在企业中，管理者最容易犯的错误就是在于他们很多时候是因人设事，而不是因事而用人。因此常常导致人浮于事，许多事务得不到应有的有效管理。这是管理者对职务的划分很不科学，以至于在那个职务上的员工并不能对事务进行有效的管理。虽然每个职位上都有人，但无法使事务得到有效的管理。比如在一个交响乐团中的所有职位，提琴、大提琴等的配数是相当稳定的。即使乐队指挥有一个非常优秀的吉他手，也无法将吉他手插在他的乐团中。这是因为交响乐团的所有岗位都是有一定的明确标准的。他只能选用那些大提琴手，或者那些小提琴手来作乐队成员。同样，在企业中，根据其管理的业务范围和事务的不同可以划分为不同的方面。如何来科学地划分这些事务，并选用合适的人选来承担这些事务，是管理者所必须面对的最重要的管理任务，也是企业来留住员工的成功保证。
因事用人原则，强调选人的标准应该以“任务”为中心，而不是以“人”为中心。这是用人之道的科学的根据和标准，并且只有遵循这种原则，管理者才能有效的使用和组织管理各种人事事务。这样也会避免人事上的纠纷。因事用人，使得管理者不再是根据“我是否喜欢此人”，或“此人是否能用”等来做决策，而是根据“这人于此一职位是否能最有成就”来判断。
因人设事的用人方法，则表现的与因事用人原则完全相反。这是一种错误的用人方法。它的拙劣程度，就像交响团指挥因有一位天才的吉他手，就在交响乐团中给他一个职位，并因此而改变整个乐队的职能一样可笑。事实证明，许多时候因人设事的结果必将产生恩怨派系，而任何机构在恩怨派系的折腾下都会导致发展停滞甚至因此败弱。因此，凡是有关人事方面的决策，必须做到公平和公正。否则就会赶走好人，或破坏好人的干劲。同时，每一机构都需要各方面的人才，如果机构内部的人才能力单一，机构就会缺乏应变的能力。
因此，凡是善于用人的管理者，从来不会任人唯亲，即使是对他们最直接的同僚及下属都是与普通员工一视同仁。管理者就应该在提拔各种人才应以有为者为先，而不能凭一己的喜恶，所以，应着眼于所选拔的员工能够在这个岗位上作出成绩，而不在于所用之人肯顺从己意。因此，管理者为了确保能够选用适当的人选，他们许多时候有意识的与自己的直接僚属保持适当的距离。
美国总统林肯在担任总统的初期，是非常重视与自己亲近朋友关系的，例如当时的国防部长史坦顿就是林肯家中的座上客。但是，只有当林肯后来与僚属保持适当的距离时，他才成为一位真正有效的管理者。无独有偶，二战时期美国的杰出总统罗斯福在自己的内阁中，他没有一位“亲信”，即使是他的国防部长摩根奇，也只有在公事以外才是他的朋友。美国的马歇尔将军、通用汽车公司的史洛安先生，也同样是在美国与世界上是可望而不可及的人物。但这几位成功的人物，却都满怀热情，渴望与周围的人们有密切的、和睦的人际交往，他们都喜欢交朋友。但他们知道，只有在“公事之外”才能与人们做朋友，他们知道不能受情感的影响；只有与自己的属下保持一定的距离，自己才能够建立一个有利于每个人发挥自己特长的团队。
当然，也有一些例外。在特别必要的情况下，因人设事也是必要的。例如二战前美国总统罗斯福任用当时已经体竭力衰的霍布金斯为国务卿，借鉴他的长处来帮助自己实行重振美国经济的新政。美国通用汽车公司的史洛安，为了使发明家凯特林的创造性能得到最大的发挥，也曾筹建了以凯特林为中心的工程部门。但所有这些“因人设事”之所因之人，必须是一位真正有特殊才干的人，确能担当一种特殊的任务。
