让适当的员工去从事适合他的工作，他才会认识到自己对于企业的价值，才会认同企业的文化，有一种归属感。因此，对于企业的管理者而言，了解怎样才能做到使适当的员工担当适当的职务非常的重要。要做好这些，首先从以下几个方面着手：
1.必须设计适当的职位，不要设计那种只有上帝才能够胜任的职位。
当任何人都无法适应这个职位时，这个职位必然是一个失败的职位设计。
企业中的所有职位须由人来担任，而人毕竟不是神，一个人的才能总是有限的。因此，企业的管理者在设计职位时最好不要设计那种“常人”做不到的职位。然而事实上，无论是在公司管理，还是在政府管理中，这种“不能胜任的职位”却是常常能见到的。职位制订了，人才标准写在纸上，看起来非常合理。然而这样的职位却在现实生活中永远无法找到合适的人选。通常在这种无人可以胜任的情况下，先是赵某人担任此职，失败了，换成钱某人担任，钱某人又失败了，再换成孙某人，还是失败。当企业的管理者遇到这样的情况时，那就应该反省，这绝不是选任的人才不恰当，而应该考虑这个职务的设计本身有问题。这时就应立即作出重新设计这个职位的选择。
例如，在企业界和学术界都一致认为：销售管理应包括广告管理和营销管理，这两个方面职能应隶属于同一位营销主管。可是，依许多公司的销售经验，根本无法设置一个总揽全部行销业务的职位。如果行得通，那么出任这一职位的人，一方面要有杰出的第一线销售才能；一方面又得要有杰出的广告和促销才能。因此只有那些必须具备多种性格和才能的人，才适合这个职位。但这样的人世上是很难找的。因此在设置职位时要考虑人才的实际现状。
又如，拥有全球业务的跨国公司中，常设有国际业务的副总裁这一职位。在刚刚设立这个职位的时候，还能找到理想的人选来担任。但是，等到这家跨国企业的国外分公司的产销业务成长到相当程度时，国际业务副总裁的职务便成为了一个“坑人”的职位了，很难再找到合适人才。跨国企业解决这一问题的办法通常是按照产品分类来调整组织，或者是按照市场的社会背景和经济背景来调整组织。例如有的企业国际部副总裁分设三位，一位负责发达国家，一位负责发展中国家，一位负责其他开发地区的业务。这样的职位设计就比较合理，很容易找到适合职位的杰出人才。
总之，要在企业中实现有效管理，首先要求各项职位的设计一定要符合实际情况，务必使其能够在企业中找到合适的人选。一旦发现某一职位设计不当，应立即予以重新设计，而不要幻想着去罗织天才来担任。作为企业的管理者必须认识到这一点，组织的良好状态不是由天才来验证的。惟有“常人”足以完成非常之事的组织，才是好的组织。
2.设计职位的人才标准时，应做到要求严格，而且涵盖要广。
即：合理的职位，一方面是目标明确，易于实现的；同时职位对一个真正有才干的人还应该具有一定的挑战性。只有这样，才能够让真正有才能的员工在此职位上取得一定的成果，同时对他们的成长又有促进的作用，使他们更加易于发挥才干和挖掘潜力。
因此，设计职位的时候切忌设计的标准过于具体，过于机械，尤其是对于那些知识性较强的工作岗位。因为知识工作者与体力工作者不同，他的才能依赖于他的发挥。当管理者对职位的设计标准和要求过于具体，过于机械的时候，就会严重的束缚员工的才能发挥，把他变成一个具体的办事员，这对他来说既无吸引力，也不利于员工的个人成长，他自己的潜能也不易于发挥。
美国学者曾做过关于年轻知识工作者使用问题的一项调查，调查的结果显示：凡是那些从事的岗位最能充分发挥其长处的，也必能使其有所成就。凡是对工作抱有不满情绪的人，大都是异口同声的埋怨：“他们没有用我之所长。”
当职位的涵盖太小时，这对于青年知识工作者的成长十分不利。因为这样的岗位不足以向他的能力挑战，其结果不是导致员工自请离职，便是很快变成了“老油条”。于是企业之中人们常常听到不少部门主管十分感慨地说：“想不到曾经满怀壮志的青年人，会一个个地消沉下去。”其实这并不能全说是年轻人的错，职位设计的不合理也起了很不好的作用，那些主管们将职位设计得涵盖太小、太机械了，以至于冻结扼杀了青年人进取的热情。
3.作为企业的管理者在为某一职位选配员工时，首先应该考虑的是这个人本身的条件：他能干些什么？
即要对所招聘人选进行一番有效的考察。在考察员工才能的过程中应该注意以下几个方面：
此人最擅长从事什么工作，并且已经取得哪些成绩。
此人另外还有哪些特长，并且有可能取得良好的成就。
作为招聘员工的主管，如果自己有个儿子或女儿，是否愿意把子女放在这位员工的手下来培养？愿意，为什么？不愿意，又为什么？
上述考量方式最初是由一位美国管理专家提出来的。他认为这种考量方式与通常考核的不同之处在于，它重点考量当事人的长处，是以当事人能做些什么开始的。而不是首先考虑这个人的弱点和短处。这样的立场，有助于以一种相当开明的立场来对待人才，而不是以防范的心理来对待人才。
于是，作为企业管理者在选人任人时应该注意：此人在某一方面是否有长处，他的长处是否确为某一任务所需，如果此人担当此任务，是否确能表现得与众不同。如果上述所有这些问题的答案都是“是”时，那就不必犹豫，应马上对此员工予以任命。
现实社会有这样的俗语：“三个臭皮匠，赛过一个诸葛亮。”然而企业在任用人才时却不能这么考虑。许多企业的管理者宁愿用一个诸葛亮，也不愿意去用那三个臭皮匠。这是因为三个臭皮匠，许多时候往往还比不上一个臭皮匠。他们常常会各行其是，无法协作共同的做好某件工作。因此，管理者认为：从事某一职位的员工必须有某一项特定的才能，始足以成事。许多时候十八般武艺样样都通的人士并不能在某一岗位上作出杰出的成就，相反一位通晓一门武艺的普通人才却常常能够在自己的岗位上有所建树。因此，任用选拔某职位的员工时，只要真正有才干，具备了该职位的技术水平，就是合适人选。
同时，对于那些在工作岗位上没有突出表现的人，尤其是那些没有突出表现的主管，就应该毫不留情地他调。这是管理者的责任。因为让这样的人留在岗位上，不仅会耽误工作，而且会给全体人员带来不好的影响。因为对于一个凡事都要讲究高效率的组织来说，留用这样的人，那是很不公平的。这种不公平表现在两个方面：一是对公司或组织里的其他人是不公平的，因为主管的无能，往往会也就剥夺了其他人发挥才能和取得成功的机会；二是对留任者本人也是不公平的，这人本来就不具备这种才干，反要使他留任来受罪和煎熬。
美国的著名军事家马歇尔将军就曾说过：无论是在战争年代还是在和平年代，作为一位将级主管如无特优表现，就必须立即调职。否则会使一方事业受损。然而人们也会常听到这样的说词：这位主管他调，将很难找到他的继任人选。马歇尔将军的回答是：“我们重视的，首先是这位主管不能恪尽职守。至于如何去物色继任人选，那是另一回事。”
