SH公司碰到的问题，经仔细研究后，我们将其定义为成长型企业的“青春期”。进入青春期，小男生开始长胡须、变声音，身高快速增长，骨骼有些难以适应，内分泌系统也可能出现紊乱，甚至长出满脸的青春痘。这种时候，人的情感也会变得极度敏感、脆弱，需要父母的指导、关照，否则，叛逆、迷惘等很多不可预知的危险因素都将随之而来。家长只有更清楚地了解青春期可能出现的困惑，针对性地加以防范，才可能顺利引导孩子长大成人。
企业其实也一样，快速成长进入青春期后，利益问题可能造成老板心理失衡———从白手起家，一分钱掰成两半花，到大把大把地发钞票，青春期的企业可能脸上也会长出疙瘩；新产品开发、新客户拓展、新模式形成，都在重新挑战企业的机体。这种时候，往往需要适当的营养，需要更多的学习，需要更加开放地面对未来，以此重构一个结实的身体，而这需要一种新的发展式格局。
与老板充分沟通后，２０１２年１月，我们为 S H 公司开出了价值管理药方，要点介绍如下：
从销售增长指标来看，我们认为２０１２年，公司完全可以实现３５００万元的增长。其中，公司即将推出的６个新产品，可以实现２０００万元的销售增长；老产品经过仔细梳理，重点推出５种产品组合，聚焦市政和水利两个行业的重点项目，可以实现１５００万元的增长。
但是，要实现３５００万元的增长目标，S H公司必须调整与之协同的运营体系和激励体系。这就好比价值管理的整个系统，价值创造点找到了，要真正打开价值源泉，就必须调整运营体系，重组关键流程，建立价值评价和价值分配的利益机制，让增长的势能得以充分释放。为了便于读者理解，我们用平衡计分卡的思路，从财务、客户、运营、激励（学习与成长）四个维度展开，推导出一个简要的战略表格。
第一，仔细分解６个新产品，明确上市推进计划和具体的项目责任人。召开项目推进发布会，排出研发推进进度表，协调安排好试生产时间和过程评审时间，并事先提供样品，支持销售业务人员拜访重点客户，缩短新产品上市后的开发周期。经过仔细分析，确定４个新产品进入核电行业，２个进入火电行业，并仔细列出了４０个国产化改造重点项目，有针对性地寻找关系运作的代理商，力争快速打开市场。
第二，采取项目制的拓展方式，集中公司技术、营销、客服、财务资源，打破部门界限，重组新产品开发上市运作流程，减少沟通障碍，确保新产品上市环环有保障，尽可能减少市场转化时间。
第三，独立设计新产品上市的激励体系。既包括研发进程推进的阶段性激励手段，也包括新产品客户开发奖励、新产品销售提成，刺激团队合作积极性。
针对老产品，我们通过数据透视，从９００多种产品中着重优选了７８个产品，修改了产品手册，并推出了产品组合套餐，尽可能充分地开发一些价值客户，延伸客户的采购需求。
对于客户不常用，或者公司没有竞争力，进入成熟期的产品，采取委托外包的生产组织模式，集中火力组织重点产品的生产加工。一方面提高交货及时性，另一方面通过规模效应，降低重点产品的生产组织制造成本。同时，通过配件标准化，有效降低库存占用资金。
另外，改变业务员包干、单打独斗的游击队销售模式，将其改成项目小组的销售模式，将公司销售高手解放出来，更多地支持项目操作。业务员签订销售责任状以后，公司将销售政策全部透明化，将提成计算公式和数据处理全部录入信息系统，业务员每天可以查询自己的销售提成情况，以此增加业务员对公司的信心和对收入的预期，刺激其销售积极性。
系统调理后，公司“价值创造”脉络被充分激活，销售增长点得到有力的组织保障，整个公司的经营氛围和市场突破又出现了新局面。
