开发利用员工们所掌握的知识和才干，是所有管理者通常的管理内容；设法保持员工们的最佳工作状态，是管理者必须注重的工作重点。然而，信息时代的到来，对如何开发利用员工的知识和才干提出了新的挑战。由于知识体系年年更新，专业化分工越来越细越来越发展迅速。这迫使管理者应该认真的反思自己对于本企业的管理设想。在工业时代，只要你是最好的工人，你就完全有可能被提拔为管理者。原因是你对于训练其他工人和发现他们的错误非常的在行，那个时代的管理者也可以说仅仅是一名“高级工人”。尤其是在知识处于平稳、缓慢增长的时期，这样做可使企业的管理工作得以很好的维持，经理和管理者们也可通过继续学习，获得知识成为合格的高级工人和老板。然而，知识爆炸的时代已经无数次的证明了现在此路不通。
不幸的是，一些管理者们仍在重复着昨天的错误理论，他们面对社会中知识的不断更新会做出两种反应：一种是尽力让自己掌握所有的新知识，突破自己目前的局限；另一种是坚持要求员工注重细节，注意一切细节，使其足以能独立地做出决策。无论管理者的哪一种反应方式，都会使企业有效、快速运用新知识的能力降低。
由此得出，人们必须学会在利用自己不懂的知识时，将企业经营的决策权让给别人。但是，在这种情况下，管理者给员工下放权力的同时还要做到不能够导致企业管理的失控。
在授权时，管理者应该以企业的整体利益为重，尽可能的撇开那种授权将会对个人利益造成威胁的观念。有的管理者确实顾虑将本来由自己处理的事情交给员工们。这是因为员工们虽然有着更丰富的技术知识，但他们缺乏对商务的深刻理解、政治形势的敏感、实际的组织经验和管理者多年培养起来的判断能力。当需要对一个具体问题或者任务进行决策，选择确定最优的方案时，有时员工们确实缺乏这样或那样的素质和实际经验。因此，相当多的管理者对于给员工下放决策权顾虑重重。其实完全可以按照以下方式解决这个两难问题：
首先，可以通过管理者、员工双方对知识的探讨和交流，传授员工一些经验，以帮助和促使他们作出正确的决策。如果你能够经常和员工交流，对他们进行一些必要的培训，传授一些工作经验，员工们将会更有能力做出正确的决策。
其次，化繁为简，就是管理者主动的参与到员工的工作中，用自己掌握的实际经验和才智帮助员工们理解生活中商业环境的复杂性。
当然，作为管理者最重要的是应该认识到对于员工授权，下放某些工作的决策权并不意味着全部放权。一旦企业所有的决策需要的商业智慧都为员工所掌握的话，那么管理者就没有存在的必要了。为了更好的管理企业仍然需要由管理者负责全局工作，并且注意那些将智力转化成财富过程所需要的关键技巧以及麻烦事。管理者应该认识到为了让那些能接受新知识并且具有一定的创新能力的员工留在组织中并且负起责任，必须让他们了解到自己对于其个人环境以及公司大环境都有一定的影响能力。因此，考虑扩大员工的权利范围对于企业的发展非常有必要，尽管这样做会让管理者自己感到有些不舒服、不习惯。但作为管理者应该心中有数，这样做并非要求管理者放弃手中的一切权力，管理者手中依然具有全局工作的决策权，有一定的权力来领导企业。但是，所有的这些都不应该是管理者保留权力的理由，相反正是下放权力的原因。
管理者在考虑授予员工一些工作任务的决策权时，必须牢牢地记住以下三个方面：
1.管理者对于员工授权并不是授予所有事物决策的一切权利，也不是让员工没有任何权利，无法独立的处理工作中的任何一项问题。一旦管理者发现对于员工授权所带来的错误的代价太高，管理者可能仍然需要把持某个技术领域的决策权。例如，如果一种产品的设计已经为企业带来了大量的法律纠纷，那么这个设计就是失败的。此时，管理者应该决定责成有关人员及技术专家对于这项设计进行详细的审查，并且进行改进。
2.对于员工的所有授权都是在一定控制范围内的授权。例如你责成员工去定购一些办公用品，却又控制费用总额，那么他们会明白你并未真正地让他们自己做决定。
3.作为管理者在授权之后，还要帮助员工们对于工作或者任务的决策进行一些必要的改进。即应帮他们理解如何通过研究各种影响因素来从企业的发展角度做出一些管理方面的决定，例如金融、人力资源策略、政治等事关重要的因素。
同时，在对员工进行授权之后，管理者还要重视对于工作和任务的进展过程进行控制，这对于保障工作的顺利完成是非常必要的。因为你将无法想象，一家公司如果缺乏一个有效的控制系统将如何运转。因为，现代化的公司已经变成一台规模巨大的机器，有着极为复杂的程序和结构，而充满活力的员工和员工团队就是这台巨型机器的零部件，而这些零部件之间会由于各种原因拥有太多摩擦和出现故障的机会。
作为一个公司建有一套科学完善的控制系统，是企业管理升级的标志。而且，有一点是肯定的，一个公司要想在激烈的市场竞争中不断成长获得发展，就必须进行有效的控制。
管理者在建立科学管理系统时可以采用以下几种技巧：
1.全局统筹。
即通过有效授权，使得管理者在相对轻松的工作压力下，仍然握有对企业或者部门全局的大权，不至于“大权旁落”。只有这时授权才会成为一种令人愉快的选择。而实际上，管理者通过对于员工的有效授权可以把自己从繁忙的具体事务中解放出来，以便有更多的时间和精力思考企业或者部门全局的问题，这时的管理者可以比事事躬亲时更能统御全局。
管理者实现对于企业的全局统筹可以从以下三个方面着手：
对工作的控制——作为管理者对工作的控制主要表现为静态和动态控制两种形式。静态控制即指管理者要对工作目标、工作计划、规章制度的制定做到心中有数；动态控制是在工作过程中，管理者为了预防和纠正失误、偏差而采取的一系列的指挥、调整和协调手段和措施。
对组织的控制——高明的管理者往往会采用纵向画线、横向划格的管理模式来实现对于组织的管理和控制。纵向画线即界定各部门对于上级汇报的责任、对下级指挥控制的权限；横向划格即界定下级各部门之间分工、责任范围的权限。这种界定的结果是：管理者在宏观上真正的将各部门纳入了自己的控制轨道，使得各个部门的工作按着自己制定的整体规划按部就班地运行，在微观上使各个部门在规定的职权范围之内充分享受自己的权利，灵活有效地运转，使各部门既处于自己管理控制之下，又不能成为指挥不动的独立王国。
对员工的控制——管理者往往感到控制“人”有着十分的难度。对员工的控制更为能够显示出管理者的管理艺术和管理能力。对员工的控制不仅要选择好控制时机，最重要的是控制程度的把握。作为管理者要认识到：对员工的控制既要坚决果断，又要防止粗暴武断；既要讲求时效，又要防止操之过急；既要反应灵敏，又要防止“神经过敏”。作为管理者就要懂得在“过”与“不及”之间寻找一个最恰当的点。
2.命令追踪。
有个别的管理者在给员工授权之后，往往会忘记已经发出的指令。跟踪自己发出的命令是确保命令能够得到员工顺利执行的最有效的方法。有很多成功的管理者经常采用这种有效的控制手段。命令追踪的方式表现为以下两种：
第一种，管理者在发布授权指令的同时就已经规定，员工在执行命令的过程中应当定期向管理者书面或者口头汇报命令执行状况；第二种，管理者在发布授权指令后，亲自到员工的工作现场检查命令执行的状况。
管理者进行命令追踪的目的主要在于检查控制命令是否能够按原规定的计划执行。主要表现在：要考核员工执行命令的效率；考虑有无足以妨碍命令贯彻的意外情况出现；反思、检讨管理者本人下达命令的技巧，以便下次改进命令下达的方式。
基于这样的目的，许多的管理者表现的十分明智，他们在命令追踪中，往往并非仅仅像那个“老讨厌鬼”一样只注意细节，他的目光更多的会集中于：员工所履行任务的质量；工作进度；工作态度；员工是否有发挥创造性的余地；命令是否是合适的，有无必要对命令本身做出修正，或下达新的命令取而代之；员工是否确切地了解自己命令的真正涵义，并且严格的贯彻执行命令的精神。
3.监督进度。
授权使得管理者的控制范围发生了一些比较微妙的变化。因为管理者对于员工实行了授权，表面上你对本组织的工作及局面的控制是退到了幕后，但实际上授权的直接结果是使你对于组织的控制更加有效，你在组织中的领导地位更加巩固，因而你必须使自己的控制技巧更加地高明，才不至于使工作陷入失控状态；同时，适当而且有效的授权可以使你得以从具体繁琐的事务性工作中解放出来，可以将更多的精力用来监督委派出去的工作。
管理者要做到科学的授权就要根据授权的基本要求，对自己的控制技术做细致的挑选和改造，以确保自己对于员工的每一次授权都能够取得最大的收获。
管理者应该了解和掌握的授权中的控制措施和技巧主要包括：监督工作进展，尽量避免干涉员工的具体工作；以适当的方式向员工提出意见或建议；确认员工的工作绩效，并且根据有关规定来兑现奖惩。对于工作出色的员工要给予充分的鼓励，对于员工工作中存在的不足要及时地提出意见。精神推动如果能够与物质奖惩相结合，效果则会更好。
有效的信息反馈。对于授权的有效反馈往往需要把握以下几个方面的要点：
信息反馈应具体化而非一般化。对员工工作绩效的一般化的笼统的评价常常缺乏说服力。例如如果你确实要评价员工的工作态度，你应拿到考勤单，用过多的旷工、早退等来说明员工过于散漫，而且要详细的列举出这种工作态度对工作业绩确实产生的种种不良的后果。
把握信息反馈的良机。如果管理者在发现员工的工作问题一周之后，这才把员工叫到办公室，提出自己的意见和建议，这样做显然是极为错误的。因为此时，员工往往已经着手进入工作的下一个阶段，于是员工必须返回到原来的状态下，对上一周的工作进行改进。管理者在事情过去好久之后才提意见，这样做得结果是让员工感到十分的厌烦。即使管理者的信息反馈非常的正确，然而它被完全接纳的可能性却降低了。相反，如果管理者对员工工作中可能存在的某些问题已经有所察觉，却尚未获取足够的信息证明管理者的这种察觉确有实据；这时急于反馈同样是不明智的。反馈的最佳时机即：管理者往往拥有充分理由证明你的观点、你足够冷静、员工正在思考这一问题，这时的信息反馈常常能取得最为良好的效果。
反馈依赖数据说话。不要在“事实”是否真实上与员工发生争执，如果管理者认为员工目前负责的工作进展“很糟糕”，而员工认为工作进展“还不太坏”，这将是最糟糕的事情。你要到财务部门、考勤部门、销售部门等地方获取能够用于证明工作进展情况的数据。
反馈要针对事件而不是针对人。当管理者发现自己把一件十分重要的工作交给员工去办理的时候，而员工把这件工作弄得很糟糕时，管理者一定十分的气愤。但是，对于工作来说，责备人于事无补。管理者只要头脑冷静地想一下，或许把全部过错归在员工头上并非完全地公平，或许事情还没有糟到不可挽回的地步。就工作的本身，管理者应该把自己的不满和建议告知员工，共同探讨补救的措施。只有这样做，才会像一位高明冷静的管理者的做事方式。
通常情况下，授权信息的反馈是确定的、清楚的，是能够被准确理解的。但是有不少企业中的管理者把反馈变成了抱怨，似乎缺乏一个共同的主题，管理者个人对于员工的不满好像有很多，特别是涉及员工工作的各个方面，而每个方面又谈得很模糊。即使员工努力听清管理者所讲的每一句话每一个词，却仍然无法准确得理解管理者真实目的与要求。很多时候当员工满心沮丧地走出管理者的办公室时，他一点儿也不会知道也无法知道，有哪些重要的事情需要他去改进。
