管理并不是像大多数的管理者认识的那样，是制定一些条条框框来让员工遵守，监视着员工不能够越雷池一步。其实这是对于管理的错误理解。管理就是放权，把权力尽可能的下放给员工，让他们发挥出最大的创造能力，只有如此企业才能够得到迅速地发展。惠普公司用自己的发展历程证实了这一点。
大浪淘沙，在20世纪70年代繁荣一时的所有计算机厂商中，历经了30多年市场风雨，能够转危为安，依然能够屹立于市场的企业，除了惠普公司已经没有几家了。
许多企业的经理们要靠产品的“数量”来取胜市场，即以在同样的时间内生产出尽可能多的产品，增加劳动强度和提高劳动效率，而员工的工资却得不到相应的增加。因此许多企业归根到底就是要通过克扣员工工资来增加企业利润。但是作为惠普公司的创立者比尔·休略特和戴维·帕卡德却持有截然不同的观点，他们认为只有让员工们切实感到能够从企业中受益，企业才会繁荣，企业应该给员工们提供一个稳定的工作环境，帮助他们摆脱随时被解雇的不安心理。当时在电脑行业，企业随时解雇员工的做法是很普遍的现象，所有的人都认为这是很正常的，没有人认为有什么不妥，即使是那些被解雇的员工。但比尔和戴维却认为，强大的企业之所以强大，是因为他们是一个团结协作的团体，并且创立了一种不拘礼节的公司作风。在经营和管理惠普公司的过程中，比尔和戴维不断地进行探索，并且创立了一种为员工服务的企业文化。几十年来，惠普公司正是在这种新型管理模式的指导下得到了不断地繁荣和发展。
当时电脑行业有一家数字设备公司（DEC），总部设在马萨诸塞州，由毕业于麻省理工学院的电子工程师肯·奥尔森创建。奥尔森认为自己公司的一切行动都要以他的意志为转移，他甚至创造了企业的座右铭：“一个公司，一个策略，一个思想。”DEC的管理方法是“管理即控制”管理模式走向极端的一个例子。当时，DEC在电脑市场占有相当大的优势，是惠普公司的主要竞争对手。
当时，惠普公司所采取的经营方式与DEC是完全一样的，两个公司都向同类用户出售小型计算机。惟一不同的是两个公司的管理模式。惠普公司采取了充分授权，即将权力下放给员工的管理模式，惠普公司的企业文化轻松灵活，员工们对于自己从事的工作和任务有决策权。而在DEC，由于管理者秉承一种管理即控制的管理观念，独断专行的管理思想渗透到了企业文化的各个环节。当时的DEC已经是一个非常成功的企业，是世界最大的小型计算机生产厂商，同时也是北美洲仅次于IBM公司的第二大计算机生产企业。1988年，DEC在小型计算机销售方面依然保持了很大的优势，年收入达到124亿美元，几乎是惠普公司当时年收入的两倍。
然而，管理即控制的管理模式并没有能使DEC保持住自己的市场优势，终于被持管理即授权观念的惠普公司打败。1994年，由于管理得法，惠普公司年销售增至240亿美元，公司以每年销售额增长24%的速度迅速发展。而DEC却依然停步不前，年销售收入只有135亿美元，如果考虑通货膨胀等可变因素，公司的销售额同1988年相比还有所下降。
权力下放为惠普公司带来了许多不可思议好处，例如权力下放帮助惠普公司及时对用户需求做出反应。因此，惠普公司能够比DEC和其他一些计算机公司更早地就进入了个人计算机市场。在加大惠普各个分公司向市场上销售桌面计算机的力度之时，他们还设计出一种便携式超小型计算机并且将它迅速地投放市场。并且，惠普的打印机分公司还占领了桌面打印机市场。惠普公司在计算机领域因勇于改革，大胆创新而闻名。他们主持研制和开发了一系列的新技术、新产品，和英特尔公司联合设计的P7型超速微型数字机就是他们革新的成果。
20世纪90年代的计算机工业面临着低盈利、日益强大的竞争对手和要求苛刻的用户群体等一系列实际问题。惠普公司同样也面临着这样的问题，但是他们没像其他公司那样加强和巩固高层管理部门的权力，而是更进一步地将权力下放给员工。
经过多年煞费苦心的摸索，惠普公司的高层管理者终于寻求到了管理企业的最佳方法，并且逐渐形成了独具一格的管理企业的模式。在惠普公司，管理者们从不控制员工的行为，他们逐渐废除了行政机构，并把权力下放到企业各部门，使员工们明确自己的职责，由他们来对自己负责的工作作出决策。公司为员工们提供了一个实现个人发展和公司繁荣的良好环境。
惠普公司的管理者们很少干预和改变员工们做出的决定。但是当他们发现员工们犹豫不决时，他们就会当机立断的去帮助员工作出正确的抉择。当公司在前进的道路上迷失方向时，惠普的管理者必然也会挺身而出助一臂之力，当然这是例外情况。管理者们希望没有自己的干预，公司也能正常运转并能繁荣发展。惠普公司的高层管理者甚至认为，对公司事务事事关心，样样过问，是自己工作的失败。事实证明，惠普公司的这种做法获得了前所未有的成功。
