且在各个环节都组合运用设定的符号元素。从活动开始到结束的每一个环节，大到电视广告、平面广告，小至邀请卡、工作人员通行证、手提袋、宣传资料等，奔驰所有的传播活动都融入这些符号和其他品牌资产，无一遗漏。
在1996年台北汽车大展中，奔驰的展位也明显表现出独特的品牌精神。以后，凡有奔驰E-CLASS的传播活动中，都将这些元素作为传播的符号，以突出这些款式在奔驰系列中的特色，使奔驰的整体形象更为坚实，强化了品牌形象。
（二）奔驰的人员推销策略
奔驰公司建立了一支杰出的推销队伍，公司不断培训提高推销人员的内在素质，培养他们的敬业精神。推销员对顾客要既诚恳又耐心，把交易的对象看成自己的亲人，随时随地帮助顾客认识“奔驰”，让顾客看到最新的奔驰车的图样，了解车的性能和特点，让人们对奔驰汽车形成了强烈的信心和支持。他们不仅能把奔驰的汽车卖给顾客，而且也向奔驰公司反映顾客的要求，为奔驰公司研制和开发新产品提供了源泉。
（三）奔驰的公关策略
奔驰公司一直在世界各地开展各种公共活动。如：公司大力提倡环保，减少污染，为此以身示范。
奔驰公司自己建立了旧汽车回收网，开展拆车业务，对废油类、废金属等物品分别回收，还同一家钢铁公司共同研制冶炼废钢铁的新方法。
为了大规模地进军中国市场，奔驰公司积极地树立自己的形象。1994年，奔驰公司在中国最著名的高等学府北京大学设立了奖学金，这在中国的外国大企业中是罕见的。奔驰集团公司向北京大学首批12名学生颁发奖学金的数额居北大本科生奖学金之首。此外，奔驰集团还资助北大图书馆10万元人民币。奔驰总裁称“对北大的赞助是奔驰集团与中国高等院校合作的一个开端，本集团将长期持久地以多种形式投身中国的教育事业。作为一个面向全球的企业，这一投入也有利于保障我们自己的未来。”
这些立意新颖、恰到好处的公关活动，大大提高了奔驰公司在中国市场的美誉度，奔驰品牌也在未来的新一代白领和社会中坚的心目中留下了深刻的印象。
“急驰中方显英雄本色”。奔驰车像颗明亮的珍珠，以其完美的品质、高贵的气质，在全球汽车市场上始终闪烁着耀眼的光芒。
(本文作者：黎敏李健)
丰田（Toyota）
丰田汽车公司创建于1937年。60多年来，丰田公司以“经由汽车创造富足之社会”为宗旨、以“独立自主地振兴日本汽车工业”为己任，艰苦创业、不懈努力，缔造了当今位居世界汽车工业前列的汽车王国。
2000年，丰田汽车公司的产销量仅次于美国通用汽车公司，是世界第二大汽车制造企业。据国际著名品牌咨询公司Interbrand发表的“2000年世界价值最高品牌”评估调查报告，丰田汽车的品牌价值为188.24亿美元，排名上升至第15位。
一、丰田汽车的品牌特征
（一）名称的来源
“丰田”源自于公司创始人丰田喜一郎的家族名称。“丰田”这个词在日文中有“速度”的含义，既与产品特性十分吻合，又不会与其他品牌相混淆，“丰田”就这样被选用了。
（二）标志的产生
“丰田”标识的线条、图案设计很简洁，它十分接近地球仪的平面图，通体银白，是一个椭圆形的金属圈内镶嵌两条相连的经线和一条与上端连接的纬线，是“丰田”片假名字样图案。该图形标志是丰田公司在1936年7月从2.7万件应征作品中挑选出来，并于同年9月举办的“国产丰田大众车”新产品展示会上正式发布的，随后又以“丰田”的日语发音拼写出了“TOYOTA”这一英文字母标识，为“丰田”品牌在全球推广奠定了良好基础。
（三）品牌的定位
在世界汽车业众多品牌中，“丰田”牌汽车无疑具有经济、省油的鲜明的品牌形象。这既是丰田公司明确的市场定位，也是丰田公司成为世界第二大汽车制造企业的关键性策略。
丰田汽车的品牌定位就是生产物有所需、物有所值、物美价廉、大众化且经济性好的汽车。经济性一方面是购买的经济性，即在汽车安全可靠的前提下，尽可能使汽车的价格低廉；第二方面就是使用的经济性，即低油耗。丰田汽车一直在突出强调其低油耗、安全、少污染的性能特点，尤其是低油耗性能（比一般的其他品牌车节省25%～30%的燃料），使丰田车能借着“石油危机”的“东风”顺利进入美国市场，并畅销于欧洲，使美国人一面高举着“反对日本经济侵略”的牌子游行示威，一面暗地盘算还是买丰田车比较划算。丰田公司在注重汽车的经济性方面，已经形成了自己的明显的竞争优势。
二、丰田汽车的产品策略
（一）产品开发
丰田公司的产品开发策略是：适应时代要求，即时开发生产更适合消费者需求的新车型。不论是在创建初期采取对国外汽车的仿制，还是在20世纪50～60年代后采取完全自主开发新产品或改进、延伸原有产品，这种策略始终得到了贯彻执行。
丰田公司几乎每隔两年就做一次小规模的产品改进，每四年进行一次全新的产品换代更新。这样高频率的产品开发与调整，使丰田拥有完整的产品组合。无论轿车、客车、卡车、货车，丰田公司品种齐全，而且每个种类中都有若干系列，像轿车有皇冠牌、大众牌等，每个系列的产品又分不同的型号。丰田汽车产品组合在广度、长度、深度上都有扩张和延伸，使顾客能够根据需要选择合适的种类、系列和型号的产品。
细分的汽车产品源于丰田公司对不同目标市场的消费者品位的真切把握，同时也因此得到了各种消费者的真情回报。
（二）产品质量
丰田公司一贯重视产品质量，视质量为“适合顾客需要”，故产品质量的改进都从消费者角度考虑，而非从产品本身出发。如在美国市场获得成功的新式丰田“皇冠”牌轿车内部配置了美国人渴望的装饰，如柔软舒适的座椅、柔色玻璃、白色的轮座等，就连扶手的长度和腿部活动的空间都是按美国人的身材设计的。无论是“皇冠”打入美国市场之前还是进入之后，丰田公司始终坚持从消费者需求出发，不断地改进产品，提高产品质量与服务，力图做到无缺陷。因此，丰田汽车很快在美国市场就建立起来良好的信誉，顾客不满意的比率从1969年的4.5%降到了1973年的1.3%，使“皇冠车”在美国风靡一时。
丰田公司追求质量的意识来源于丰田人孜孜以求的学习和进取精神，他们从不怕向别人的长处学习和从自己的错误中汲取教训。例如，日产公司曾有位设计过零式战斗机的工程师，将多年设计飞机的经验用于提高日产汽车的质量上，制造出可靠的保险门锁，并对汽车噪音进行了有效的控制。这使丰田产生了危机感，为此他们也改进了设计并采取了各种质量控制法，加强对生产过程的质量控制，努力提高产品的质量，如生产过程中不断扩大自动化技术和机器人的应用，以获得在众多竞争者中的质量优势。
丰田公司在追求核心产品与有形产品质量的同时，丝毫没有减少其对附加产品质量的重视，始终如一地向所有顾客提供完善周到的售前/售后服务，如早在1967年，丰田就已经向用户承诺了“2年或5万公里”的质量保证；销售某种型号车就要为其准备10年需用的零备件；设立丰田汽车技术学校培养专业的汽车维护、维修人员，并将合格者派往自己的各销售服务网点，等等。
三、丰田汽车的价格策略
（一）定价策略
为了增加市场占有率并更多地获取利润，丰田基本上一直成功地采用进攻性低价渗透法进入市场，并扩大和维持自己的市场占有率。
从丰田的销售史可以看出，丰田的价格策略就是以低得不能再低的价格来维护市场和排挤竞争者的：
1952年，SF雪浪由120万日元降至110万日元，至1953年又降至95万日元；
1954年至1957年，超级爱丰与SKB型丰田车分三次断然降价；
1963年，可乐娜标准型和豪华型各降价5万日元；
1964年，所有客、货车全面降价。
在1955～1964年和1964～1974年两个阶段中，世界汽车行业展开了最激烈的削价竞争，每次降价的始作俑者都是丰田，这迫使他的竞争对手跟着降价以与之抗衡。由于丰田汽车已经拥有巨大的销售量，即使降价依然可以获得合理的利润，所以每次降价后丰田公司都能获得更大的市场份额。
（二）新产品定价策略
丰田新产品进入市场通常采用渗透式定价法。每次丰田都以较低的价格甚至是赔本的价格进入市场，以使产品迅速被消费者接受，从而占有较大的市场份额、有效排挤竞争者并取得占先的竞争优势。随着市场占有量的增大，销量增长，生产规模扩大，边际成本很快降低，利润上升。丰田打入美国市场就是个典型，如丰田皇冠在美国售价不到2000美元，随后推出的丰田花冠还不到1800美元，与美国同类型汽车价格相比平均有12%左右的差价，再加上较低的使用维修费用，使丰田汽车在美国树立了一个物美价廉的形象，从而获得很大的市场份额。
（三）市场占领阶段的价格策略
为了能吸引更多的客户，稳住自己的成果，并迅速从经验曲线效应上获益，丰田制定的产品价格远远低于其他竞争对手。这种策略带来的产品市场的迅速扩张使生产规模不断扩大、单位成本降低，从而能进一步降低价格，形成滚雪球似的效果。作为这种价格策略的范例，丰田皇冠标准型车，在日本市场上的售价10年间降低了20%。然而到了产品技术差距基本消除，价格战到了毁灭性阶段的时候，丰田却公开告诫汽车同仁应停止价格战，并首先着手开始调整并回升价格。尽管如此，丰田的小轿车始终低于美国同类车的价格，每辆车都有100～400美元的差价。当然，丰田在价格优势逐渐消失后，他们就转向了产品质量等其他营销策略上，做到价格与价值相符，以迎合消费者喜欢物美价廉产品的心态。
四、丰田汽车的分销策略
（一）国内分销
与丰田的低价策略相配合，丰田在国内的分销策略采用的是密集型的、专卖制的特约经销店销售模式。1938年底，丰田已完成了一县一店的销售网建设。1956年，丰田公司推出了复数销售制度，即采用一县两店制，增加销售网点。虽然暂时性地损害了原有经销店的利益，但每县双倍的销量能带动产量的大幅度提升，从而能达到成本的大幅度降低、利润的提高，到最后，经销店卖出同样数量的汽车却可获得更多的利润。
由于复数销售制度的推行，导致了同一个地区出现几个类似的销售店，出现因争抢顾客而进行的恶性竞争。为此，丰田公司推出了系列专销。它将所有的销售点分成五个系列，各自经营不同品种的汽车（具体见图2—2），使得同一地区设置的几个销售点由于错位的卖点，自然削减了彼此间的恶性竞争，而且这些经销店还时常互相介绍客户，达到相互协作的目标，而丰田的销量与利润借此出现飞速上升。
丰田车特约经销店和经销车辆种类如下：
图2—2丰田的直属经销店——东京小丰田经销店，作为惟一的零层销售渠道，对公司起着调节库存的作用。它是保持汽车生产体制稳定、防止减产的一道防洪坝，每年的销售额高达1000多亿日元，每月销售的汽车多达6000多辆。即使在市场萧条、减产压库的情况下，东京小丰田经销店依然能抵住风浪，不给全国的经销店带来意外的负担。
丰田公司发展以特约经销店为主而非直销店为主的方法，充分利用了当地经销商的各种资源优势，迅速扩大了销售网络。至1978年，其国内经销店已达252家，几乎覆盖了日本的每一个角落。随着丰田销售在汽车界的声望上涨，战后它最大的竞争对手——日产系统下的经销店也纷纷加盟到丰田的阵营里。丰田在国内的销售网更大、更巩固了，其销售通路也更广、更宽了。
（二）海外分销
丰田汽车年产量达400万辆以上，其中60%的产品是销往国外的。丰田是怎样打开通往其他国家的销售渠道的呢？让我们以丰田进入美国市场为例加以说明。
丰田进入美国的销售策略是：选择性分销。丰田在美国西海岸选取了洛杉矶、旧金山、波特兰和西雅图等4个城市作为重点建立了销售网络。丰田准备集中力量占领这4个城市的市场，然后以其为后方，向全美国做滚动式的扩张。考虑到自己的力量有限，丰田在美国采用了代理制的方法来分布它的销售网点。它对每个代理商都进行了严格的挑选，只有声誉好，具有经营外国产品的丰富经验的，且具顾客偏好的进口商品的商号才有可能入选。尽管筛选如此严格，到1961年，美国所有代理商中的43.9%已专为丰田服务了。这一规模在当时仅仅次于德国大众的代理商。
随着丰田销售网的进一步扩大，丰田与一些“能紧跟又有影响”的独立经销商签订合同，并委托他们在美国内地寻找一些无须丰田公司提供仓库的二级代理商。为了弥补自己力量的不足，丰田在选择和更换代理商的工作上花了很大力气，以改进工作质量。它从市场上搜集大量的情报，成立市场服务部，对各级代理商进行训练和激励。由于丰田的支持和帮助，丰田在美国的代理商数量由1965年的384家剧增到1970年的1000家。丰田独特的销售网使它在美国的销售水平，在5年内就赶上了克莱斯勒公司。
五、丰田汽车的促销策略
（一）广告策略
丰田公司十分重视广告宣传这种市场营销手段，具有一整套层层相扣的传播管理机制，其严密的计划性、随机应变的策略灵活性与整体企业形象战略的有机配合，保证了丰田公司广告宣传的科学性及一贯性，对强化丰田汽车的品牌形象起到了巨大的作用。如在扭转人们对光环牌轿车的印象时所采用的“破坏性试验”宣传广告，至今仍为汽车界及广告界津津乐道。
1957年，丰田为了迅速扩大国内小型车的市场份额，以高于出厂价仅2.5万日元的价格抛售光环牌小轿车，虽然此车是当时最便宜的，但销路却很差。与此相反，日产的“蓝鸟牌”轿车却抢占了市场的竞争优势。为了迎头赶上，丰田对光环轿车进行了改进更新。但由于第一代光环牌产品的名声太差，新型光环牌轿车的销路一直不佳。为了扭转用户们“光环牌脆弱、不坚固耐用”的印象，丰田展开了破坏性试验宣传。1962年2月，“海滨之虎——光环”、“空中飞车——光环”、“猛撞油桶——光环”、“悬崖滚落——光环”等破坏性试验影片在商业电视广播中不断重复放映一年之久。人们的印象终于改变了，光环轿车成了坚固、耐用的车。
同年，丰田推出了光环第三代。由于名神高速公路刚建成，丰田就借机将试车点定在名神公路上。这次总长10万公里，日夜兼程连续往返行驶276次的试验通过电视直播出来，并辅以各大报纸的大肆报道，光环车高速、坚固的形象已在人们心目中巍然不动了。自从1965年4月起，光环车就开始压倒蓝鸟车，到了1967年12月，光环车的销量在小型汽车市场上已遥遥领先了。
丰田公司在进军国际市场的过程中更加注重广告宣传的作用，如1969年丰田汽车在美国市场的广告费用与销量之比为1850万美元∶13万辆，而美国汽车公司为1200万美元∶27万辆。显然丰田在这方面花费大大超过竞争对手，不过也正因为如此，才会有丰田汽车今天的实力和地位。
（二）公关策略
丰田为了树立其品牌形象，一直动用各种公关手段来解决各种公益问题，尤其是在交通问题上。
城市交通是所有大城市伤脑筋的事。交通拥挤、环境污染、事故频繁日益被人们关注。丰田为此设立了“丰田交通环境保护委员会”，就城市交通问题展开了深入的调查研究工作。丰田在国内首次修建了人行道桥，保护儿童、老人，避免发生交通事故，又缓解了交通拥挤。丰田还发展大区域交通控制系统，捐赠给东京都政府；协助政府机关所在的街道制定只通行小型面包车的制度；每年以幼儿园为对象进行交通安全宣传活动，等等。
这一切公益活动使丰田获得了一片好评。丰田由此树立起爱国爱民，取之于民，用之于民的好形象。人们也由此增加了对丰田车的喜好，认为买丰田车就等于为国家为人民多做点贡献。
除此之外，丰田还建立了“新丰田会馆”，请人们随意参观，以便人们更全面地了解丰田、喜爱丰田；丰田还建立了全天候的运动中心，以丰富员工们的业余生活；丰田争取一切机会与媒界建立友好联系，及时将具有新闻价值的信息提供给他们以达到宣传强化作用；丰田还积极参加各种社区活动；通过举办新闻发布会、展销会、看样订货会、博览会等向公众推出产品，增进与公众的感情交流。
（三）销售促进和人员推销
丰田汽车在推销工具的使用上也很注重并很有特色，如所有特约经销店都有统一由丰田汽车销售公司制作的彩色样本、宣传幻灯片和杂志、小礼品、新车发布会招待券、汽车维修手册、技术说明书、价目表、车辆性能比较表、销售统计图表、用户统计资料、推销手册、剪报资料等，同时，要求所有销售人员自由发挥准备一些利于自己推销风格的小工具，并与意向顾客建立经常性联系，如邮寄广告、亲笔信、电话沟通、上门拜访等。通过这种方法，促进了顾客与推销员之间沟通，使其互相产生亲近感和信任感，提高了销售活动效率。
(本文作者：李健叶蔺)
波音（Boeing）
很难说出什么事是办不到的，因为昨天的梦想可能就是今天的希望、明天的现实。波音（Boeing）公司就是把人们昔日坐地日行八万里的梦想变成了今天的现实。每当你听到“波音”这个词，首先会想到的是那翱翔于碧空蓝天的空中客车和波音系列飞机。
1996年12月15日，波音公司以股票折换的方式，兼并了世界第三大飞机公司——麦道公司，成为世界航空业无可争议的霸主。1998年以561.54亿美元的营业额位列世界500强第26位，2000年位居世界500强企业第50位，营业额达513.21亿美元。
一、波音的品牌策略
（一）品牌的诞生
1903年发生了两件事，为日后航空事业的蓬勃发展做出了贡献：一是怀特兄弟驾驶飞机，进行人类第一次空中飞行；二是时年22岁的威廉·波音(William Boeing）开始到美国西海岸去实现自己的腾飞梦想。
酷爱机械的威廉·波音被新兴的航空事业深深地吸引。1916年，35岁的波音在西雅图成立了“太平洋飞机制造公司”，开始了飞机设计和制造的创业期。1917年由他聘请的中国人王助设计的C型水上飞机，以其良好的性能，赢得了美国海军一次订购50架飞机的合约，使公司规模扩大遇到了最好机遇。不久，波音就把公司名字改为“波音航空公司”（Boeing Airplane Co。），自此，“波音（Boeing）”作为飞机的一个品牌，开始了创立知名品牌的历程。
Boeing——这个飞机的品牌，听起来富有乐感，而译为中文“波音”二字，更是美妙绝伦，使人产生意境悠远的时空感。
它的标识是标准英文印刷体“BOEING”，简写为“B”。 “波音”这个优美的飞机品牌名称，每天伴随着世界上200多万人飞翔于碧海之上、蓝天之中。
好品牌不仅在于名称本身的朗朗上口、易于传播、有宽广的想象空间，而且也包含着品牌所有者为之奋斗的历程和企业独有文化的积淀。波音成为世界知名品牌也是如此。
（二）波音的市场定位
波音公司的发展史代表了世界航空工业的发展史，是世界上最大的民用、军用飞机的制造商。
公司的创始人威廉·波音曾说：“我们的工作就是不断研究与试验，并尽快把试验出来的成果做成成品，绝不让已经改良的飞行器及飞行装备来终止我们不断求变的心”。波音公司认为，提供安全的生活环境，建设良好便利的交通网络，是波音义不容辞的工作。
这些话反映了波音的市场定位：用不断创新的波音产品使顾客的空中旅行更安全、更便利。
为此，波音不断扩展其产品的范围，采用和开发新技术。从开发系列商用飞机，到开发军用飞机、制造载重量达14吨的火箭、采用先进的卫星网络改善全世界的信息沟通等，都反映了波音公司的不断创新精神。
波音公司还成功地采用了品牌延伸策略。波音公司生产了多种产品，如商业飞机、军用飞机、公务型飞机、导弹等，这些产品均使用波音品牌。特别是在商业飞机制造领域，波音公司已经持续领先达40年。
不断创新也使波音品牌的产品渗透到国防、空间技术科研等其他领域，波音公司不仅是美国国家航空和宇航局（NASA）的最大供应商，也是美国最大的飞机出口商和宇航领域世界最大供应商。
成功的定位和营销策略，造就了波音这个航空业最杰出的品牌。
二、波音的产品策略
波音的产品策略，不仅有同业尊崇的高质量，而且有完整的产品组合和完备的服务体系。波音每年用于新产品开发的投资额达19亿美元，10年才推出一种新的机型，真可谓十年磨一剑。
（一）完整的产品组合
根据市场需求的差异性，为满足不同目标顾客的需求，企业要开发不同种类或同种类不同品种规格的产品，有效地覆盖目标市场，以达到提高市场占有率，最大限度地参与竞争或阻止竞争者进入市场。
自从远程波音707开发成功后，洛克希德、道格拉斯等飞机公司纷纷加入竞争行列，并用差异化战略开发出中短程客机。在激烈竞争中，波音意识到，要在竞争中立于不败之地，必须针对市场需求开发新产品，以满足市场的需求；波音的“全程客机”，即是针对客机市场的需求而进行开发研制的。根据这一指导思想，波音先后开发出707、727、737、747、757、767和777七种型号的客机。根据航程分：短程的有737、757；中程的有727、767；远程的有707、747、777.根据载客量分：100～150座的有707、727、737；150～300座的有757、767；300座以上的有747、777（目前707、727已停止生产）。根据用途在全程化的基础上，又依据客户的需要进行适当调整，从而在同一机型下衍生出许多不同规格的机种。开发的产品由小到大，由近到远，形成了完整的产品组合。
截至1994年底，全世界制造的12000多架民航喷气式客机中，波音就占了7700多架；至2000年底，有11000多架波音商用喷气式客机服务于世界各地。它的产品有效地覆盖了整个民用客机市场。
此外，波音为了保持其竞争优势，不仅生产民用系列飞机，还生产军用系列飞机及空间战略武器装备。产品主要有：F/A-18E/F超级大黄蜂，F/A-18黄蜂，F-15 鹰式、F-22 Raptor、AV-8B鹞式等战斗机和轰炸机，以满足军用系列飞机的需要，甚至在未来25年里，波音也将在军事领域占重要的领导地位。这就是波音完整的产品组合形成的竞争优势。
（二）完备的服务体系
市场竞争日趋激烈，竞争的方式也不断调整，由于在技术和价格等方面的竞争空间越来越狭小，所以，竞争开始转向更广阔的服务领域。在服务领域里，竞争渗透到产品售前、售中和售后的全过程。面对这一趋势，波音公司也在积极应对。
1.共同设计开发
新产品开发是在市场调研基础上进行的，从而保证开发出的产品具有很好的针对性和适用性，但即使这样，仍然存在由于市场信息的误导和偏差造成的新产品上市失败，因此，诸多公司在正式推出新产品前，仍要进行产品试销，试探市场的反应，最后定型上市。根据这种情况，波音公司采取与顾客一起设计开发新产品，完全按顾客需要设计制造的方式，使新产品一诞生就能被顾客接受，大大缩短了新产品的导入期，减少了新产品开发的风险和成本。
例如，波音在开发777时曾邀请了八大航空公司的首席工程师到西雅图共同研讨设计方案。这次研讨会的主题是：“告诉我，你们希望什么模样的飞机？”自1990年运用这种服务模式，加上波音首创的交货前72小时仍可改变客舱布局的服务承诺，使777赢得了同级客机市场80%的订单。
波音公司这种超前的服务模式，增强了竞争力，扩大了自己的市场占有率。
2.双赢销售产品
现代市场营销的观念告诉我们：只有双赢的销售，才是成功的销售。销售不仅是要为本企业创造利润，而且更应为顾客创造价值。在飞机产品的销售中，波音会帮助航空公司进行经济效益综合分析，使他们选择最佳的机型，不致于发生投资失误，提高其经济效益，从而赢得顾客的忠诚与信赖。
3.完善的售后服务
产品销售活动的完成，只是卖方价值实现的第一步，要想赢得顾客的忠诚，还有大量的工作在后面。像飞机这种价格昂贵、安全性能要求非常严格的特殊商品更是如此。
当去欧洲推销747遭到冷遇的尼布尔抱怨“除非改善售后服务，否则今后别想再卖一架飞机了”时，波音公司高层管理人员真正意识到售后服务的重要性。
于是，一个完善的售后服务体系组建了，其中包括客户培训、备件、维护工程、驻场服务工程及新机场服务等。现在，波音公司的售后服务体系是世界飞机制造业中最完备的，就连空中客车、麦道、洛克希德的飞机有时也需要它的服务援助。
在1993～2000年间，波音为中国培养了11000多名航空专业人才，其中一半是飞行员、维修和飞行控制人员，他们有的在西雅图（Seattle）、长滩（Long Beach）、加利福尼亚（California）进行培训，有的在中国培训。很多人经在美国培训后，返回中国作为培训教员来培训我国自己的人员。
波音在北京首都机场设立了备件中心，该中心可在2小时内发送27000多种零件。除波音零件外，该中心还备有25家厂商的零件，为各航空公司提供维修支持和后勤培训。为确保中国飞机可靠飞行，波音区域服务代表在中国设立了18个分部，其作用是按照统一的规程标准维护波音飞机，帮助解决技术问题。
由此可见，服务不仅仅是单纯的售后服务，它始于目标顾客的需求，贯穿于产品的全部生命过程，最终使顾客的需求得到满足，这种全新的全程服务观念，是一个以满足顾客需求为起始的周而复始、螺旋上升的过程。完善的售后服务赢得了目标顾客的信任，从而使波音公司拥有一定的忠诚性客户，在竞争中立于不败之地，最终实现企业的战略目标。
三、价格策略
价格是商品价值的货币表现，它的变化遵循市场规律。作为营销策略，价格是企业争取生存、获取最大利润的有效手段。企业往往在不同时期采用不同的价格策略。在发展初期采取低价渗透策略，提高市场占有率；当企业在市场中有一定的地位后，则采取高价获取利润策略或低价阻止竞争者进入市场的策略，波音也有同样经历。
（一）低价渗透策略
这种策略最大的优势是能迅速提高市场占有率，但是对任何企业都不是长久之策，而且还必须以自己的实力作保障。这种实力包含两个重要方面：一是资本优势，这是一般企业初创时期所不具备的；二是资源优势，必须有足够的低成本资源作保证。
1920年，如履薄冰的波音在亏损30万美元的情况下，毅然参加了陆军部举行的GA-1型飞机竞标，并以最低价在众多厂家中争得合约。继此之后，再次以低价夺得GA-2、NB-1、PW-9、MB-3等型飞机的生产合约，使波音转危为安。
波音为什么能在军方的竞标中连连以低价夺标呢？原来，依托的是其所拥有的森林资源，这是波音的强大后盾。由于当时的飞机结构简单，而且大量地使用木材，所以，完全可以少计或不计此成本与其他公司竞争，而这种优势是其他公司所不具备的。
用低价渗透策略，使波音在困境中得以生存下来。
（二）优质优价策略
随着企业的发展壮大，并有着雄厚的资金、先进的技术及研制生产优质产品的能力增强，波音公司的价格策略也随之转变，由成本优势扩展到产品差异化优势，产品差异化在价格上的体现就是优质优价。
B-17是波音生产的世界最先进的轰炸机，被称为“空中堡垒”。1940年，美国空军欲以19.8万美元的单价购买，但波音公司坚持要价20.5万美元，几经周折，最后军方表示妥协，减少一些设备，以20.25万美元的单价成交。整个二战期间，B-17共生产13000架。优质优价使波音获得巨大的利润，为日后的发展奠定了坚实的基础。
四、分销策略
波音在渠道选择上，主要依靠零层通路，较少地运用一层通路。
（一）零层通路
这是成本最低，最易管理控制的分销通路。由于飞机不是普通的个人消费产品，即使有也是少之又少，而且也是直接购买，因此，决定了其分销通路应是超短超窄通路，波音也不例外。
波音公司通过直接面对最终客户，更好地掌握了用户需求的一手材料，也为其对顾客的售前、售中和售后服务提供了便利条件，节省了销售费用，降低了营销成本。
（二）一层通路
除了对顾客直接销售外，波音还依照行业的惯例，将飞机销售给租赁公司，租赁公司将飞机以租赁付款方式租给用户。
租赁的方式主要有两种：一是融资租赁；二是经营租赁。波音在20世纪80年代初就曾帮助中国南方航空公司联系国外合适的银行，采取融资租赁的形式取得10架波音737飞机。
运用这种方式对波音和客户都有利，它有效地解决了购买飞机巨额资金的问题。对提供租赁服务的银行来说，也可从中获得安全、稳定的收入。
五、促销策略
无论是新产品，还是老产品，为了扩大销量，提高市场占有率，塑造良好的企业形象，企业都要采用各种促销手段。波音根据自己的产品特点，综合运用各种手段，取得了很好的效果。
（一）人员促销
销售人员面对面地向目标顾客推销产品的方式，既便于厂家了解顾客需要，还可以有针对性地使用各种方法说服顾客购买，增进与顾客感情及心灵的沟通，培养忠诚顾客。
新加坡航空公司原计划买道格拉斯的DC-10中型客机，波音公司得到这个信息后，派出销售员去说服新航购买波音747.新航担心747太大，空座率高，影响其效益。这位曾对新航作过全面分析的推销员大胆地承诺：如果购买747后上座率达不到60%，波音负责补足差额部分；如果乘客超过DC-10型飞机的载客量，则新航应把超过部分分给波音。这项保证促使新航最终同意购买波音747飞机，实现扩大销售的目的。
通过这样面对面的推销，波音不仅了解了目标顾客购买的真实动机及其疑虑，而且可以向客户陈述购买或不购买的利害关系，从而增强其购买欲，最终促成交易。
（二）以旧换新
由于民航业的快速发展，许多航空公司都有越来越多的旧飞机需要淘汰，但航空公司自己淘汰实在棘手，作为废品处理太不划算，而继续使用既不经济又有风险，真是进退两难。
波音公司洞悉了航空公司的忧虑，及时推出了以旧换新业务，并且更换的飞机品牌没有限制。诚招天下客，波音公司这种为顾客着想的现代营销策略，使得波音品牌系列飞机的信誉度大大提高，同时也为波音公司赢得了更广泛的客源和极大的利润。据统计，这种促销方式推出后，在很短的时间内换购数量达到70多架。波音将这些旧飞机修整后，建立起二手飞机销售市场，很快这些旧飞机又全部卖出。
这种以旧换新的促销方式，推动了波音飞机的销售，扩大了公司的市场份额，强化了波音公司的服务形象。
（三）广告策略
2000年5月1日，波音公司披露了其新全球广告战略的第一个阶段的内容，即借助于电视和报纸等媒体，把波音定位于一个为数字经济做了完善准备的公司。
波音总裁说：“我们有一个强有力的国际品牌，当我们进入新的商务和服务时代的时候，我们已建立起的品牌认知度，给了我们很大的优势。我们新的广告策略伴随着其他的品牌推广策略将用于我们的商业服务之中。”
紧跟时代科技的步伐，锐意进取，通过广告宣传，波音给自己的品牌赋予了新的形象和内涵。
六、政府营销策略
波音公司的崛起，除了自身的产品定位准确、质量超群、服务优良外，在很大程度上也归功于政府营销的成功。由于飞机是一种特殊商品，其使用者常常是政府或与政府有密切关系的大型民用或军用航空公司，因此，政府对飞机采购时的品牌选择和采购量影响巨大。此时，政府营销就显得尤为重要。
（一）政府营销
波音公司不仅制造民用飞机，而且还大量生产军用飞机，如各型战斗机、轰炸机、直升机、导弹等等，因而需要与政府密切合作，才可能实现几百亿美元的军品订货。因此，波音的发展史也总是随政府采购多少而兴衰。
1946年，杜鲁门总统在波音公司为他举行的晚宴上称：“阿伦先生是我的老朋友，也是我为数不多的知己之一。我这个人虽然缺点很多，并且记忆力也不太好，但是，对于老朋友的情谊，我会永远铭记不忘的。”作为波音董事长的比尔·阿伦先生是多么荣耀！总统的讲话，被报纸、电台大量地报道，使波音的声誉如日中天。1951～1962年间，波音共得到180亿美元的军事订货，毛利额达9亿美元，税后利润率为19.5%，为同期美国制造业平均利润率的两倍。
波音不仅关注政府最高层的变动更迭，同时每年都吸收许多高级退役军官，充实到公司对军队的营销工作中。波音公司中也有不少高级职员到国防部及其所属部门任高级官员，由此可见，波音和美国军方的联系非常紧密。
（二）国际政治营销
凡拥有民航公司的国家，几乎都有波音飞机的身影，因此，加强对世界各国政府的营销尤为重要。
波音对中国民航事业的迅速发展非常重视，自1972年尼克松总统访华后，当年就在周恩来总理的关照下同中国民航签订了10架707的合同。自此，波音公司与中国高层领导的交往更加密切了。
1979年邓小平访美时参观了波音，1993年江泽民主席和钱其琛副总理访问美国时也去波音公司参观，1994年李岚清副总理访问波音。这些高级别的参观和考察，巩固和扩大了波音公司在中国的市场地位，强化了波音的品牌形象。
截止2000年9月，在中国运营的499架大型喷气客机中，有348架是波音飞机（70座以上，包括香港、台湾、澳门），占中国市场的70%。
但是，任何事情都有两面性。由于波音公司与中国如此巨大的交易量，使波音公司与中国航空业的合作在中美贸易中占有重要地位，因而无法避免地会受到中美两国政治关系的影响。关系良好时会受益，关系紧张时波音公司在中国市场的利益会首当其冲地受到损害。可见，政府营销能够带来巨额利益，也会因此承受巨大的风险。
为了迎接全球经济一体化，应对更为激烈的市场竞争，1995年底，波音公司对麦道公司实行了当年世界上最大的一次兼并，使波音公司成为世界航空业中的巨无霸，市场份额和营业额都居世界航空业首位。2000年，波音公司销售额超过500亿美元。波音的成功是其成功的品牌营销策略的体现。它昭示着我们：名牌创立虽然是艰辛的，但名牌带来的效益是巨大的。
(本文作者：郭虎孙云霞李太景)
