随着企业规模的不断扩大，近几年在各公司内部，相当于经理级的专业人才人数一直在增加。其职务名称分为督察、主任、主管、专员等，颇为繁杂。原则上他们没有固定的属下，这些职务名称只是说明他们是以自己的专业能力为公司做贡献的人。
这种制度最早是从研究所或技术部门流传开来，并且在运用上也发挥了良好的作用，取得了极好的经验。然而，近来设立的干部专业职务，在营业部门和主要参谋职能部门还能够起到一定的作用。一般情况，在各个企业内部却普遍存在着未能充分发挥应有功能作用的倾向，甚至有的似乎对如何增强公司的战斗力已不发生任何作用了。
导致这种现象产生的根本原因，多数责任在部门的上级领导干部身上。因为上级领导干部素日只与拥有属下的管理者接触，很少同具有领导职务的专业人才接触。专业人才工作开展遇到困难时，上级领导干部一定要给他们创造良好的工作环境，切忌对于专业人才做什么怎么做也不给予明确指出，而是另眼相看，其结果必然导致专业人才无法充分发挥应有的才干和能力。
对于企业而讲，在企业发展中起到关键作用的专业人才不能够各尽其能，这是一个非常重要的问题。部属当中有专业人才的高层领导，必须从根本上转变观念。首先，上级领导需要同每个专业人才进行充分的交流，在充分了解他们的工作内容及他们的希望或志愿之后，再亲自为每个人量身订做，设计新的职务规划。
在安排专业人才的工作时，必须全面综合分析下列因素：
员工具备的应该发挥的长处；拟安排由他做主管部门的问题点；会给员工积极性带来的影响；部门之间的协作关系等；经过深思熟虑，慎重决策；做到工作安排既能使员工本人对负责部门做出较大贡献，又能使员工的能力和特长得到充分发挥。
按照传统的业务分工概念，各个职务是由公司根据整体需要而设定的。然而，对于专业人才，上司必须亲自逐个进行最佳职务设计。许多的企业对于这种用人观念和理论还没有能够充分的理解。不充分理解这一点，就很难使人才得到重用，根本无法留住人才。
在安排专业人才时，作为管理者应该采取的正确做法是，须经过与他们充分商量之后再设计职务，并充分做好动机诱导工作，在此基础上对本部门的全体成员正式公布。作为管理者要向专业人才明确的讲清楚，安排对方做什么、怎么做，其他人应如何给予协助。企业还应该在日后的实际工作过程中，帮助专业人才排除障碍，促使他获得成功。这项工作需要付出比对一条生产线更多的注意和关心才行。
管理者必须这样做的原因是，专业人才没有属下，更需要具备做好工作的说服能力和获取协助的能力。在企业中，为企业服务的专业人才将会不断增加，其人事费用也将更加可观。上层领导的责任，正是把部属中的全体专业人才变成为与公司业绩好坏相联的人，使他们成为有较高的成就感和视工作如一己的核心人物。
