这个世界上根本就没有两片完全相同的树叶，同样的道理，人也没有两个完全相同的指纹。只要两个人在一起，其性格就会存在差异。但这并非坏事，在企业中如果管理者能够合理地搭配好人才的类型，可以使他们弥补彼此的不足。使不同的人才实现和谐的搭配是促进事业发展、促进员工进步和留住员工的有利条件。
自古以来人们对人才有着各种赞誉之词，似乎认为人才必须是神明无比，有着高深莫测之智慧。事实上，人无完人，即使人才有几百种长处，他也还是存在着一些弱点和缺陷的。关键是你怎样看待他的长处与短处。作为企业的管理者，如果你只看到他的短处而看不见他的长处，往往会把真正有才能的人轻而易举地放走。这样，你就会给自己增加一个对手或敌人。因此，自古以来所有的成功人士，在衡量人才时都是不拘一格的。善于用人者只评论人才做事的本领而不苛求细节末梢。古人云：“无因寸朽而弃连抱，无施数网以失巨鳞。”意即不可因为有一寸的朽蚀就扔掉一根成人也抱不就的巨木，也不可因为贪求有限的小鱼虾而放走罕见的大鱼。所以，对于前来企业应聘的人，我们可以选择用与不用，而一经确定他是可用之才，就要很好地教导他，熏陶他，而不要因为一些细微的弱点轻易放弃。
作为企业的管理者，对于企业中的各种人才要区别对待，让他们各尽其能。主要应该注意以下几点：
1.认真的区别不同的人才：
首先，有几类人万万不可以重用：投机者不可重用；谄媚者不可重用；自命不凡者不可重用；权力欲强者不可重用；四平八稳者不可重用；爱慕虚荣者不可重用。
其次，在使用以下几种类型人才时，应注意区别对待。
勇敢者蔑视灾乱，不能用祸患去恐吓他，可以让他抵御危难。有德者不看重财货，不能用物利去引诱他，可以让他管理钱财。智者通达礼数，明于事理，不能假装诚实欺骗他，可以让他宣传道理，让他建立功业。愚蠢的人容易欺骗，不可从事谈判、判断工作。不肖者容易恐吓，不可冲锋陷阵。贪图钱财者容易引诱，不可管理钱财。
当管理者将人才纳入自己的事业之中后，就要重视他，使之感到前途的光明。管理者要不断地教导他，熏陶他。古人说“凡人才高下，视其志趣；卑者安流俗庸陋之规，而日趋污下；高者募往哲隆盛之轨，而日即高明。贤否智愚，所以区矣。”用俗语解释就是“近朱者赤，近墨者黑。”只有对于人才熏陶裁成、精心运用，才能促使人才的成长与发展。只有管理者帮助他们扬长避短、因势利导、潜移默化，才可以促使人才不断的进步，使他感到企业的温暖和关怀，从而能够留在企业发挥才干。
2.发现、用好那些有潜能的员工：
作为企业的管理者还要善于发现和使用有那些具有潜能的员工。有潜能的员工是指具有高于其现职要求的能力，但由于现实工作中各种因素的制约而没有充分发挥出来的人。这些制约因素包括：在一个单位工作时间较短；个人守拙不露；领导对其能力尚未充分认识；工作负荷不足；没有合适的位子；在工作安排上用非所长；有人嫉妒和掣肘等。正是因为一些制约因素的存在，这类干部“养在深闺人未识”，实际上是一种人才资源的浪费。有潜能的人一般学识水平高人一筹。一个人的能力是学识的外化，是学识的一种表现。有潜能的干部必然有较深厚的知识积累，有超出一般人的见识。主要表现在这些干部完成本职工作游刃有余。这种人对自己分担的工作一般都完成得很圆满、很轻松，显得比较超脱，举重若轻。饱满的谷穗总是垂首，干瘪的稗子才会昂头。真有能力和本事的人往往藏而不露，不事张扬。但是当企业真正的需要他们发挥才干的时候，他们往往也能当仁不让，只是这种当仁不让是一种自然而然的表现，丝毫没有那种刻意追求的痕迹。有才干的人在不同的岗位均有出色的表现。如果沿着这种员工成长历程去跟踪考察，人们往往可以发现他们的适应能力很强，在一个新的岗位上能很快进入角色，且工作出色，横向比较属于佼佼者。
作为管理者在识别和认定有潜能员工的过程中，应当注意以下几个问题：
首先，千万不要把仅仅有一两次出色表现的人就十分轻易的认定为是有潜能的员工。一个人在一项活动中、一种场合中表现出色并不难，只要经过精心准备并具备了适宜的客观环境就有可能做到。但是那些真正有实力的人必须经过多次和多种恶劣环境的考验才能证明。
其次，是不能将性格内向的人视为有潜能的人。有潜能的人既可以是内向型性格，也可以是外向性格。并且不是所有性格内向的人都有潜能。
再者，一个人的潜能并非是一成不变和常用不竭的。多数时候，人在一定的时空中堪称有潜能。但是，如果时空结构发生了变化，人的这种潜能可能就有所减弱甚至不复存在了。例如一个人在某岗位上表现出有一定的潜能，如果有机会让他再上升一个层次，提拔到上一个高一级的领导岗位，虽然也比较胜任，但他的潜能一旦全部被开发出来了，那么此时就不能再继续将其认定为有潜能的员工了。
现实中由于多种因素的制约，有潜能的人的能量还没有全部释放出来，因此，他们在群众中的知名度可能还不高，无法得到更多人的认同。如果管理者对有潜能但又一时还未被人们认识和了解的人才加以提拔使用，特别是破格提拔，有些群众就可能会感到不理解，甚至不赞成。也就是说，实践中存在着对有潜能员工的提拔使用（特别是破格提拔）与公认性不足的矛盾。但是此时，作为管理者应该顾及群众的公认程度和情绪，避免硬性提拔使用人才，但是也不能只因有潜能干部的民意票数相对较低而埋没了人才，造成了人才的浪费。因此，很有必要较好的解决这一矛盾，把对有潜能人的使用与群众公认统一起来。
第一，企业必须为有潜能的员工创造并提供施展才能的机会。导致有潜能的人不被群众充分认识的一个重要原因就是企业没有给他们一个显露才能的机会。因此，组织上应当积极地为他们提供表现能力的舞台。这样，既可以使问题得到了较好的处理，又为这样的员工实现自我价值、发挥潜在才能创造了条件，同时也帮助他们在群众中树立了威信，一举多得。为有潜能的员工提供机会包括安置适宜的岗位，交办急、难、险、重任务等。
第二，切忌对公认性的问题搞绝对化。千万不可提拔重用那些群众不公认的人，即使他有一定的潜能。这是企业用人所必须坚持的一个原则。但是对群众公认的问题一定要避免绝对化，例如单位需要提拔一名领导，在民主推荐时有两个同志票数较多，甲60票，乙59票。对于这种情况要具体问题具体分析，管理者要调查了解并掌握全面的真实情况，如乙在这个单位工作时间较短，群众了解不够，但是他比甲有一定的优势：比甲年龄小、学历高、潜力大，可塑性更强。在这种情况下，我们就不必拘泥于那一票之差，不能由于我们的短视而使那名优秀员工与机遇失之交臂。
第三，在使用人才上采用“小步快走”的策略。除了特别出类拔萃的人员外，在提拔任用人才时，尽可能的让他们一步一个台阶拾级而上。这样做的好处在于对于那些确有潜能的人，可以让他们在一步一个台阶的前进过程中，缩短在每个台阶上停顿的时间，即“小步快走”。提拔人才，遵循一步一个台阶，符合循序渐进的原则，既让这些干部在不同的岗位上经受了锻炼，积累了经验，丰富了阅历，同时也便于群众对他们加深认识；在每级台阶上短暂驻足，可以缩短前进的时间，避免英雄迟暮的缺憾，能够让人才的潜能得到最大限度地发挥。
3.发现、用好能力强的员工：
企业的管理者要学会善于使用能力强的员工。能力较强的员工，一般具有以下特点：一是思维敏锐，有独到见解，说话办事不大喜欢看领导眼色行事；二是不仅知识面宽，而且往往具有一项十分出色的才能，很有自信心，因而容易被人看作不谦虚。对这样的员工，领导者应该辩证地、全面地对待，如果眼睛只盯住他们的缺点，那就很难把这些“强人”组织起来真正为己所用；三是独立工作能力强，能够开拓创新，碰到小事不大愿意请示报告。在实际工作中，用好管好各方面能力都较强的员工非常重要。通常要采取以下措施：
第一，作为管理者要鼓励部下超越自己。领导者的责任不仅仅是对员工布置工作，下达任务，更重要的是培养他们，提高他们，鼓励他们勇于超越自己。具体工作中应做到：首先鼓励员工充分发挥自己的聪明才智，使其长处更长；其次鼓励员工说心里话，多提意见和建议，克服人云亦云、随波逐流的现象。再者要鼓励员工克服事事依赖领导的懒惰思想和领导一贯正确的迷信思想。
第二，企业要注意保护能力强的员工的积极性。能力强的员工往往有一个共同的特点，那就是两头冒尖，优点特别明显，缺点也特别明显；而且容易遭到同事的嫉妒甚至非议。尤其是一旦他们的工作出现纰漏，往往会成为众矢之的。因此，作为领导者要做到心中有数，善于引导，注意保护人才在工作中的积极性。主要应该采取以下几种措施：首先，不要求全责备。金无足赤，人无完人。即使对于那些能力较强的员工，也不要提出一些不切实际的苛刻要求，将其手脚束缚得死死的。这样做，真正的人才就不能充分施展才干，就不能成为领导者的得力助手和参谋了。其次，要在企业内部创造一种比学赶帮的风气。对于那些背后嘀嘀咕咕、专挑别人缺点和不是的人，要及时给予批评和制止，不能让这种人给企业带来不利的影响。再者，要勇于承担责任。当能力较强的员工工作上出了差错的时候，领导者要勇于承担责任，以减轻员工的心理压力。特别是当他们由于自作主张、先斩后奏造成失误时，更需要领导者以宽容的态度为其解围，进而教育和引导员工吸取教训，改进工作；切不可落井下石，借机整人。
第三，要把好钢用在刀刃上。那些能力较强的员工，往往是解决工作中难题的高手，是承担急、难、险、重任务的最佳人选。在布置工作、分配任务时，领导者要注重发挥能力较强员工的作用，关键时刻应当委以重任，让他们冲锋陷阵，攻克难关。虽然现实生活中，那些能力强的员工往往表现得满不在乎，玩世不恭，有的甚至破罐子破摔，那只是表面现象，是因为他们得不到信任、受不到重用，其实在他们的心里，不被领导所理解、才能得不到充分的发挥的苦楚是难以名状的。所以无论从尊重知识、尊重人才的角度看，还是从上下级团结共事的角度看，领导者都应该爱才、惜才、用好才。
