SH公司只是“青春期”的一个典型代表，企业要想真正掌握掘开销售增长点的策略，还需要作进一步的系统思考。
为此，我们设计了一张枟销售收入增长价值管理模型图枠。我们将“销售量”和“价格”（关于价格的内容将在第四章中单独阐述）锁定为销售收入增长的价值动因。围绕销售量，从“新客户增长、现有客户维护与增长、利用资产创收”三个方面展开价值活动。在价值活动中，再明确６个价值管理重点，即市场开发、销售策略、产品研发与服务创新、客户保持、大客户管理、现金和资产管理。
下面，我们结合案例来分析６个价值管理重点，从６条通道中掘开销量增长的源泉。
第一，基于市场开发的新客户增长。
基于市场开发的新客户增长，一般包括开发新兴市场和战略区域、开发高价值客户、开发网络等新渠道、强化终端覆盖率、强化品牌拉动等几个方面。
比如，很多企业过度依靠单一的区域市场。尤其是出口企业，这样很容易因为国际贸易摩擦和国际政治因素影响而出现销量大幅度下滑的风险。例如，２００５年中国反对日本加入联合国安全理事会常任理事国而出现中日关系紧张局面后，中日贸易大幅度下滑，很多基本依靠中日贸易的企业就出现了重大的生存危机。
浙江SY公司是一家以出口为导向的OEM（代工生产）企业，主要从事安防器材销售，产品畅销欧美市场，年销售收入３亿元。从其销售贡献结构来看，外销占了９０%，其中美国又占了外销总业绩的８０%，在美国，公司只有两个包销客户。国内市场由于行业发展不成熟，假冒伪劣产品充斥市场，公司一直没有作为战略发展重点。因此，国内销售贡献主要来自２类产品、１４种规格，至于其他７类产品，近１００种规格，公司基本都没有实质性的销售业绩。
２００８年，美国次贷危机引发金融危机，两个包销客户停止了进货，应收账款出现了信用风险，公司被迫大规模裁人，幸亏得到当地政府支持，才逃过劫难。２００９年开始，公司开始调整销售贡献结构，一方面，重点拓展南美、非洲和中东等新兴国家市场，并结合这些国家的实际消费水平，重点开发经济适用、性价比高的产品线投放市场；另一方面，大力拓展国内市场，调整企业内部运营体系，强化市场牵引的自主研发能力，根据国内消费实际倒推控制成本，按行业应用领域不同，明确目标市场和细分的销售策略，组合适销对路的产品线。经过两年布局，销售业绩开始出现大幅度增长，销售贡献结构开始发生变化，企业走上了健康发展之路。
第二，基于销售策略的新客户增长。
基于销售策略的新客户增长通常包括调整销售结构、调整分销策略、强化终端渗透、大客户重点管理、产品延伸、基于同一客户的产品线搭售等。
比如，近几年，某电脑耗材经销商生意快速下滑，原因是他过度依赖门店零售和批发的传统渠道模式，没有发展网络、电子商务渠道。随着网络购物的快速兴起，很多经销商转型，开始拓展网上商店，将传统门店销售、网店销售与大客户开发结合起来。传统门店主要做展示、陈列，接待客户咨询；网店重点拓展业绩；大客户开发重点做企事业单位。事实证明，网店的销售业绩快速上升，而传统的二批、三批，因为渠道层级太长，利润越来越薄，逐渐死亡。
对于依靠门店分销的快速消费品老板来说，销售增长点很重要的一个方面来自于强化终端的市场渗透，因此必须强化终端覆盖率。下面，我们用一道简单的计算题来进行演示。
假设某经销商某年的销量为５００万元，要想完成３０００万元的销量，我们可以做一个推演：第一步，在区域范围内，有效终端全覆盖。排查区域范围内的空白网点，尽可能做到有效的营业网点全部进入，假设这样能提高销售业绩１畅５倍。第二步，在终端门店，卖更多的产品，尽量做到全品项陈列销售。仔细检核合作门店，要求合作门店必须做到将厂家的所有产品全部陈列出来（即全品项陈列），增加销售机会，假设这样能提高销售业绩２倍。第三步，品牌和促销“拉、推”结合，提高单店销售业绩，力争实现单店销售业绩提高１畅３倍。第四步，做好客户的分级管理，控制好价格体系，确保不砸价、窜货，让每一个产品卖得更贵，力争提高销售业绩１畅０２６倍。这样下来，就很容易计算出来：
５００（万元）×１畅５（倍）×２（倍）×１畅３（倍）×１畅０２６（倍）＝２０００ 。７（万元）！！！销售业绩翻了４倍！
有些人可能还不以为然，但是笔者却帮助多家企业客户成功实现了这样的目标。比如２００９年，笔者在国内某大型食品集团，为其企划了一场“金渠工程”，就明确将终端覆盖率（实际有合作的终端门店数量占区域总门店数量的比例）、品项覆盖率（实际销售的产品数量占厂家总产品数量的比例）、单店业绩提升和渠道价盘体系控制（渠道中，一级经销商、二级批发商、三级批发商、四级批发商、终端门店的不同进货价格体系）作为四大抓手，深入发动了一场地面革命，最终实现了销售业绩的大幅度增长。
第三，基于产品研发与服务创新的销量增长。
基于产品研发与服务创新的销量增长通常包括开发新产品、开发新品类、拓展原品类、创新增值服务等。
前文提到的SH公司，通过开发新的阀门产品，实现了新的销量增长。又比如鲜肉公司，通过开发火腿肠这一新品类，不仅较好地处理了鲜肉，还发掘出烤火腿肠的创新增值服务，拓展了一块很大的市场空间。
２００３年“非典”的时候，整个北京市交通状况格外畅通，四通八达的立交桥和马路上没有了昔日车水马龙的景象，市民们都窝在家里，应对那场灾难。北京市的很多培训机构都暂停了红火的生意，然而新东方 TOL２４（training online ２４hours）在线教育却发展得如火如荼，原因是绝大部分常规培训机构都已经停业，TOL２４则通过网络课堂的产品研发与服务创新，改变了这一被动局面。
第四，基于客户保持和维护的销量增长。
基于客户保持的销量增长通常包括客户分类、分级管理；增加对大户和优户的关注；增加对潜力客户的关注；加快市场响应速度，如改善物流、订单履约、客诉处理、业务员技能状况；提高客户满意度，关注客户流失原因和流失率等。
笔者担任T 公司营销总经理期间，就曾使用过“销售策略”这把金钥匙。根据当时的销售报表分析发现，公司销售业绩贡献排前的１５位大客户占据了国内总销售贡献的４０%，但这些大客户回款周期长，销售毛利贡献只有１２%，销售费用却达到了１１%，基本上不赚钱。进一步分析发现，公司对这些大客户合同和价格管理缺乏归口，公司高层管理者甚至都没有直接参加过这些大客户的集中采购招投标，既没有出席招投标现场，也没有提出明确的报价流程和决策机制。业务经理为了完成销售业绩，让步并放弃了一些重要的条件，比如T 公司与下游某汽车企业签订的销售合同约定，T 公司货到汽车企业仓库，汽车企业安装完毕后，再办理入库手续，入库后汽车企业的财务部门才将该批产品应付金额计入应付账款，并且要求赊销的账期为３个月。
深入调研后，笔者马上将这１５家客户列为公司A 级重点客户，发布A类战略性客户管理文件。文件要求，对待A 类战略性客户要改变以前依靠区域单个业务员的服务模式，调整为“区域业务经理、客服中心主任、营销总经理”三方团队合作的管理模式。其中，区域业务经理重点负责获取需求信息、维护客情、售后服务；客服中心主任重点负责下单跟进、发货协调、物流安排、投诉处理、满意度调查沟通；营销总经理重点负责需求的进一步开发、价格决策、产品应用缺陷了解和新品导入、产品线延伸、客户方高层的考察接待和邀请。服务模式明确后，笔者逐个拜访战略客户，重点进行需求了解和价格谈判。一年下来，取得了显著业绩。
第五，基于大客户管理的维护与增长。
基于大客户管理的维护与增长通常包括加强客户结构分析，结构化管理；建立大客户管理模式和机制；强化对大客户、核心战略客户的价值渗透；强化核心战略客户的市场响应速度；强化核心战略客户的满意度，这些都可以提高现有大客户的销量。
笔者几年前曾出任一家企业的总经理。针对某集团客户，在价格锁定的条件下，发现我们供应的产品存在明显的质量过剩。经过耐心沟通，明确客户方的技术协议标准后，笔者主持了该产品的成本创新会议，通过集思广益，降低了１０%的制造成本，实现了客户的价值渗透。同时，摸清客户方采购清单后，我们顺利开发了另外两个关联度很高的同类产品，并获得了稳定的供应资格。同时，我们深入调查客户方操作层对其他供应商产品的使用评价，有针对性地引导客户在标书中明确了有利于我方的技术协议，在后来的年度招标中，排除了２个竞争对手，使集团客户销量比上一年度翻了６倍。
针对另一个汽车集团客户，笔者发现汽车行业有非常苛刻的 T S１６９４９供应商管理体系，对供应商质量追溯非常严格，该客户某一个配件的其他供应商均因为资质差、供货质量不稳定而被淘汰，我公司成为其唯一的供应商。基于这样的前提，我们在确保供货质量稳定后，将产品质量风险成本计入了销售成本中，并同客户展开了艰苦的价格和回款期谈判。最终在半年度合同重签时，提高了１０%的销售价格，并通过技术创新，内部降低了５%的制造成本，相当于增加了１５%的毛利率。同时，打破了该集团的行业特点，将货到装车后３个月的赊销信用期改为货到装车后１个月。
第六，现金管理和资产管理，利用资产创收。
现金管理和资产管理包括外汇风险管理，防止汇率损失；合理化低风险投资活动。现金管理和资产管理得好，能给企业带来不错的收入；相反，如果外贸企业不懂得汇率避险知识，很可能辛辛苦苦谈好的合同，因为客户延期付款，汇率浮动，最后在结售汇过程中出现销售收入大幅度缩水的悲惨局面。
笔者拜访过很多贸易型企业，真正熟悉汇率避险知识，并且能有效判断汇率走势的公司少之又少。为了帮助商家、生意老板有效规避不必要的损失，下面就如何防范汇率风险作一些简要介绍。
目前，企业规避汇率风险的方法主要有六类：一是金融衍生产品，包括远期结售汇、掉期交易、期权交易等；二是贸易融资，包括进出口押汇、福费廷、出口打包贷款等；三是改变贸易结算方式，包括预收货款、延期付汇、远期信用证等；四是改用非美元货币结算，包括欧元、日元和其他；五是使用外汇理财产品；六是出口高报，进口低报。下面结合案例，我们来重点阐述三种策略。
策略一：签订远期结售汇合同。
远期结售汇业务是指银行与客户协商签订远期结售汇合同，约定将来办理结汇或售汇的外币币种、金额、汇率和期限；到期外汇收入或支出发生时，即按照该远期结售汇合同订明的币种、金额、期限、汇率办理结汇或售汇的业务。换一种说法就是，企业通过远期结售汇把外汇价格固定，就是间接地固定了成本，便于企业风险管理。
例如，M公司是一家外贸企业，年销售额５０００万美元。金融危机后，公司总经理曲总意识到人民币升值速度又将加快（注：２００８—２００９年，受美国金融危机影响，中国出口贸易顺差下滑，人民币升值减缓），他预测到公司将面临很大的汇率损失风险。于是，他立即采取了三项措施：一是签订出口合同后，他马上找银行做保理融资，并签订了两年期优惠贷款利率协议；二是与中国银行签订了１５个月的远期结汇协议，并锁定了远期汇率；三是调整报价方式，将汇率损失预估纳入报价体系，打包进行报价，结汇后，实际转化为公司毛利。这样，２０１１年一年下来，公司不仅没有汇率损失，反而借助汇率操作，获得了将近５００万元人民币的汇率收入。
相反，面对人民币升值、欧元等汇率大幅波动，很多外贸公司和制造企业还麻木不仁，完全没有避险方案，委实令人悲哀。
当然，需要指出的是，远期结售汇也有风险，需要对汇率总体趋势有较为准确的判断，谨慎操作。
策略二：巧用货币互换。
货币互换是指为降低借款成本或避免远期汇率风险，将一种货币的债务转换成另一种货币的债务的交易。交易双方按照预先约定的汇率和利率，在一定的时期内，按照一定的汇率和利率，将不同币种、不同利率的债务进行互换。在进行货币互换交易时，必须签订货币互换合约。货币互换合约是交易双方之间具有约束力的协议，该协议规定了交易双方在一段时间的期末，按照预定的汇率，交换两种不同货币的本金。在这一时期，双方互相交换利息，利息以双方交出的本金货币来标价和计算。
货币互换的主要目的是：当企业借有外汇债务时，如果收入的货币与支出的货币币种不同，将产生汇率风险，为了规避这种汇率风险，企业可以通过货币互换的方式将一种货币的债务转换成为另一种货币的债务。
货币互换不像外汇远期那样，根据利差来调整未来的汇率，而是两个利息分别进行支付。下面，我们结合案例来进行分析说明。
例如，某公司从事美元出口业务（产品出口后获得美元收入）。最近，公司准备筹集一笔美元资金采购生产设备。最终，公司从A 银行贷得一笔日元，金额为１０亿日元，期限５年，年利率为固定利率５畅２%。付息日为每年的６月３０日和１２月３１日。２０１１年１月１日提款，２０１６年１月１日到期一次性归还本金。
企业贷款是日元，采购设备用的是美元，出口收入也是美元，但在偿付利息和到期一次性归还本金时，企业都需要日元。如果日元升值、美元贬值，那么企业需要用更多的美元来换成日元还款，这就直接增加了企业的财务成本，存在较大的汇率风险。
企业采取以下货币互换的方式，就可以有效锁定汇率风险。
第一步，某企业到A银行贷款１０亿日元，在提款日（２０１１年１月１日）企业与B银行互换本金。企业从A银行提取贷款本金，同时支付给B银行，B银行按约定的汇率支付相应的美元。
第二步，在付息日（每年的６月３０日和１２月３１日）企业与B银行互换利息。B银行按日元利率水平向企业支付日元利息，公司将日元利息支付给A银行，同时按约定的美元利率水平向B银行支付美元利息；之后，企业按期归还A银行日元利息；企业产品出口后，获得美元收入。
第三步，在到期日（２０１６年１月１日）企业与B银行再次互换本金。B银行向企业支付日元本金，企业将日元本金归还给A银行，同时按约定的汇率水平向B银行支付相应的美元；企业再以日元本金还款，整个交易完成。
从上可以看出，由于在期初与期末，企业与B银行均按约定的同一汇率互换本金，且在贷款期内企业只支付美元利息，而收入的日元利息正好用于归还日元贷款利息，从而使企业避免了汇率波动的风险。
策略三：管理好美元净资产和美元净现金流入。
降低美元净资产占总净资产的比重：美元净资产比重＝（美元总资产－美元总负债）／总净资产。显而易见，美元净资产比重调整的方法有三种：一是减少美元总资产，把美元资产转换为人民币资产。二是增加美元总负债，尽可能多支付美元。比如与船公司签约定价时，尽量采用美元报价，付款时多付美元。三是增加总净资产。比如在业务中多用人民币报价，争取多收人民币，扩大总净资产。在现实工作中，只要把美元净资产占总净资产的比重控制在一定范围内，就可以有效控制汇率风险。
降低美元净现金流入占总现金流入比重的方法：美元净现金流入比重＝（美元总现金流入－美元总现金流出）／总现金流入。显而易见，降低美元净现金流入占总现金流入的比重可以从三个方面着手：一是减少美元总现金流入。可以根据实际汇率变化，采用其他强势币种进行报价和结算，减少美元收款。二是增加美元总现金流出。例如在与航空公司和船公司结算时尽量采用美元报价并付款。三是增加总现金流入。比如大力发展自揽货，增加人民币收入。实际操作中，只要把美元净现金流入占总现金流入的比重控制在一定范围内，就可以实现对汇率风险的有效控制。
六条通道介绍完后，请您结合企业自身来仔细梳理梳理，看看是否还存在很多销售增长点没有被激活。要知道，每一个增长点就像一口井，只要掘开了，井水就会源源不断地喷涌出来。如果“井喷”多了，企业价值自然就倍速增长了。
销售结构分析是对所有销售业务进行的销售数据分析，包括不同产品、不同市场、不同渠道、不同客户的销售贡献比率、增减变化趋势、毛利贡献等。分析销售结构的目的在于帮助企业经营管理者了解不同产品、不同市场、不同渠道、不同客户的整体销售情况，为销售政策调整、增加畅销产品的销售推广、停止滞销产品的资源占用等提供参考依据。打个比方来说，人是否健康，看的不是某一项或者某几项营养元素是否充足，而是必须关注所有营养元素是否补充合理。就像一个儿童，即使体内蛋白质、维生素都非常丰富，但如果缺乏铁、锌等微量元素，就可能患上贫血、佝偻病等。
然而，在企业经营的实际中，尤其是中、小、微型企业，我们却发现很少有系统分析销售结构的。究其原因，一是因为很多企业会计信息不全，没有数据的原始积累；二是企业习惯性经营，对数据不敏感，很少根据经营状况进行动态监测、分析调整；三是缺乏好的分析工具和方法，分析没有常态化。
这样经营的后果是非常可怕的，笔者曾经为一家年销售额突破６０亿元的方便面企业提供咨询服务。令人震惊的是，在消费者购物形态快速发生变化的今天，该公司却连基础渠道数据都没有，根本不知道不同渠道的销售贡献，也没有针对不同渠道的营销手段。结果可想而知，在县乡镇渠道快速超市化的时候，公司销售业绩不增反降。
笔者也拜访过数以万计的经销商老板，发现大部分老板不分渠道和市场，总是习惯性地销售毛利低的产品，不懂得如何推销毛利高的产品。结果就是，销量虽然做得很大，但最终得不到利润，顶多只能算是一个“货物搬运工”，偏离了经营的本质。
本章我们将帮助您梳理和建立结构化营销的思想，掌握经营的真谛。
