松下（Panasonic）
1999年《财富》杂志的报告显示：松下电器产业公司（Matsushita Electric Industrial）的营业收入额为597.71亿美元，利润额为1.059亿美元，资产额为670.226亿美元，在全球500强企业的总排行中名列第26位。在经历了80多年风风雨雨的艰难历程后，这位世界上最大的家用电器巨头依然保持着旺盛的生命力，挺拔于世界最强的企业之林，其品牌价值不断上升，在2000年全球著名品牌排行中位居第72位，品牌价值34.9亿美元。
松下公司成就显赫，松下品牌蜚声全球，除了“经营之神”松下幸之助先生领导有方之外，还应归功于松下公司成功的营销策略。以先进的生产技术和庞大的分销网络为特色的营销组合策略是松下公司制胜的法宝。
一、松下的产品策略
产品策略在市场营销组合策略中处于重要地位，它是其他营销活动的基础。产品策略主要包括品牌、产品创新、优质产品、服务等。松下公司通过这些策略的运用树立了营销成功的典范。
（一）品牌策略
松下的品牌分为国内和国际两个层次，一是它所遵循的理念是品牌本土化，即在本国使用的品牌符合本国国民的爱好；二是在国外使用的品牌符合他国国民的文化。松下秉承本土化理念，分别在国内外推出了不同的品牌，并对国际品牌Panasonic进行重点培植，取得了成功。
1.国内品牌：National
松下电器拥有两个英文品牌名称。在日本国内使用National，在海外使用Panasonic。National品牌的诞生先于Panasonic。
松下幸之助出生在一个贫苦的家庭里，读到小学四年级即辍学，随后来到脚踏车店当学徒。虽然他不懂英文，却经常看到报纸上写着“International”这个英文单词，查字典后得知是“国际的”的意思，把“Inter”去掉，“National”是“国民的”意思。那时国民现金收入记录机开始在日本出售。“National”作为时代用语有一种时髦的感觉，而且使自己的产品成为国民必需品是松下最终的奋斗目标。所以在销售炮弹型车灯时，初次使用“National”作为商标品牌，体现了松下幸之助以民族产业为骄傲，以国家兴盛为己任的奋斗目标。
2.国际品牌：Panasonic
随着企业的不断壮大，松下电器的产品开始行销世界各地。公司的产品涉及无线电机器、电机、家用电器、电池等等。National品牌强调的是国民性，而非世界性，显然不符合松下产品国际化的背景，因此，松下果断推出了Panasonic作为海外产品的商标，利用Panasonic树立起良好的品牌形象，推出新产品占领市场。内外呼应，双管齐下使National在日本家喻户晓，使Panasonic走向世界。
在中国大陆，松下的两个英文品牌都被松下公司的光环所笼罩，也就都被称为松下牌了；而在我国的港台地区，松下产品被冠以乐声牌。
松下的产品之所以遍布电器行业的每个角落，要归功于品牌延伸策略的成功实施。即利用自己开创出来的品牌的美誉度来拓展产品领域和经营范围。比如，1960年松下成功地开拓了彩电和红外线电热器等新产品，又在1961年推出了空调和微波炉等，这一系列成功的品牌延伸产品不断地稳固Panasonic在目标顾客心目中的形象。因为松下电器公司对品牌延伸产品采取了稳健、谨慎的发展策略，而且不断追求对产品质量的精益求精，从而使松下品牌的产品像精心培育的树苗一样根基稳固地生长，并最终变为枝繁叶茂的参天大树。
（二）优质产品策略
松下幸之助曾有句名言：“对于产品质量来说，不是100分就是0分，即使万分之一的误差对于松下电器来说也是次品。”对产品质量如此苛刻的要求，足以看出质量对于松下产品的重要性——质量是产品的生命线，是竞争力的源泉。
1.按市场需要设计产品
松下公司一直以来把市场需要作为制定产品质量高低的标准，所以不断努力地提高产品质量、改进产品功能、美化外观设计，以高质量使企业和产品立于市场的不败之地。
20世纪末，松下在北京推出了其’99新款组合音响，SC-DV150、SC-DV-100、SD-DKL和HDSOIV。这些产品是松下公司根据中国人使用音响的方法专门设计的。众所周知，中国人有着节约用电的传统美德，在使用电器产品时，总是及时地关掉电器，并断开电源。其实，这种电器的使用方法并不正确，它严重地缩短了电器产品的使用寿命。
针对这一消费与产品使用方法的矛盾，松下公司不断开发，推出了上述几款新品，使产品在保持开机的微量供电状态下将耗电量从13W～15W下降到0.6W，也就是说3个月才耗1度电，节电水平提高了20多倍。通过节电功能的开发，解决了产品使用中的问题，延长了产品的使用寿命。
在日本，松下是提倡“产品设计”的鼻祖，其产品的外观设计独具匠心。首先，松下将产品的目标顾客定位于年轻人，所以在设计上紧紧抓住年轻人的购买偏好，即推崇高雅、时尚，注重品位，而且在款式上也趋于装饰化、趣味化和情感化，努力追求与环境的协调。例如，’99新款音响组合，设计者改变以往傻大黑粗的音箱形象而将音箱制做得小巧玲珑；方方正正的按钮做成凸起的、优美的流线型，再加上闪闪发光的银白色、金色、香槟色金属面板，使原来冷冰冰的机器变成具有观赏性的艺术品。此外，它的设计者还考虑到中国居民的住房空间有限，比较适合体积小巧的产品，在设计中注意使产品可任意摆放而不影响居室的布置。这一系列的设计思想既体现了产品的功能和特性，又适应了中国消费者的审美观和生活现状，使美感和品牌完美结合在一起。
2.用高技术保证高质量
今天的技术含量就是明天的市场容量，落后一步可能就与成功失之交臂。这里所指的技术不是开发技术而是生产技术。先进的生产技术是松下的一大特色，当松下发现导入市场的新产品具有良好的市场前景时，它就会凭借大规模生产的技术能力和资金支持，将产品像“自来水”般地推向市场，打得竞争对手只有招架之功并无还手之力，这就是松下贯用的后发制人之术。
美国IBM公司出于对松下公司出色的生产技术的认可，在日本众多的电器公司中，只委托松下电器公司生产多功能工作站——5550计算机。5550计算机是用于通讯线路与普通计算机进行联网的小型计算机工作站，IBM把它作为进攻日本的战略商品，把这样的计算机生产任务委托给松下，足以证明IBM对松下电器的生产技术的高度认可。
松下有一支强大的科研队伍。总公司所属23个研究所，其中17个是骨干研究所，主要从事基础的课题研究和应用技术的研究。研发经费约占总公司每年销售总额的4%～6%，对于技术开发而言，松下无论在人、财、力各方面都毫不吝啬。
（三）新产品开发策略
求新、求变是消费者对新产品的追求，也是企业的奋斗目标。产品开发分为两种：一种是靠自己的实力开发领导技术潮流的全新概念产品；另一种是改良新产品。松下则主要是以后者得以生存和发展的。
1.创新仿制
根据生产的需求，对于市面上已经开发出来的新产品进行功能、质量、外观等方面的改进，以大批量生产为基础，低价推向市场，这是松下的拿手好戏。
1958年，索尼研发出第一台β制式国产家用录像机，在当时独占鳌头。索尼录像机各方面都体现了小型化的特点，由于录像带小，机械部分也随之变小，但惟一的缺陷是只能录像1小时，相比之下，松下的子公司——胜利公司研发出VHS制式的录像机却能录像两小时，若稍加改进，录像时间可延长2～3倍。当时美国的橄榄球是最受欢迎的体育项目，而比赛时间一般超过3个小时，有时会接近4个小时，所以在美国销售β制式的录像机肯定不会畅销。松下经过慎重的思考，放弃了索尼的β制式，批量生产VHS制式的录像机，最终使VHS制式成为世界录像机市场的龙头。
松下的熨斗曾风靡一时，随着时间的推移逐渐滞销。这时松下电器公司采用了深度开发策略，即在老品牌的基础上研制开发出新的替代品，并充分利用老品牌的美誉度使它重新走俏市场。松下将妇女熨衣的过程拍摄下来，发现在妇女熨衣的过程中大多数时间在调整衣物而将熨斗放置一边，一次熨衣过程最长持续23.7秒，平均每次15秒，而竖立熨斗的时间为8秒。根据这一结果他们采用了蓄电池。每次熨衣后将熨斗放入槽内蓄电，8秒即可。蓄电槽装有自动断电系统，十分安全，这些成功的改良使电熨斗再度畅销。
松下创新仿制的成功，为松下电器的持续发展奠定了良好基础。创新仿制的策略是与松下电器公司的艰苦创业紧密联系在一起的。随着公司实力的增强，自主创新的科技含量在产品中的作用日益重要，松下开始了独立创新的新创业。
2.独创产品
第二次世界大战后，随着知识产权保护的深入和松下电器公司的成长，松下电器逐步走上了自主开发新产品之路。
1960年，松下公司推出了自己发明的红外线家用电暖器，并迅速推向市场，取得了销售的成功。20世纪50年代以后，松下自行研究开发的新产品逐渐增多。松下电器公司曾经大规模投资研究开发电子计算机，历时5年、投资十几亿日元，虽然取得了成功，却因松下幸之助停止生产的决策，使松下电器失去了在电脑市场称雄的机会。
松下的新产品开发策略经过了从仿制产品到独创产品、从引进技术到技术创新、从小件商品到大件商品的开发演变，逐步从单纯的家电企业发展成为多元化综合电子企业，产品也不断向高、精、尖方向挺进。
（四）追踪服务策略
产品的售后服务是企业产品战略的重要组成部分，松下电器采取了追踪服务的策略。
在销售产品和售后服务上，松下幸之助有一套“嫁女儿”的理论。卖货好像嫁女儿，首先，在卖商品给顾客时要像嫁女儿一样认真、严肃；其次，买卖成交以后，与顾客的关系便是亲戚了，所以要保持礼尚往来；最后，就是要像了解嫁出去的女儿一样，经常关心产品售后的使用情况，使其更受顾客的喜欢。
在这种服务思想的指导下，松下的产品总是注重外表设计和包装技巧，显示出产品的优美造型和高雅格调，并且注意随时保持产品一尘不染。有一次，松下先生路过一家经销店，发现展示的松下产品满目灰尘，他对店主说：“您大概很忙，这样吧，我帮您把这些产品擦擦亮。”于是亲自动手擦洗起来。干净的商品显得格外吸引人，松下对店主说“卖东西就像嫁女儿，女儿漂亮，小伙子就会喜欢。”这使得店主格外惭愧。此后，每天开门前店主都会仔细打扫卫生，把产品擦得光亮，给人舒服的感觉，商店的生意也随之红火了起来。
而当有顾客投诉的时候，公司的员工都会诚恳地接待，认真地处理好顾客的意见，打消顾客的不良印象。松下公司更是通过追踪产品，了解用户对产品的建议，并及时地反馈回公司，从而改进产品或服务，创造品牌忠实者，与顾客建立良好关系，达到长期销售的目的。
品牌价值的提升，取决于品牌所有者对品牌价值的保护。产品卖出并不意味着品牌价值就已经实现，当产品售出后不能令消费者满意时，就会产生品牌伤害，降低品牌价值。松下把自己的产品“扶上马，送一程”，用通路保护提升了品牌价值。
二、价格策略
价格是影响顾客购买商品的最敏感因素之一，尤其对于高档的家用电器产品而言更是如此，所以许多公司，特别是跨国公司常常根据不同目标市场的具体情况来采用不同的价格策略。松下电器公司具有雄厚而先进的生产技术，大批量生产所形成的规模效益使松下将市场占有率作为主要的市场目标。
（一）低价与成本加成定价原则
规模化生产使企业的生产效率提高，产品的单位成本降低，因此，低价销售往往与大规模生产紧密相连。但是这简单的生产原理，在松下幸之助的眼里却有着不同的含义。这里面还有一个故事：
在一个炎热的夏天，松下幸之助在大阪天王寺附近看到了一个拉车人，用嘴对着别人家的水龙头津津有味地喝着冰凉的自来水，神情显得很满足。这引来了松下幸之助的联想：自来水是经过加工的饮用水，并非免费，可拉车人未经主人同意，就擅自喝了，也并没有人阻止他或者让他付费，因为自来水是生活的必需品，经过大量生产，它的价格就会很低。如果在人类的生活里，冰箱、电视等等都成为必需品，经过大量生产，它们的价格也会很低，从此，大批量、低价格的松下优质产品就会源源不断地从工厂里走到千家万户。
在自来水的经营理念指导下，松下用低价策略报效社会和与对手竞争，但低价并不意味着忽视利润，相反，公司的定价原则是至少要保证10％的销售利润，特别是早期，这一原则从未被破坏过。即使在为争取特别客户时，松下公司也是通过大批量生产或节约成本来实现成本加成定价法的。
但是，随着竞争的加剧，新经济的挑战，僵硬的成本加成法已不适应发展的需要，松下越来越多地采取了竞争定价法。
（二）竞争导向定价策略
随着科学技术的飞速发展，松下也从家用电器生产商转向到了综合电子产品开发商的行列。在这些新兴行业中，产品的生命周期缩短，产量无法达到大规模生产和销售的要求，企业的定价政策必须随之改变。
目前，松下电器公司积极开展信息通讯、新声像再生等高新科技领域的产品开发工作，在兼顾短期效益目标的同时，主要致力于远景目标的追求，允许一些新兴领域从事“亏本经营”。定价政策也以行业发展特点为依据，实施以竞争为导向的定价策略，从长远考虑占领新兴市场。
（三）统一且稳定的定价策略
松下采用统一且稳定的定价策略是为了获得顾客的信任感，既不随意降价也不哄抬价格。松下在定价时已经充分考虑了制造商、经销商和零售商的合理利润，在此基础上，实施“不二价销售活动”，这样有利于公司和产品形象的稳定。一般来说造成降价现象可分为以下两种：
一是脱离产品真实价值而过分地抬高售价，给顾客带来砍价心理。
二是为了与竞争对手相抗衡争夺市场份额，不惜赔本经营。
这两种情况都不是合理的经营方式。松下在全日本统一了自己产品的价格，在顾客心目中树立了真实感、安全感和信任感，通过对经销商和零售商留有合理利润使他们可以放心经营，共同发展。为了使“不二价销售活动”得以成功，松下还推出了连锁店制度。每隔半年，松下公司按照营业额，支付给零售商固定比率的“感谢金”作为销售利润。
综上，松下以质优价廉为指导方针，以赢取合理利润为原则，以大批量生产为后盾，以统一且稳定的价格为手段，实现了自己的定价战略。
三、分销通路策略
松下的产品众多，有资料显示，松下历史上推出的商品累计超过1万多种，现在每年也有大约2000种左右的产品在销售中；同时，松下又是以质优价低的大批量生产、销售为基础的。这些特征都需要松下公司拥有畅通的分销渠道和遍布各地的销售网络。
（一）多种通路相结合
松下电器使用了长短结合的分销策略。通过建立长通路，使松下产品能以较快的速度形成销售网络，形成广销的格局；而短通路的运用则节约了分销费用，树立了良好品牌形象。
1.整合长通路
松下采用长分销通路，即：制造商批发商零售商目标顾客的通路形式。松下公司生产的数量庞大的产品，通过分布在各地的批发商，并利用批发商的区域分销网络将松下产品分流到零售商，最终实现销售。通过这种分销方式，扩大了产品的销售量，拓展了公司的规模，使松下产品的库存得以降低，资金周转率提高。
随着公司的发展壮大，公司信誉和形象的确定，使得批发商数量越来越多，松下及时对其分销网络进行了整合：
第一步，对批发商实行松下产品的专销制，专售National品牌，这样减少了批发商经营其他品牌时的竞争；
第二步，按不同的产品种类和销售地区把批发商分别改组为销售公司，并将分散的批发商系列化。
通过这些措施的实施，不仅将批发商的经营范围进一步明确化，减少了内部竞争的损耗；还可以根据各地区的具体情况更有效地销售产品，并加强了市场调查的力度和灵活性。
2.统一短通路
松下还采用了制造商零售商目标顾客的短通路分销模式。短通路方式的运用，除了增加产品销售以外，还起到了树立松下公司企业形象的目的。利用零售店、人员促销、面对面的服务方式让目标顾客直接而清晰地感觉到松下产品质优价廉的特点，为松下品牌亮起了一张张广告牌。
松下公司为了形成更好的广告效果和增加企业形象，进一步采取措施，在把零售店组织起来形成会员店、联销店体系后，实施一系列统一行动：统一门面、统一广告宣传、统一价格、统一形象等等，从外观上形成了连锁专卖的风格。这些窗口的建立，增强了松下的品牌形象和售后服务功能，还获取了来自顾客的直接信息反馈，有助于松下产品的革新，节约了通路费用，并将松下质量高服务优的产品直接呈现在顾客的面前。
（二）代理制打开海外市场
松下电器公司向渗透国外市场时，主要采取的是代理制。
代理制为松下电器公司的海外发展奠定了基础。1979年世界家电市场正处于研发新技术的高潮期。美国RCA和荷兰菲利浦等世界知名企业都不断致力于开发新产品。当年，为了成功地打入最具潜力的美国市场，松下电器将其VHS系统录像机的销售权交给了美国RCA，这一举措产生了3个影响：首先是使松下电器公司率先直接打入了美国市场，赢得了宝贵的时间，并在逐渐形成、日益壮大的美国录像机和激光视盘市场中占有一席之地；其次，利用RCA公司在美国良好的声誉，提高了松下电器在美国公众中的形象；同时还在客观上为日本的录像机等产品壮大了声势，为日后迅速介入整个美国视听系统市场奠定了基础。20世纪80年代初，当RCA推出自己的产品时，已经无力与松下等日本品牌抗衡了，他们终于意识到是自己为竞争对手打开了市场大门，但大势已去，RCA被迫在1984年退出激光视盘市场。
可见，松下在进入海外市场的初期是主要利用代理商来扩大市场份额，站住脚跟的。当打开了竞争对手的市场大门后，就开始逐步摆脱代理商，建立自己的分销网络了。这就是松下在海外销售中典型而且贯用的做法。
四、促销策略
松下幸之助曾有句名言：制造无需广告宣传的产品。让产品去说话，是松下电器的促销理念，这也证实了“酒香不怕巷子深”的老话。但这并不意味着松下电器放弃了广告等促销手段，相反，让产品事实说话、树立企业形象等促销手段在松下电器公司的战略中占有重要的地位。
（一）让产品说服顾客
在松下幸之助创办“松下电气器具制作所”之初，为了销售自行开发的炮弹型蓄电池自行车灯，他就将产品免费交给经销商展示，从而证明了产品的优质和廉价，形成了热销的局面，这是松下幸之助用产品说服顾客的最好例证。
“广告宣传是制造商为顾客制造信心，目的不在推销，而在于要让更多人认识产品。”这就是松下电器产品广告的目的。
（二）铺天盖地的CIS宣传
松下在广告宣传中采用一套“企业识别系统”即CIS（Corporate Identify System），通过反复的视觉效果来加深人们对松下公司的印象。
在日本，为了使National品牌家喻户晓，松下电器公司在许多建筑物上、广告牌里、展览橱窗中，在出版物、资料图书以及信封、信纸、火柴盒、甚至连垃圾桶上都印有National的印刷字体，而且规模颜色完全一致，给人们以十分深刻的印象，当人们乘车经过高速公路时很远就可以看见路两旁松下公司的National广告牌，由于视觉多次重复，给人留下了深刻记忆。
1963年，松下电器在报纸上刊登了一则有意思的广告：
“松下电器是乌龟”
这则别出心裁的广告很快家喻户晓，它看似自贬，实际上透出松下的深远用意。乌龟是人们熟悉的小动物，十分可爱。它虽然行走缓慢，但却在龟兔赛跑中，凭着坚韧不拔、孜孜不倦和踏踏实实的作风，超过了兔子。也正是这种乌龟精神使松下公司不断前行。
（三）广告大赛一举多得
除了CIS公司形象宣传之外，松下还有一支几十人的广告团队。他们负责广告策划，还积极参加每年举办的“电通杯”优秀广告作品大赛，并九次获得大奖。通过这种大赛的形式，更直接吸引公众去了解松下的产品，不论是否得奖都成为了一次很好的宣传；而且，通过大赛也可增强顾客对松下产品的信任感，具有很强的渗透性，易于观众接受。
松下电器公司的成功是经营理念的成功，在这些理念的指引下，松下公司研制和生产了大量优质的电器产品，使全球的消费者有机会享受更好的生活。松下的成功告诉我们：品牌的成功不会一蹴而就，它需要品牌所有者长期的孜孜以求、苦心经营。当中国的企业开始这样做时，我们才真正向世界名牌迈进。
(本文作者：李飞刘强)
索尼（Sony）
1946年5月7日，在二战后日本东京的一片废墟上，由38岁的井深大和25岁的盛田昭夫等二十几个年轻人成立了东京通信株式会社，这就是日后闻名于世的索尼（SONY）公司的前身。
索尼公司以19万日元起家，经过50多年的不懈追求与努力，由一个小作坊式的“街道工厂”，发展成为世界著名的跨国公司，拥有总资产300亿美元，年销售额超过250亿美元，产品行销170多个国家或地区，特别是公司塑造的“索尼（SONY）”品牌，不仅成为1990和1996年度全球十大著名品牌，为全球的消费者所熟知和信赖，而且在2001年全球著名品牌排行中名列第20位，品牌价值达150.05亿美元。
索尼的成功不仅源于日本人的艰苦奋斗品格，更得益于公司锲而不舍的创新精神。在这种创新精神的驱动下，索尼从一文不名成长为世界名牌。
一、索尼的品牌特征
提起“SONY”，人们马上会联想起一系列世界第一：第一代晶体管收音机；第一台单枪三束彩色显像管电视机；第一代盒式录像机……
（一）品牌的来源
“索尼（SONY）”这一品牌名称，是当时的东京通信公司为开拓国际市场而专门设计的。
1953年，为了开拓美国市场，公司决定修改品牌的名称，因为东京通信工业或东通工这样的名字对于美国人来讲，发音很难；而采用东通工（日文写成拉丁字母时为TO TSU KO）的第一字母简写TTK时，又与东京急行的缩写“TTK”产生了混淆。于是，东京通讯工业株式会社副社长盛田昭夫，在出国途中萌发了给公司取个简单易记、有独特创意名字的想法。
新品牌名称要符合很多条件：既要容易记住，又要朗朗上口，而且用任何一个国家的语言都能读出、发出相同的声音。经过长时间的策划和酝酿，他们发现了拉丁字“SONUS”，是“SOUND”（声音的意思）“SONIC”的词源，与公司从事的AV行业具有一定的相关性。同时，意为小或小家伙的“Sonny”这个字使他们产生了共鸣，它表现出公司虽小，但却是一个精力充沛的年轻人的集体的意思。将这两个词搭配在一起就组成了“SONY”这个词。从此，一个充满朝气、简洁而又朗朗上口的品牌诞生了。
新品牌名称为公司发展立下了不可磨灭的功劳。索尼(“SONY”)一词是自创词汇，在任何字典中都查不到，因而可以说是绝无仅有，为品牌的保护创造了条件；再者，“SONY”这个符号是由拉丁字和罗马字“嫁接而成”，大多数国家都容易产生认同感，特别是欧美一些国家，常混同于本国词汇，以至于后来许多美国人误认为“索尼”是美国的公司。
由于新品牌给公司国际化经营带来的巨大成功，1958年1月，东京通讯工业公司正式更名为“SONY株式会社”，并对“SONY”商标进行了注册。从此，标有“SONY”商标的产品销往海内外，索尼找到了打开全球市场的“金钥匙”。
（二）简洁的标识
仅有一个好的名称是不够的，品牌思想还需要产品标志的设计来体现。最初，产品标志设计成用高而细的斜体字母合成的“SONY”，外加一个正方形框框。对这个设计，盛田先生极不满意。原因有二：一是公司更换品牌的初衷——简单明了、独特易记相违背；二是“SONY”被正方形框框住，给人以禁锢拘束的感觉，与索尼的开拓创新的企业精神相抵触。经过细心规划，终于形成了延续至今的索尼标识——由正直的粗体、大写字母组成的“SONY”。将细长字体变为粗体，去掉正方形外框，给人以沉稳踏实、明快简洁和自由豁达的感觉。
（三）索尼的市场定位
索尼人相信市场是可以创造的。
1950年，东通工开发了G型磁带录音机。由于当时录音机还不被社会认同和接受，为了开拓市场，使录音机进入学校，东通工派出了公司东京录音营业部长仓桥，以东通工录音教育研究会常务理事的身份在日本各地教育系统进行了题为《视听觉教育方法》的讲演，使学校逐步接受了录音机，从而打开了公司录音机产品的销路。通过这件事，公司管理者们懂得了一个道理，那就是真正的、最好的市场莫过于开发和培育一个市场。
盛田昭夫曾经说过：“消费者并不知道什么是可能的，但我们知道，因此，我们不去做大量的市场调查，而需要不断地修正我们对一个产品及其用途的想法，研制出新产品，设法引导消费者，并与之沟通，从而创造出市场。”在这种理念的指导下，索尼的定位是：依靠高新技术，开发研制优质时尚产品，领导消费新潮流。
在科技发展日新月异的今天，人们越来越快地接受着越来越多的新事物、新产品，索尼正是符合了人们不断追求新优产品的需求而定位的。
超越顾客现状，引导消费需求。索尼不仅把目光着眼于消费者现有的需求，更注重于了解人的本能期盼，从而设计出能为顾客带来更大价值的产品，去引导需求，创造市场。
索尼公司常务副经理大曾根幸曾负责过随身听（Walkman）的开发，他领导的“大曾根部队”总结了18条产品开发原则，其中许多最直观地表达了索尼人对营销定位的思想，如：
(1)不做客户似乎想要的东西。因为他们可能很快会改变，而是预先创造出能给客户带来方便的东西。
(2)不是从客户的角度而是从自己的角度制造商品。因为如果制造商品的人自己都不想要的东西，别人就更不会买。
(3)市场非调查对象，市场乃创造之产物。因为新产品本身无法进行市场调研，即使调查了也会毫无结果……
无论是录音机在日本的普及，还是晶体管收音机、随身听、CD机等等索尼产品的开发与销售，无不体现着索尼人不断创新、开发和创造市场的市场定位理念。
二、索尼的产品策略
索尼公司把产品的开发定位在音响视听领域，提起它的产品，可以说是数不胜数。从其产品的宽度看：主要有收音机、录音机、录像机、电视机、VCD、CD以及电影等。从其深度看：各种品种、规格、功能、款式让人眼花缭乱、目不暇接。其附产品主要有：电池、充电器、磁带、录像带、耳机(它是全世界最大的耳机制造商)等。索尼产品以“新、优、名、特、短、小、轻、薄”的差异化魅力著称。
（一）新产品
索尼公司在推出新产品和改进型号方面是全世界最高效的公司之一，平均每天推出4种新产品，每年推出1000多种，其中800种是原有产品的改进型，其余完全是创新的。它在科技开发上的经费投入占营业额的6%以上。
从公司初创开始，井深大等创始人就不断强调公司产品的开发创新。无论是开发晶体管收音机，还是CD机等，都体现着公司的创新与进取。特别是在信息科技发展迅猛的今天，公司提出了“数字·梦想·融合”的发展口号，确定了公司在AV与IT两大新领域发展战略目标。
对待产品创新，在“大曾根部队”的18条产品开发原则中，也体现着索尼人的思想，比如：
——赶快做出新产品胜过使好产品更便宜；
——降低成本比不过新产品策划的智慧；
——解决了商品的缺陷就会产生新的市场，把商品的长处加以改良，市场份额就会增加；
——市场也许是成熟的，但商品是永远没有成熟的；
——新种子应该播种在可以生长的土地上；
——因为落后一步而失败，很难东山再起……
索尼人正是这样孜孜不倦地追求着产品的创新和改进，不断以全新的或改良产品满足着消费者。索尼公司这种从市场空白点切入，先发制人，领先一步发展新技术，研制新产品，以最快的速度推向国内外市场的产品领先者开发策略，得到了市场认同，取得了巨大的成功。索尼品牌也因此树立了不断创新者和技术领先者的形象。
（二）高质量
索尼人认为：只有过硬的产品质量，才不会有售后服务的麻烦，高质量意味着较低的维修成本和较高的顾客信任度。因为质量产品高，索尼的卡式录音机被美国宇航局选中，乘坐“阿波罗”11号太空船带上了月球，用它播放的音乐被返回地球。这件事使索尼公司非常自豪。后来，盛田昭夫曾开玩笑地说：“我们的卡式录音机，只负责地球上不出问题就可以了。”
不断追求尽善尽美，努力满足不同市场的不同需求，实施差异化战略。比如，在将音响打入欧洲市场时，公司发现索尼音响在欧洲的销售遭遇阻力，原因是产品的外型和声音设计不符合欧洲人的风格。信息及时反馈到公司后，总部马上派人对销往欧洲的音响产品进行改造，特别对发音系统进行了调整，以适合欧洲人的习惯特点。这样索尼因最好地满足不同需求的消费者和实施产品地区化差异而获得了市场。
在与市场跟随者的竞争中，索尼公司积极实施以拓宽产品深度为主的多样化战略。当模仿产品出现时，索尼又不断地将原有产品功能、款式加以改进、提高，以多样化满足消费者现实的和潜在的需求，不断开发超价值享受的产品，创造市场，引导消费新观念。
高质量，才能造就世界品牌。索尼人深深懂得这个道理。他们通过提高技术水平和含量，拓宽产品深度和区别差异来满足市场和消费者。
（三）小型化
随身听（Walkman）使人实现了边走边听的梦想；（摄像机）(Batamax)使人进入边走边摄的时代；巴掌大的彩色电视机，驱走了人们闲暇时的烦恼；装在衬衫口袋里的收音机，让人随时随地便知天下事……
20世纪50年代，公司开发的录音机，由于体积大、重量沉、价格高，所以很难走进消费者家里。因此使录音机不断小型化、轻型化，成为产品普及的关键因素。在录音机不断小型化的过程中，索尼公司尝到了甜头，小型化也从此成为公司的产品策略之一。
随身听的开发和普及，则应归功于公司创始人之一的井深大。井深先生经常抱怨立体声音响体积大，不便携带。为了在长途旅行中能欣赏到优美的音乐，井深先生命令开发部门制作一台微型放音机，世界第一台随身听诞生了。
不仅是录音机、随身听等产品的不断小型化，就是在各家厂商纷纷研制大型电视机的过程中，索尼仍不忘秘密地开发掌上电视，从而开发了电视发展的新空间。即使是公司的新产品如电脑等，索尼牌也是以小巧玲珑著称。
使产品小型化，是索尼公司产品策略的重要组成部分。产品小型化是索尼公司追求技术不断升级的体现，也是满足不断提升的消费者需求的有效手段。追求小型化并不否定公司正常产品的开发，如大屏幕彩电等。
（四）维护自身品牌形象
既要推销产品，又要创立自己的品牌，是索尼一贯的原则。
1955年，第一台晶体管收音机研制成功，为了打开市场，盛田昭夫亲自挂帅赴美国推销，由于零售商对新产品缺乏认识，推销工作举步维艰。这时，美国著名电器商波乐瓦公司表示：订购10万台，但前提是去掉“SONY”商标，改用波乐瓦商标，这是一个相当大的订单，对当时还没有什么名气，销售收入也不是很高的索尼来说，这么大的订单具有极大的诱惑力。经过再三权衡，盛田等人还是回绝了对方，他对波乐瓦的人说：“贵公司的名气的确很大，但是50年前，你们的商标不也和我们今天的商标一样默默无闻吗？”他已经看到了自己产品的价值和潜力，并更坚定了创立自己品牌的信心和勇气。
品牌意味着身份和竞争力，品牌更需要去创立。从此，索尼人就更深切地懂得了这个道理：要以自己的品牌推销产品，绝不充当别人的附庸品。
不断追求产品的创新、完美的质量、丰富多样的品种以及小巧玲珑的感觉等等，构成了索尼品牌的主要产品特征。而“比别人领先一步；发挥最高技术优势，开发高品质的产品，引导消费新潮流”是索尼的创新先锋精神。
三、索尼的价格策略
索尼公司高度重视定价策略。在给新产品定价时，公司不仅考虑产品的开发、制造等成本，同时还考虑其他许多因素，比如：顾客收入与支付能力，公司市场占有率目标等。
（一）需求导向的定价策略
索尼公司在定价过程中十分注重消费者购买产品的原因，细心了解顾客对产品价值的看法，确定消费者能接受的价格，从而使自己的产品更贴近消费者。
G型录音机问世后，以168000日元的价格推向市场，由于价格太高，使顾客望而却步。而当时录音机的目标顾客主要是书记员、秘书及没有收入的学生等。显然G型录音机的价格是无法被目标顾客所接受的。因此，索尼公司制定了以8万日元为目标价格的H型录音机的设计与开发决策。H型录音机良好的质量和恰当的价格，使录音机很快得以在日本学校、法院、政府机关等单位得到广泛应用，并在录音机进入百姓家庭过程中立下汗马功劳。不断地了解市场需求的变化，并对产品设计和成本进行调整，制定贴近消费者可接受的价格也成为了索尼价格策略的组成部分。
新产品首先要被消费者接受，其次就要考虑产品未来可能的市场占有率。在决策随身听的定价时，盛田先生就指出：不仅要考虑制造随身听需要多少钱，更要考虑什么价格才能使随身听畅销。研究小组提出了3万日元的畅销价格和3.5万日元的可行销售价格。最后，盛田先生拍板说：“今年是索尼公司成立33周年，就将随身听的价格定在3万3千日元吧。”正是这种看似武断的定价，使随身听得到了几乎没有收入的年轻人的喜爱，从而一路畅销。
（二）地区差异化定价策略
由于地区市场的经济状况、顾客偏好、竞争形势和零售系统发展等情况的不同，在不同的市场，必须根据各地的差异，来规划公司的经营目标和价格策略，最好地实现产品全球化的战略。
索尼在美国等发达国家推出新产品时，采用渗透式定价法，利用低价格、高质量来吸引大量的消费者，迅速扩大市场份额，确立索尼产品在消费者心中的地位。
20世纪70年代初，索尼电视机占领美国市场时，就采用“先抑后扬”的价格战略。首先，它以物美价廉的产品形象改变了美国人对日本产品“粗制滥造”的看法，先声夺人，迅速建立起索尼产品高质量品质的形象。到20世纪70年代末，索尼已经在美国市场上站稳了脚跟，拥有了一定的市场占有率，于是索尼便调高价格，以高价值、高质量来树立名牌产品形象。
相反，它在进入发展中国家的子市场时，却使用撇脂定价法。发展中国家一般来说经济比较落后，新优产品的市场规模小，本地产品质量低、创新少，世界名牌可以起到标志身份和地位的作用。在这类地区采用高价格策略，既可以高价格树立产品名牌形象，又可以用较高的利润来弥补高成本费用。
（三）保持价格相对稳定
稳定的价格，既可以给消费者公平合理的感觉，有利于树立顾客对产品的良好印象；又可以避免与竞争者发生有害无利的价格大战，从而给企业带来稳定的利润。
索尼在同一国家或地区内实行统一定价的方针，一般不会因一些理由随意提高或降低价格，从而在消费者心中树立起价格稳定、协调一致的品牌形象。比如，公司在曼哈顿第五街的门市开业时，吸引了大量的市民，当时公司秘密研制的5英寸微型电视机——“TV5－303”型，由于产品新颖、宣传得力，在美国形成了抢购风，致使产品脱销。为尽快满足消费者的需求，索尼毅然决定包下泛美航空飞机向美国空运微型电视机，并仍按原售价229美元销售。在定价问题上，公司有一些人认为应当提高价格，将空运所增加的成本转嫁给消费者。可盛田等人坚持认为：即使公司吃亏，利润减少，也要保持信誉，不能只顾眼前利益而调高价格，使消费者产生看法，影响刚刚树起的产品形象，毁了公司的信誉。
同样，索尼也从不随意降低产品价格，避免使消费者产生不良想法，比如“价格降了，是不是质量也随之降低了呢？”等猜测。同时，产品降价可能会招来竞争对手的误解，引发价格大战，这些都能导致产品形象和企业受损。
四、索尼的分销策略
在分销渠道的选择上，索尼公司采取了多种方式并举的策略，针对不同的市场，采取与之相适应的分销渠道，达到多通路渗透市场的目的。
（一）短通路融入美国市场
选择分销通路，要着重考虑产品特征和所要进入的市场情况，索尼在占领美国市场时，就采用了高效灵活、控制性强的短通路，快速渗透，攻下了市场“制高点”，为进一步打开国际市场积累了经验。
二战后，刚刚战败的日本市场规模还很小，消费能力有限。企业要发展，就得选择有购买能力、具有相当经济实力的国家作为目标市场。因此，美国首先进入了索尼公司的视野。
产品的销售，首先必须建立合适的销售网络和服务网络，并通过这些网络使消费者了解产品和品牌。当时，日本企业传统的分销制度是将产品交给大的综合商社或外国代理商来代理。这种方式使分销渠道过长，在制造商与最终消费者之间，夹着几层的中间商，极不适合新产品销售。加之索尼与以前的代理商德莫尼利的合作产生纠纷，最终促使索尼公司在美国设立了销售分公司，随后又在纽约、洛杉矶、曼哈顿等地开设门市部，直接建立起自己的分销网络。由于其通路的合理选择和营业网点的科学设置，索尼产品迅速地占领了美国市场。
（二）代理制占领欧洲市场
在一些规模较小的市场采用代理制，往往会产生经济、高效的作用。虽然欧洲整体是一个很大的市场，但对于每个国家来讲市场相对小得多。代理制的分销策略就成为索尼公司开拓欧洲市场的正确选择。
索尼在进入比利时、法国、丹麦、芬兰等国家时，就采用代理制分销，授权当地具有极高知名度和行销能力的电子厂商作为代理商，“借力”占领市场。由于这些代理商熟悉当地市场，了解消费者的偏好，有着丰富的促销经验和良好的声誉，使索尼公司较快地提高了品牌知名度，打开了欧洲市场。
（三）选择性进入亚太市场
索尼公司不仅重视欧美市场，同样也十分关注发展迅速的中国及亚太地区市场。这些国家经济发展起步较晚，分销系统不完善、分散、效率低。因此，索尼针对一些大城市进行选择性销售。公司在北京、上海、青岛、广州、台湾以及汉城、雅加达等地设立了地区性销售总部；在泰国、马来西亚、新加坡及印度等国设立了驻地区支部。通过总部和支部，辐射了整个中国及亚太地区的市场，使各地的销售及服务网络化。
五、索尼的促销策略
一种产品，即使物美价廉，又有适当的分销渠道，但缺乏有效的促销也很难畅销。纵观索尼的创业史，你会发现，索尼的成功不仅在于科技和产品策划创新，更取决于其促销策略的成功。
（一）创意宣传
广告质量的高低，取决于创意。一条好创意可以打赢一场战争；一条好创意可以救活一个企业；更不用说一个好的产品广告创意，将会给产品促销带来多么巨大的宣传效果了。
在G型录音机刚刚开始销售时，由于价格高，产品不被消费者了解，销路面临极大困难。当时的东通工在“日本新技术”展览会上展出了G型机，并将皇后的声音录了下来，使皇后听到了自己的声音。报纸及时地报道说：“听到自己的声音，皇后陛下笑了。”这对公司销售录音机起了极好的宣传作用。
索尼盒式录像机销售的成功， “实况录像”的创意功不可没。为了宣传刚刚生产的摄像机，盛田先生约见了《纽约日报》的记者。谈话间忽然警报声四起，向外望去，对面楼房的地下室，浓烟滚滚，盛田赶忙抓起摄像机开始摄像，并立即将录像播放给记者看，使记者大为赞赏。第二天，这次“实况录像”便图文并茂地刊登在报纸上。很快，摄像机成为一种时尚产品流行开来。
利用环境和事件，自然、真实地对公司的产品进行宣传，起到了一般广告难以匹敌的功效。
（二）创新促销
索尼的促销工作富有创新性和针对性。
为了推销袖珍式半导体收音机，公司订做了一批专门的衬衫，将衬衫的口袋略微扩大，正好能装下袖珍式收音机，提供给推销员。这一设计，使得此款收音机袖珍便携的特点体现得淋漓尽致、直观、简洁，让人一目了然。
随身听上市后，为了使这种全新产品更快地推广，索尼公司利用周末，聘请了一些年轻的情侣，请他们戴上随身听，在人流密集的银座附近散步，看风景。通过这种实景式的宣传，使更多的年轻人快速接受了随身听这一全新观念。索尼公司正是根据自己产品的定位，采取针对性的促销方案向目标顾客传递产品信息，带动消费潮流。
（三）爱心促销
消费者渴望实惠。真心奉献，就能打动消费者的“芳心”。索尼人深深地懂得这个道理，他们以“献爱心”为理由，以“好日子”为契机，策划了一次收效颇佳的促销活动。
据调查，1979年秋季日本准备结婚的新人会有40万对左右，而同年10月7日，又是一个吉利的日子，估计在这一天会有约15万对新人结婚，索尼便瞄准了这个商机。8月份，索尼在各大报纸登载了“表爱心”的广告——凡在1979年10月7日结婚的新人，经登记并取得入选资格后，均可获得索尼公司的免费即景录像及录像带。
一时间，索尼的“爱心行动”成为新闻话题，尤其是准备结婚的新人，更是看准了这个“喜上加喜”的日子，不少原来安排在其他时间办喜事的新人也把时间改在这天，希望幸运降临。最终，有6200对新人成为幸运者，并获得了索尼的爱心奉献。借此东风，索尼公司用了三个月时间，派人对家电市场进行了调研，并对用户的家用电器进行了免费检修。这一系列活动创意新颖、真情奉献、深得人心，收到了良好效果，使得电池、录像带、录音带等产品销量倍增，并形成了录像机的抢购风。此次活动，索尼公司抓住了人们追求实惠和渴望幸运的心理特点，不仅塑造了索尼公司的良好社会形象，还带动了婚礼录像的消费潮流，从而达到促销的目的。
索尼创造了“日本一代人”的神话。1990年，美国圣德·阿萦谢兹公司在世界范围内进行品牌形象调查，结果表明，索尼的“评价度”居世界第一位；“知名度”仅次于可口可乐居世界第二位。
(本文作者：李飞刘强)
