在一个组织中，决策至关重要，决策的成败甚至决定了一个组织的兴衰。决策又分为个体决策和群体决策。个体决策主要靠个人的价值观、知识、经验以及个人所掌握的情报信息去进行决策，而群体决策是很多人在一起所做的决策。
中国有句古话：“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”。在管理中，有的管理者认为，群体决策对比个体决策存在着如下的优点：第一，能增加决策过程的民主性；第二，能提供比个体更多的不同的决策方案；第三，能增加决策的可接受性；第四，能提供比个体更为丰富和全面的信息。因此，他们在决策中往往喜欢采用群体决策的方式。
然而，群体决策是不是真的就优于个体决策呢？事实上，决策是由个人做出，还是由群体经过分析讨论而做出，在决策的许多方面，诸如速度、效率、风险性、准确性等方面会存在明显的差别。与个体决策相比，群体决策虽然有它的优点，但同时，群体决策也存在着明显的不足：一是对决策结果的责任不清；二是由于从众心理会妨碍不同意见的表达；三是如果群体由少数人控制，群体讨论时易产生个人倾向；四是比个体决策需要更多的时间，甚至会因难以达成一致观点而浪费时间。下面故事中萧先生采用的群体决策所给他带来的困扰就足以说明这一点。
萧先生经过两周的管理技能训练，重新回到工作岗位上后就急切地希望运用新学到的知识和技能。星期一早上上班时，上周末的决策训练课他依然历历在目。“我们原来的决策方法确实需要改进一番！”他想。他离开工作岗位去参加训练之前，就遗留许多问题没有解决。而眼下，部门里又“冒”出许多问题亟待解决。
其中一个问题老板催促了好几次，萧先生也觉得不能再拖下去了。他想：“这是我采用‘完全民主式’决策方法的好机会。我想他们一定会同意我这样做的。事实上，他们对于自己所做的工作非常明了，由他们自己提出的新的工作任务标准一定比我打算制定的还高。这两天就让他们讨论去吧，我也可以抽出时间去处理其他一些事情。”
萧先生管理监督着5个人，他们的工作任务是安装和检测生产线上的电子计时器。虽然现在在电子计算机系统的帮助下，生产线上的检测循环时间已大大缩短，但他们仍然在按几年前制定的老工作标准完成工作。萧先生觉得这次是让员工参与决策的绝好机会。
萧先生很快就向那5个员工布置了这件事情，他告诉他们由于计算机的使用、工作任务标准需要重新制定。他要求他们讨论一下这件事，并把讨论结果在星期二下午五点钟之前告诉他。这5个人对此非常感兴趣。专门在星期一晚上安排一小时进行讨论，甚至午餐和喝茶时都在谈论这件事。
可第二天下午，他们的讨论结果却让萧先生大吃一惊。他们认为任务标准应当再降低20%。他们说：“我们感谢计算机使得我们的检测工作变得似乎容易一些，但是生产线相对而言却越来越复杂了。当你已经习惯了某种工作方式后，原定标准的改变会使得你的工作一切从头开始。”
萧先生知道，老板决不会接受他们提出的降低任务标准的要求。但是他既然已让员工自己进行“决策”，又怎能断然否定他们的决策结果呢？“我怎样才能摆脱这个尴尬的局面呢？”萧先生很痛苦。
从上面的例子中，我们可以看到，萧先生进行的群体决策完全没有考虑决策成员的心理因素，因而让自己陷入了尴尬的境地。
在管理中，很多管理者为了体现民主作风，在实行决策的时候往往会采用群体决策的方式进行决策。而事实上，个体决策和群体决策孰优孰劣，何时使用个体决策，何时使用群体决策，这主要取决于要解决的问题的性质和要取得的决策效果，也取决于对影响群体决策的因素的有效控制。因此，当群体决策不适用某一特定问题时，管理者就应当考虑“个人决断”的好处了。
美国总统林肯，在他上任后不久，有一次将6个幕僚召集在一起开会。林肯提出了一个重要法案，而幕僚们的看法并不统一，于是7个人便热烈地争论起来。林肯在仔细听取其他6个人的意见后，仍感到自己是正确的。在最后做决策的时候，6个幕僚一致反对林肯的意见，但林肯仍坚执己见，他说：“虽然只有我一个人赞成但我仍要宣布，这个法案通过了。”
表面上看，林肯这种忽视多数人意见的做法似乎过于独断专行。其实，林肯已经仔细地了解了其他6个人的看法并经过深思熟虑，认定自己的方案最为合理。而其他6个人持反对意见，只是一个条件反射，有的人甚至是人云亦云，根本就没有认真考虑过这个方案。既然如此，自然应该力排众议，坚持己见。因为，所谓讨论，无非就是从各种不同的意见中选择出一个最合理的。既然自己是对的，那还有什么犹豫的呢？
在管理中，管理者经常会遇到这样的情况，就是新的意见和想法一经提出，必定会有反对者。其中有对新意见不甚了解的人，也有为反对而反对的人。一片反对声中，管理者犹如鹤立鸡群，陷于孤立之境。这种时候，管理者不要害怕被孤立。对于不了解的人，要怀着热忱，耐心地向他说明道理，使反对者变成赞成者。对于为反对而反对的人，任你怎么说，恐怕他们也不会接受，那么，就干脆不要寄希望于他的赞同。重要的是你的提议和决策是对的，只要真理在握，就应坚决地贯彻下去。
