7.2.1 LKJT公司零阶能力变化过程的分析
LKJT公司成立至今，一直处于不断的变革过程中。改革开放之前，LKJT公司在20世纪60年代，自力更生，从无到有、克服各种困难建成了新中国第一条胶片生产线和磁带生产线，形成年产1亿米电影胶片的生产能力，结束了我国不能生产电影胶片的历史，形成了我国电影胶片方面的独有的技术能力。70年代，试制成功并开始生产油溶性彩色电影正片和彩色电影负片，基本实现了胶片的彩色化，生产出高质量的航空航天遥感胶片，被我国的人造卫星送上了天，填补了我国此项技术的空白，为我国电影事业和国防事业的发展作出了巨大的贡献。
改革开放以后，市场环境发生了新的变化。由于电视的出现，电影胶片市场迅速萎缩，民用胶卷市场却异军突起。经过30年的发展建立起来的感光材料企业，在刚刚具备了生产黑白胶片与相纸、彩色电影胶片和医用X光片的能力的情况下，面对市场对电影胶片和黑白胶卷的需求下降和进口彩色胶卷和彩色相纸的大量涌入，LKJT公司通过进口关键设备和技术建立了彩色生产线。之后，公司开始研制并生产民用彩色照相材料，从1984年起，相继推出彩色胶卷、彩色相纸，填补了国内空白，打破了外国产品独占中国市场的局面，开创了我国彩色感光材料工业生产的新格局。1982～1990年，公司先后研制成功了LKⅡ型、BR100、GBR100彩色胶卷，实现了彩色胶卷的三次更新换代。1997年7月，乐凯新品质彩色胶卷新GBR100又开始批量上市。彩色相纸，亦实现了四次更新换代，技术能力有了飞速的发展和提高。1996年，中国乐凯胶片公司彩色胶卷、彩色相纸、彩色电影胶片、航空航天胶片的产量分别占全国总产量的80.2%、89.7%、86%与100%，在我国感光材料行业中具有突出的优势地位。
此后，市场环境进一步变化。20世纪90年代中期，由于感光材料企业如厦门、汕头、上海等企业在使用巨额贷款引进了彩色生产线后，未能形成生产能力，造成企业连年严重亏损。除乐凯之外，感光产业整体情况进一步恶化，亏损严重，资不抵债，甚至无法正常生产。在这种情况下，1994年美国柯达公司提出与我国感光材料行业合资的意向。这些困难中的感光企业根本没有讨价还价的余地，而国家也希望一方面通过合资合作引进资金、技术和管理，对整个感光行业进行重组；另一方面创造平等竞争的环境，集中力量，重点扶持国内有竞争力的感光企业（指LKJT公司）。这样就为日后中国胶卷市场格局的形成奠定了政治基础。1998年，柯达公司与我国除LKJT公司之外的6家感光材料企业进行全面合作，其中包括厦门、汕头、无锡3家感光企业成立合资公司。柯达终于越过关税壁垒，实现了本土化的生产和销售，与乐凯公司展开面对面的直接竞争。除了柯达这个强劲的竞争对手之外，富士的作用也不可小视。与柯达相比，富士公司在制造技术和品牌形象方面虽不具备优势，但富士公司一直不断地在改进产品质量，两种胶卷的品质差别非常小。此外，富士公司在中国市场上采取了强有力的营销攻势。从1994年起建立了一个庞大的全国性的彩扩网络，极大地便利了消费者，同时在价格上，富士胶卷采用低价策略并进行大规模的宣传促销，最终赢得了市场销量第一，获得了中国内地胶卷市场的半壁山河。
面对这些跨国巨头的竞争，LKJT不断提高产品品质，其GBR100彩卷的主要技术性能指标已与在国内市场上销售的世界名牌彩卷相差无几，在解像力、颗粒度、感光度、彩色还原力、曝光宽容度、分辨率、抗划伤强度、熔点、几何尺寸等方面，乐凯与世界名牌胶卷居同一水平。此后，1997年又推出GBR200和GBR400彩卷，2000年乐凯又推出了LK彩神100高清晰度胶卷、LK超金200胶卷和LK彩晶人像放大纸三种高价位的新产品。2004年4月推出了LKSA-5锐彩数码相纸、LK100+和200+彩色胶卷、LKJT新一代SHD100、SHD400、专业120等新产品。黑白胶卷系列的分辨率、颗粒度、曝光宽容度等技术指标已达到国际先进水平，具有清晰度高、宽容度大、抗划伤能力强、颗粒性能优良等特点，已经广泛用于人像、广告、风光、旅游和其他艺术创作摄影。LKJT的染料型SHD400CN黑白卷采用C-41加工工艺冲洗，省去传统手工加工黑白胶卷的繁琐工序，深受消费者喜爱。LK超金相纸，采用先进的单分散立方体高氯化银乳剂结晶技术，应用了新型防褪色技术，其反差适中、色彩平衡、层次丰富、色彩鲜艳、饱和、统一性好，整体质量已经达到国际先进水平。LKSA-5数码彩色相纸因其性能达到国际先进水平，能够完全满足各种数码扩印机、普通扩印机和放大机的使用，在市场上十分畅销，成为LKJT公司新的利润增长点。2004年LKJT公司的彩卷、彩纸在国内的市场份额分别为21%和27%，并销往世界70多个国家和地区。2004年彩纸、彩卷、黑白胶卷出口量分别较2003年增长53.45%、10.61%和36.9%。2006年公司继续上市ISO800彩色胶卷。但是由于品牌的渗透力和使用的惯性，消费者对柯达和富士形成了很高的品牌忠诚度。相比之下，尽管质量接近柯达和富士，但是乐凯产品却不能有效地刺激消费者的购买欲，这反映出LKJT公司的品牌经营能力的不足。相对于品牌的力量，价格因素在经济较发达，收入水平较高的地区并不敏感，虽然LKJT的产品在中西部地区及农村市场上具有相当的吸引力，但是这些地区的消费量则明显偏低。因此，价格优势并不能形成乐凯有效的市场竞争力。此外，与柯达和富士遍及各地的冲印网点相比，乐凯零星的冲洗店，也削弱了消费者的购买欲。在面对数字化图像技术范式转变的挑战时，LKJT公司一方面调整现有产品的结构，进行适应性的产品开发如数码相纸的开发；另一方面把公司现有的产品所依赖的基础技术进行分类整理，总结出三大类核心技术包括成膜技术、涂层技术和微粒技术。公司以这些技术作为平台，结合最新的技术发展趋势，进行原有技术能力的新产业嫁接。目前公司正在充分集成涂层、成膜、微粒三大核心技术，实现创新，拓展业务范围，重点发展PET、TAC、PVA中高档薄膜及带涂层深加工产品，打造面向平板显示器、新型电子行业等带涂层薄膜的深加工基地。目前，乐凯是全球能够生产TAC膜的5家企业之一；2006年3月，“合肥乐凯工业园”在合肥奠基。“合肥乐凯工业园”项目共分四期，整体占地面积约1200亩。一期为LCD的聚酯薄膜生产线；二期为2条精密涂布生产线；三期为2条用于平板显示器材的薄膜生产线；四期为用于平板显示器材的其他功能薄膜生产线。总投资达13亿元人民币。“合肥乐凯工业园”将成为中国平板显示器产业链配套所需要的中高档聚酯膜和薄膜深加工产品的生产基地。目前公司已建成年产能2.5万吨平板显示器用光学级聚酯薄膜生产线。由此可见，LKJT公司的技术能力在数码技术范式转变的挑战下，进入了更新、重组和重新配置的发展路径。
7.2.2 LKJT公司一阶动态能力的两阶段分析
LKJT公司在面临技术范式转变的冲击时，其改变能力的过程具有明显的两阶段特征。在认知阶段，受过去经验的影响，公司对新技术发展趋势以及新技术对旧技术的影响的认知过程进行得非常迟缓。公司在数码技术出现之前也曾遭遇过新的技术体系——高级照相系统APS系统的冲击，当时国外大公司联起手来大有取代现有的135胶片之势，媒体的宣传攻势也非常猛烈，公司当时的生存压力很大。但是研究跟踪过一段时间之后，公司认为APS是没有前途的，APS最终没有在市场上成为主流。由此，公司形成了对产品的未来发展趋势不能过早地下结论的观念。这种观念影响到公司对数码技术趋势的判断。数码技术出现后，LKJT公司表现出明显的在位企业的所谓“组织防卫”现象。例如LKJT在出局“中国名牌”之后，在原有的组织行政管理框架下，公司仍然只接收有利于传统产业继续发展的信息，如在一些新兴照相市场如中国、印度、俄罗斯等国家，传统相机销售仍然以10%左右的速度增长以及美国研究调查公司IDC的研究成果认为银盐胶片仍然可以使用30～40年时间，并预计2004年全球胶卷销量仍将达到30亿卷等信息。严重忽视在数码产品冲击下，感光材料胶片市场实际出现的下滑趋势。公司固执地认为胶片仍是不可替代的重要角色，是感光行业跨国公司的主营业务和主要赢利产品。2003年，柯达与LKJT进行了颇具争议的合资。合资规定：第一，柯达公司以4500万美元购买LKJT的胶片股份有限公司13%的股权，为LKJT胶片股份公司建一条彩色胶卷和彩色相纸乳剂生产线，换取LKJT公司持有的LKJT胶片股份有限公司7%的股权。在合作期限内，柯达公司不得以任何方式增减股比，合作期限20年。第二，柯达公司向LKJT胶片公司无偿提供其在汕头的一条完整的乳剂、涂布生产线，并无偿提供6000余万美元用于汕头生产线设备提升、LKJT胶片公司TAC生产线提升及LKJT胶片股份公司的涂布生产线提升，并使产品质量达到柯达公司同类产品的水平。第三，柯达公司向LKJT胶片股份公司转让其具有当今世界先进技术水平的彩色胶卷、彩色相纸配方技术及其后续改进技术。第四，转让股权后，LKJT胶片公司仍保留“LKJT”品牌，柯达公司开放其在中国境内的8000余家专卖店销售LKJT产品。为扩大LKJT产品国际市场份额，柯达公司将首先开放其在印度尼西亚和越南的营销网络。作为对等条件，LKJT公司也将向柯达公司开放LKJT公司国内的3000余家专卖店销售其产品。但是这些表面看起来非常优惠的投资无一涉及企业未来发展所需要的新技术与新能力。合资一年后，数码技术对传统胶片的替代之势显现，公司这才意识到柯达合资的真实战略意图是将利润已经明显趋于下滑的胶片生产转包给LKJT，转嫁传统产业的退出成本，扼制LKJT在数码技术领域的发展，同时，甩掉传统产业的包袱，轻装进入新的数码技术领域，合资当年柯达就决定斥资30亿美元用于数码技术领域的收购。但是由于LKJT对新技术的前景缺乏足够的认识，只能被动接下已是夕阳产业的柯达胶片业务的最后一棒。
在数码技术的发展前景的认知上，公司并不认为数码技术是胶片产业的颠覆性、破坏性创新，在数码技术战略发展上，LKJT采取了本地搜索的方式获取信息确定其发展战略。它们认为数码相机的发展会推动传统相纸产品的进一步发展和扩大。因此，公司与著名的数码影像设备专家爱普生公司联盟，合作“数码快乐印”项目，即在LKJT的冲印店中引进爱普生的数码打印“店中店”，爱普生提供数码打印设备，LKJT提供耗材。为此，LKJT自主研发了数码相纸、开发了传统扩印机的数码转换器、色彩管理软件、数码冲印软件。此外，LKJT主要开发数码产品的LK保定数码影像有限公司将彩色喷墨打印墨水、胶片及打印纸等各类耗材供应给市场。LK保定光学电子有限公司积极与国外联系中、低档数码相机和传统相机、礼品相机等OEM业务，打着LKJT牌子的数码相机已经可以在市场上见到。
在认知阶段，公司尝试了一些新的投资方向，比如数码相机项目。LKJT公司曾推出一款400像素8倍光学变焦的数码相机业务，但是由于与数码相机的相关精密制造机械领域的基础技术和计算机集成电路技术大多掌握在日、美企业手中，LKJT公司很难进入到已经趋于成熟的数码相机的产业价值链中，更不用说占据附加值高的价值链环节和获取新的竞争优势了。在面临严重的战略发展危机下，公司为了谋求新的发展，不得不进行激进式搜索，寻找新的发展方向。经过不断的向外搜寻，终于公司寻找到新的发展方向即向电子薄膜及其深加工产品的方向发展。综合各种新技术发展的趋势和企业的技术能力优势，公司终于确立成为国内领先的影像材料系统供应商、印前整体解决方案供应商，光电材料供应商。在“十一五”期间，公司计划实现整个集团影像输出、印刷材料、涂层薄膜三分天下的局面，同时形成5个左右的主导产品支撑集团的发展。当公司可以非常清晰地勾画出未来技术发展方向时，企业能力重构的认知阶段结束。
在执行阶段，公司拟在薄膜技术的开发和研制上，依靠在这一领域多年积累形成的核心技术，凭借近十年来对膜产品与技术的关注和积累，十年磨一剑，力图在光学膜上有所作为。由此看出，LKJT公司的能力重构机制是一种能力转变机制。首先，企业的成膜技术和涂层技术惯例可以与新惯例结合并转移到新的能力结构中，原有技术惯例不是简单地移植到转变后的能力结构中的，可能需要调整、修改、提高等。除了技术能力的转移，公司还需要获得新的技术惯例如PET光学薄膜多层共挤技术、光学级TAC薄膜流延技术等重构新的能力结构。其次，由于战略转型，LKJT从一个胶卷提供商转变成LCD产业的上游原料和零部件提供商，在产业中的角色发生了重大变化，企业必须发展新的能力，如与下游产业客户的关系的能力、与外部技术源方的联盟合作的能力。最后，按照公司的发展战略，公司借助光学膜可能进入多个产业领域，例如以PET光学薄膜为基础的新产品，包括电工离型膜，用于触摸屏计算机的ITO硬化膜，高层建筑玻璃幕墙用的安全膜、扩散膜，太阳能电池背板用薄膜，都是围绕基本的PET光学薄膜为基础的具体的功能薄膜；用来做液晶电视所必需的材料TAC光学薄膜，以及可以做特殊眼镜片的产品以及其他用途的光学膜产品等。因此，处于不同产业链的具有技术相关性的多元化业务的管理能力也是企业需要掌握的新的管理惯例。在能力转变的具体实现方式上，公司选定聚酯薄膜设备制造技术名列世界前茅的一家公司提供生产制造设备。之所以采用这种方式，一是因为研发是一个长时间积累的技术过程，需要企业长期持久的投入才能出成果，如果LKJT在资金严重匮乏的情况下只投入不产出，企业的研发活动将难以为继。二是因为市场时机。自1998年我国吉林彩晶电子股份有限公司从日本引进第一代TFT-LCD生产线以来，国内先后建成投产了南京新华日液晶显示技术有限公司第一代TFT-LCD生产线、上海广电NEC显示器有限公司五代TFT-LCD生产线、京东方电子科技集团公司收购韩国现代三条TFT-LCD生产线以及新建第五代TFT-LCD生产线。特别是2004年以来，我国的LCD产业得到迅猛发展，上海建成了PDP生产基地，江苏昆山建成了OLED生产线项目，可上述众多生产线使用的光学薄膜却被日本、韩国、欧美等少数国家所垄断。因此，以购买的方式建立光学薄膜的生产线可以抓住我国TFT-LCD产业聚酯薄膜产业结构性矛盾突出和大发展的契机，瞄准中高档聚酯薄膜市场，迅速扩大产能抢占市场。同时，公司还将充分发挥在涂布技术方面的核心竞争优势，大力开拓薄膜深加工市场，进一步提高其附加值，填补国内LCD产业链前端产品的空白。由于光学薄膜是技术密集型产品，购买可以使企业迅速地消化、吸收相关技术，节省能力重构的时间成本，为企业在技术路径的继续攀升和突破性技术创新奠定坚实的基础。
在组织结构变革上，在公司内部，公司对沿用了几十年的集团单一研发模式进行了重大变革，发展为两级研发模式，组建了集团核心研发机构——LKJT研究院，同时在主要的子公司、事业部建立了5个专业的产品研发机构，在北京、上海与高校组建了两个合作联盟……集团核心研发机构研究院负责前瞻性产品和共性关键技术开发，负责提供信息跟踪、剖析、测试支持；子公司研发机构面向市场直接进行产品研发、生产保证、质量改进和降低成本。从研发体制上，LKJT公司把企业的能力利用过程和能力探索过程进行了分离，即着眼于现有产品的开发，又关注产品的未来发展趋势。积极提倡“生产一批、研制一批、储备一批”，及时推出了数码相纸系列、CTP印刷版材、三醋酸纤维素（TAC）薄膜、聚酯（PET）薄膜系列、数字医疗、高分子材料系列等新产品。为给企业创新提供“绿色通道”，公司制定了研发项目管理、技术信息跟踪分析与共享、创新管理制度、创新体系评估等技术创新管理模式，形成了新的创新管理平台，为研发项目的推进提供了有力的保证。LKJT还建立了一个有效的技术创新激励体系，对科技人员实行了总经理特别奖、重大项目成果奖、技术创新奖、项目奖励等激励技术创新的分配办法；在高新技术企业实行了按新开发上市产品附加值提成及利润留成的办法，取得了较好的激励效果，促进了科研开发速度和产品结构的调整。而且，公司给研发团队制定了明确的新目标：通过产业结构调整和研发资源的配备，力争实现平板显示光学薄膜、数码成像新材料、太阳能电池材料等新业务领域的技术突破。重点包括：超微细精密涂布技术、纳米级固体颗粒分散与稳定技术、PET光学薄膜多层共挤技术、光学级TAC薄膜流延技术等，形成300～500件核心专利，80～100项国家和行业标准。在公司外部，不管是传统业务领域还是未来在光学材料和薄涂层材料的发展过程中，公司将敞开自己的大门，多渠道、多方式地开展和国内国外的同行交流，包括引进专家，引进学者、技术合作和产业投资角度的整合。目前，公司已经和韩国一家企业有了合资公司，围绕聚酯薄膜的深加工的合作也在进行着。公司试图通过全方位、多层次的合作，聚集全国乃至全球市场的核心技术资源，共同形成有更高层次竞争力的技术平台和产品平台，给消费者提供更多的高科技高附加值的产品。
在转型过程中，公司有意识地调整和建立了创业导向型的文化，倡导公司全体员工要拥有三种精神：一是艰苦奋斗，勤俭节约的精神；二是顾全大局，团结协作的精神；三是求真务实，务求实效的精神。强调管理者要有超前思维，要居安思危，树立忧患意识。面临着新的市场竞争格局，公司清醒地认识到只有创新才能创造新的优势，获得发展出路。为此，公司把创新植于企业发展的中心地位，以“产品创新是生存的基础；观念创新是前进的动力；机制创新是活力的体现；经营创新是竞争的法宝；管理创新是高效的保证”为指导思想，将创新贯穿于公司经营管理的各方面的工作中，提出创新不是某一个人或者某个工作环节的问题，而是公司对全体员工全方位的要求，只有当公司每一个人都把创新精神融入到自己的工作中，敢于突破自我，公司才能获得强大的发展动力。公司明确了建设学习型组织的重要性，制定了《员工行为规范》，让员工认领承诺，自我约束，自我管理。公司希望根据企业在新时期的发展特点，把企业和员工带到管理的新境界……在转型过程中，LKJT公司通过领导更替实现了一定的领导模式的改变。与原有的领导相比，公司的新领导在面临严重的发展危机时，不是踌躇在传统产业领域，而是审时度势，面向未来，积极寻求公司在业务发展方向上的新的突破，努力拓展企业的新的经营空间。在公司未来发展方向的确定上，新的公司领导能够从战略的高度，既充分利用企业原有的几十年的核心技术的积累，又能够根据市场变化抓住新出现的产业机会，果敢地作出企业战略转型的决策，表现出一个领导者面对困难、克服困难的勇气和决心。公司领导面对压力，永不服输的极富有挑战性的个性深深地感染了处于重大战略转型中的员工们，激励大家义无反顾地肩负起企业进行世纪转型的使命，为实现企业的新的共同远景“载录时代信息，服务现代生活”而努力。
