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第49章 控制成本,关紧资金水龙头

很多专卖店对成本控制不屑一顾,认为只要有人来买商品,就算万事大吉,这恰恰是很多专卖店经营失败的原因。作为专卖店的经营管理者,争取最大的利润空间是其追求的目标。要得到理想中的利润,除了市场、商圈等外部因素外,强化自身的成本管理也是十分重要的手段之一。

专卖店成本控制是指按照专卖店规定的成本标准,对各成本因素进行严格的监督和调节,及时揭示偏差并采取措施加以纠正,将实际成本控制在计划范围之内,保证实现成本目标,从而提高专卖店在市场上的竞争力。

采购成本

在采购商品时,供应商提供给专卖店的批发价在专卖店方面通常称之为进价。许多中小型专卖店在实际运作中都把进价的加权平均价格称为成本。那如何降低采购成本呢?

(1)当一名采购人员要引进一种商品或两家企业向其推荐这种商品时,采购人员必须对该商品的市场状况有较深的了解。

(2)销售量的大小直接影响商品的采购量,在与供应商进行价格谈判时,小批量采购处于不利的地位。目前,许多厂家还不能控制其产品在各地市场的价格,供应商占有很大的价格主导权,若有竞争商家销量大于该专卖店,这就使得该专卖店在价格竞争中处于劣势。由于买方市场的形成,厂家为了能把产品销出去,除了技术革新外,都在价格上大做文章,在专卖店采购谈判中,供方大都以返利鼓励专卖店提高购物量。

(3)对竞争企业商品的价格或销售状况进行观察,做出合理判断也是降低采购成本的有效途径之一。

(4)在当前商品市场管控不力的情况下,经常到外地去看看市场、走出去采购,有时也可以降低成本。

管理成本

管理成本包括办公费用、人员费用、物业管理及相关设备费用等成本,它贯穿整个专卖店的运作。

在办公费用成本中除了用电、用水等费用外,还有单据的费用。在专卖店的日常运作中,主要有以下几种常用单据:新产品采购申请单;商品验收单、商品配送单;商品价格调整通知单(分进价和售价);商品退货单;商品调拨单;残次品处理申请单;商品销售单;仓库库存采购单。

以上所列表单除了在管理方面起重要作用外,也是核算专卖店资金流向的依据,能帮助考察专卖店的发展做出正确判断。

人员费用的管理,要求管理决策部门对专卖店各个岗位的工作量及工作性质十分了解,这样才能做到在不影响工作质量的前提下尽可能节省人员费用。专卖店经过长期的观察并对工作进行详细的评估后,改以往的柜台负责制为片区负责制。人员调整后,除了工作中强调互助外,由于利益驱使,也能使员工互相学习、互相监督,更加熟悉商品特性及价格。经过一番调整,专卖店可节约1/4的人员费用。由于员工对商品熟悉,顾客在购物时多了一个向导,使得整体的购物软环境得以提升。

物业管理中专卖店必须根据自身特色去选择店址,而不能仅依据考察来的数据做出理论性判断。例如:有些专卖店的经营是以会员式的批发为主,那么其选址方式就与家乐福等以居民为主体顾客群的选址方式不同,要认真考虑交通、停车等方面的因素。

除了店址,设备成本主要是指装修的整体安排是否合理等问题。设备包括照明、冰柜、冷藏柜、保鲜柜、空调等。在安装服装片区的灯具时,白炽灯和有色灯的搭配是必要的,但是两者的比例及每个灯的间距就值得研究了,安排不当,要么就是整个片区太暗,没有体现出服装的色调,要么就是灯光太多造成浪费。

商品的退货及损耗成本

作为专卖店,为了减少损耗,在与厂家或经销商引进商品时,货物的退换是十分重要的一个内容。若在这一环节上没有得到支持,在以后的货物流转中将会出现大量的积压品和过期品,造成资金周转越来越困难,损耗加大及至最后对专卖店的信誉产生不良影响。那么在退货过程中,一方面应该核实实际数量与单据是否相符;另一方面应注意退货时的价格。

另外,专卖店的损耗表现为被盗、破损、过期、变质等。为减少损耗,专卖店经营者多采用防盗报警器、凸面镜、监控器、保安等方式防范,但许多方法除了产生一些心理影响外,对于真正的惯偷收效甚微。

除了被盗,商品的破损、过期、变质等都与管理的好坏分不开。例如:方便面为6个月的保质期,就要求分店在保质期前1~1.5个月时上报库存情况,经汇总后酌情对商品进行调拨或折价处理。

经过严格的成本控制和管理,就能在成本上比竞争对手占有更大优势,就不难在价格上压倒对手,确保专卖店的利润,使专卖店在整体的品牌经营中拥有强大后盾。

控制专卖店经费开支的要点

专卖店财务管理的第一要点是控制开支,降低运营成本。只有这样才能在激烈的竞争中获胜,才能赚取合理的利润,使投资得到更大的回报。

要控制专卖店的经营开支就要将每个月的经营支出整理成分析表。其内容应包括项目、预算、实支金额、差额、理由、对策,并实施跟踪分析,这样才能杜绝浪费。

对专卖店的经费支出的控制,要从员工工资、人事费用、固定费用支出、变动费用支出等四个项目入手。一般来说,专卖店应把握以下六个要点对经费开支进行控制:

(1)店员薪资总额不得超过经费的50%。

(2)人事费用与销售总额之比要小于6%。

(3)总经费与销售总额之比要在15%以内。

(4)总经费与销售总利益之比应维持在80%以内。

(5)固定费用占总经费之比应维持在85%以上。

(6)变动费用占总经费之比应在15%以上。

其实,成本控制是一门花钱的艺术,而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处,将专卖店的每一种资源用到最需要它的地方,这是很多专卖店在新的商业时代共同面临的难题。我们需要学习现代企业应有的成本控制战略及方法。专卖店要想有长期效益,就只能从战略的高度来实施成本控制。换句话说,不是要削减成本,而是要提高生产力、缩短生产周期、增加产量并确保产品质量。

尽管H&M专卖店家大业大、财大气粗,但它的经营方式却是锱铢必较,总经理埃里克森更是如同一位作风朴素的财务专家。别看H&M聘请明星、设计大师,举办令人炫目的时尚派对一掷千金,但在一些看起来是“小事”的细节上绝对“抠门”。比如H&M规定,只有在特殊情形时,才能搭乘商务舱和计程车。

从某种程度来说,H&M与同样来自瑞典的宜家简直就是两家孪生公司——同样用快速、标准、流行的方法销售服装、家具以及流行文化。一个众所周知的细节是:宜家公司创始人英瓦尔·坎普拉德至今开着一辆已有15个年头的旧车,乘飞机出门向来只坐经济舱,被瑞典人叫做“小气鬼”。“H&M很像宜家,”埃里克森毫不讳言地说,“两家公司拥有相同的信念:向大众提供优质低价的产品。宜家的坎普拉德家族和H&M的皮尔森家族,多年来一直互相分享经验。两家公司的管理层也相互交流,在拓展海外市场时互相帮助。”

基于成本考虑,H&M很早就放弃了自己生产的经营模式,采购生产主要从位于亚洲及欧洲的约700家独立供应商处,60%的生产量来自亚洲,其余则在欧洲。一般而言,常规款式的时装和童装是在亚洲生产,量小且流行性强的服装通常由欧洲供应商生产。“我们在欧洲有许多供应商,它们成本有点高,但交货时间短,这样衣服价格不容易打折,这是一种平衡。”埃里克森说。

与目前上升势头强劲、拥有全球最快供应链的西班牙时尚品牌ZARA相比,H&M供应链虽然慢了一周,不过,这7天的代价却让H&M赢得了成本优势——它的服装售价比ZARA便宜了30%~50%。埃里克森认为:“到货期不是越快越好,因为需要在价格、时间和品质之间寻求最佳平衡点。”对H&M的服装而言,“关键不是时间更短——这个容易做到”,最终目的在于“减少门店开支、提高效率”。

从生产到销售整个流程控制成本、提高效率的所有努力的结果是低价,而这恰恰就是H&M的最大魅力之一,看看H&M全球所有门店张贴的价签:几十元、上百元,而同类产品在其他品牌店要贵上数倍甚至数十倍。

利润率提高的秘诀在于成本控制,H&M专卖店就是很好地控制了自己的成本,恰到好处地关紧资金水龙头,从选货、进货到生产销售这一系列的过程都做了严格控制,在保证优质产品的同时,把产品成本降下来,从而在激烈竞争的市场中保持了良好的利润。

那么,一些专卖店要做到科学地控制成本,首先就是要正确地认识“成本”的意义,进而才能有效地做到控制成本。

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