本章的LKJT公司实证研究是对第四章、第五章以及第六章所提出的动态能力的理论框架的一个验证研究。本书所提出的动态能力的理论框架是基于对相关研究文献进行总结归纳而形成的，尽管本书的理论来源于实践经验的总结，但是理论是否具有真正的指导实践的价值仍需进行进一步的实践检验。本章选取一个经历了技术范式转变的中国企业LKJT公司进行了实证研究，研究的目的一方面是对所提出的理论框架进行验证；另一方面试图发现后发国家进行技术范式转变的企业的动态能力的新特征，以丰富所提出的理论框架。LKJT公司研究得出以下观点和结论：
1.在环境动态变化的条件下，企业能够有效地实现零阶能力的演化发展
在LKJT公司50年的发展历程中，经历过几次大的市场环境变化，每一次都使公司的能力发生了一定的改变，但是这些能力仍属于企业原有的知识框架，所以企业能够有效地实现零阶能力的改变。
2.企业的（零阶能力）和（一阶能力）是两个分离的管理过程
LKJT公司自成立之初一直在传统的感光产业领域发展，从最初生产黑白胶卷、彩色电影胶片、X光胶片到生产民用彩色胶卷、相纸和航空航天用胶片，企业的（技术）能力一直在市场需求不断变化的驱动下进行演化。虽然企业的技术水平不是所在产业最高的，但是每一次市场需求变化时，企业都能够及时地感知和判断出其能力应用领域的变化而主动进行能力的演化发展。当受到数码相机的冲击时，现有的组织管理架构和思维模式使企业很难认识到新技术对企业的影响，在原有的能力利用惯性的作用下，企业继续在原有技术即彩色胶片领域进行了大量的投资，仍试图提高传统彩色胶片市场的竞争力。直到彩色胶片市场的颓废之势显现，企业才在数码技术替代银盐技术的压力下，启动能力改变过程。能力改变的惯例是不同于能力利用的惯例的，前者是以外部机会利用为导向的战略管理过程，注重跨边界的搜寻各种未来的发展机会而改变能力，后者是内部现有资源利用导向的战略管理过程，侧重于寻求那些可以利用现有资源的机会。LKJT公司的能力改变过程包括公司寻找和尝试各种新的业务机会如数码相机业务开始、公司的新任领导决策进入新的战略发展领域液晶显示板等新型电子产业、进行13亿元的合肥工业园中高档聚酯薄膜和薄膜深加工产品的生产基地投资决策。
3.企业的能力改变过程的阶段性特征明显
LKJT公司在面临数码技术的挑战时，在明确新的战略方向之前，经历了一个明显的能力改变的认知过程。首先，在数码技术的发展前景的认知上，公司员工并不认为数码技术是胶片产业的颠覆性、破坏性创新，他们认为数码相机的发展会推动传统相纸产品的进一步发展和扩大。其次，数码技术对银盐技术的替代趋势明确以后，公司试探性地开展了数码相机等探索性的业务，结果发现企业很难在产业价值链中取得生存和获得优势。最后，公司终于发现液晶显示板薄膜领域的发展方向。这些都是企业在能力转变过程中认知活动的表现，直到企业明确了未来发展方向，认知过程结束。明确未来方向的战略决策是动态能力的两阶段过程的分界点。
4.激进式搜索是动态能力的认知阶段的重要特征
激进式搜索是公司在技术范式转变条件下发展新的、独特的一套技术能力时，搜寻技术变异的主要模式。在LKJT公司中，胶片化学产业的薄膜技术和涂层技术被转移到液晶显示屏产业，这种技术变异是公司的领导通过参加日本的一个高技术产品展销会发现的，技术变异的搜寻模式是典型的激进式搜索模式，这证实了激进式搜索是技术范式转变下的动态能力的认知阶段的特征。
5.能力重构的成本和风险影响能力重构机制的选择
LKJT公司在明确进入液晶显示板薄膜的战略方向之后，面临着一个能力重构机制的选择问题。能力重构的主要机制是能力替代机制、能力转变机制、能力演化机制。LKJT公司由于进入液晶显示板薄膜行业比较晚，无法采用能力演化机制。另外，尽管LKJT公司的部分原有的技术能力能够转移到新的战略进入产业，但是由于薄膜技术具有很高的科技含量，LKJT公司采用完全的能力转变机制要承担技术整合失败的风险和花费更长的时间。综合两个因素的考虑，公司采取了比转变机制风险小和比替代机制成本小的介于能力转变和能力替代机制之间的机制。本书的研究验证了企业能力重构机制决策中需要考虑重构成本和风险因素。此外本书的研究也发现能力重构的时机也是影响能力重构机制选择的因素之一。后发国家的企业由于缺乏新技术发展的战略意图，一般在新兴技术的市场潜力显现以后才进入，因此它们在进行能力重构时更多地采用能力替代机制。
6.能力的重构成本和风险影响动态能力的价值最大化能力的感知
从能力重构成本的角度来看，LKJT公司进入数码相机市场的重构成本非常高，LKJT公司不具有生产数码相机的精密制造机械领域的基础技术和计算机集成电路技术，这些技术大多掌握在日、美企业手中，公司要进入这一领域必须花很高昂的成本。与柯达和富士不同，从技术角度来说，数码相机业务是LKJT公司的非相关的业务领域，企业从事数码相机业务，是进入企业完全不熟悉的业务领域，能力重构风险非常大，而且由于数码相机的产业价值链日趋成熟，企业还要承担进入时机太晚所带来的风险。相比较之下，液晶显示板薄膜的生产是企业的技术相关业务领域，企业可以把在传统感光材料产业积累多年的薄膜技术、涂层技术转移到薄膜这样的新型电子产业中，技术的沉没成本大大降低。同时，由于液晶显示板的发展在我国属于起步阶段，市场需求日趋旺盛，进入风险小。LKJT公司研究也发现企业在动态能力的认知过程中，能否获取未来的竞争优势也是其确定价值最大化的能力时需考虑的因素之一。
7.技术变化的本质、企业的能力性质、能力差距影响能力重构机制的选择
技术变化的复杂性、速度影响能力重构机制的选择。理论假设技术变化的不确定性越大，企业选择能力演化机制的可能性越大，技术变化的速度越快，企业选择能力替代机制的可能性越大。当LKJT公司决定进入液晶显示板薄膜产业时，技术的不确定性已经非常低，市场发展前景广阔。同时，由于薄膜技术的变化速度比较快，企业选择了能力替代机制。研究证实了技术变化的复杂性和变化速度对能力重构机制决策的影响。
在位者的能力性质影响重构机制的选择。理论假设在位者的能力越复杂，在位者能力对绩效影响越模糊，能力替代的可能性也越大。LKJT公司的化学胶片技术是比较精密、复杂的一项技术，在薄薄的胶片上要覆盖十几层化学涂层。另外，企业能力对绩效影响的模糊性也较强，例如LKJT公司的彩色胶片的颜色和稳定性多年来一直无法赶上柯达和富士公司。LKJT公司研究证明能力复杂性和能力绩效的因果关系模糊性对企业选择能力替代机制有很大的影响。另外，理论假设在位企业的技术能力的相互依赖性越强，组织嵌入性越高，企业选择能力替代的可能性越小。在LKJT公司中，公司能力的相互依赖性非常强，但是公司选择了大多数能力的同时替代，所以尽管能力的相互依赖性非常强，但是，替代机制仍是有效的。由于公司大部分的研究开发和管理人员都是出自化学产业，LKJT公司能力的组织嵌入性也是非常高的，因此企业采用能力替代会对旧的、有用的惯例与新惯例的集成造成负面影响，但是这一假设由于LKJT公司信息不足并未得到证实。
能力差距也是影响能力替代机制选择的因素之一。能力差距越大，企业越可能采用能力替代机制；能力差距越小，企业越可能采用能力进化机制。LKJT公司在进入显示板薄膜行业时，富士公司已经在该行业发展多年，显示屏技术的更新换代已经进入到第五、第六代，公司进行能力重构的能力差距非常大，因此企业选择了能力替代机制。
8.领导模式、组织结构、组织文化的改变是动态能力的组织过程维度的构成要素
LKJT公司实证表明领导能力是动态能力的组织维度的要素之一。LKJT公司的领导模式的转变是通过领导更替实现的。在LKJT公司进行战略转型重构新的能力的过程中，公司领导发挥了突出的作用，从发现技术变异，到评估技术变异的发展潜力、最终明确和集中战略发展方向、作出大规模的战略性投资转型决策等，公司领导都发挥了重要的作用。在LKJT公司的能力重构过程中，公司调整了组织的内外结构和组织文化。在内部，公司改变了传统的单一研发组织模式，建立了两级研发组织模式，同时建立了新的生产组织流程。在外部，加强了同高校、政府，与战略进入产业相关的企业的广泛的联盟合作。实证研究表明组织结构是动态能力组织过程维度的要素之一。同时，在能力重构过程中，LKJT公司改变了组织的传统文化，建立了新的组织的价值观——以创业与创新精神为核心的文化价值观，实证研究为组织文化是动态能力的组织维度的要素提供了支持。
