彭罗斯（1959）指出管理诀窍知识和利用它的能力是通过经验获得的。纳尔逊和温特使用惯例这个概念描述了这种机制。通过该机制，以经验为基础的管理诀窍和知识被积累起来，并被用于协调组织成员的行为。引导新成员的学习，将扩张的知识应用于目的和未来资源使用的能力是组织创造经济价值的主要方式。已有的组织文献（Hannan和Freeman，1989；March和Simon，1958；Nelson，1991；Nelson和Winter，1982；Pfeffer和Salanicik，1978）分析了三种价值创造惯例：一是经营性惯例，用于提高生产率的诀窍和知识。二是投资惯例，用于更新目前的资产，并获得新资源以进行扩张和多角化经营的诀窍和知识。三是调适性惯例，用于对新市场机会的反应并引导构建和应用知识的努力。Raymond E。Miles等（1998）认为每种组织形式和结构都是通过建立和使用三种惯例的某种组合以创造获取租金的能力的，这些惯例储存着由松散的关系所支配着的公司不易得到的信息和能力。职能型组织主要通过它的经营型惯例为组织创造价值；事业部型组织既利用经营惯例，同时利用投资惯例来创造价值；而矩阵组织同时使用经营惯例、投资惯例以及调适惯例创造价值的能力，等等。
运用Raymond E。Miles等的分析思路我们可以分析技术范式转变过程中各种组织形式的价值创造能力。矩阵组织所建立的调适惯例是基于企业的渐进性创新基础上的，主要是用经营惯例和投资惯例提高现有资源效率。与矩阵式组织结构相比，灵巧型组织中调适惯例的成分更大，而且这种调适惯例是基于新的知识创造和利用的惯例。但是这并不意味着灵巧型组织的经营惯例和投资惯例的利用较少，至少它与职能型组织中的经营惯例和事业部制的投资惯例的利用一样多。超文本组织实际上是灵巧型组织经扩展和深化的一种组织形式，它从知识创新的角度阐释了机械式组织和有机式组织的结合和平衡。
6.2.1 “超文本”组织
“超文本”组织的基础是传统的层级组织和任务团队式组织。层级组织是伴随工业化大生产的发展而从实践中自发产生的管理组织形式。20世纪层级组织的大量出现与管理层级化的迅速扩散，使得这种组织结构成为管理组织形式的主流。组织层级化是18世纪以来管理组织变迁中所经历的最为深刻的一次转折。工业社会的大规模工业生产与销售比农业生产复杂得多，需要稳定、集中、严密、精确和可量化的管理，层级组织以其强有力的控制能力，完美地、高效率地适应了这样的生产要求，反映了这一时期社会生产力发展的特征，并且借助于工业化所提供的技术手段不断巩固和完善自己的权力地位。层级组织作为工业革命中劳动分工的产物，是工业社会最终确立的重要标志之一。
层级组织是围绕劳动分工、等级与职能、结构和控制幅度4大支柱建立起来的。由于强调对特定功能的控制和可预见性，在外部条件稳定的情况下，层级组织结构能够极大地提高组织的效率。层级组织的特点是高度的形式化、专业化和集中化，它对组织工作的协调主要依赖工作流程的标准化，因此这种组织结构非常适合高效率地执行大规模的例行工作，在稳定和成熟产业，这种组织结构与其要完成的任务是高度匹配的。但是层级官僚制在提高组织完成特定工作的效率的同时，牺牲了个人的能动性，在不确定性高和快速变化的时期，组织可能出现功能失调症。
层级组织中内生的官僚化、程式化倾向，使墨守成规、因循守旧、阻碍创新、抵制冒尖成为必然选择。一是官僚化运行要求组织成员的行为服从组织规则，表现出高度一致性，因此降低了对组织成员的主观评价或监督，同时使得有关创新项目的主观评价没有机会得到考虑和认可。二是程式化的提拔、晋升成为官僚组织中比现金激励更有效的一种激励方式。组织成员的行为特征趋于同质化，服从于机构的目标，形成共同的官僚文化，从而将具有创新个性的组织成员“筛选”掉。三是资本预算程序官僚化。要求一项投资预算必须严格地经过每个层级的评估和识别，由高层管理者作出最终评估和识别。这种连续识别机制降低了各层级决策者对不熟悉的创新项目通过预算程序的可能性。由于创新项目本身固有的不熟悉性，因此有关创新项目的信息比常规项目的信息更难以交流，甚至使决策者对创新项目产生偏见。四是大型层级组织官僚化往往意味着预算软约束，使决策者或实施者无法通过试错过程选择更高质量的创新项目。因此，官僚化识别程序所确定的只能是技术不确定、程度较低的创新项目，这样必然导致组织在市场和技术迅速变化的不稳定环境中削弱创新。
针对层级官僚制的弊端，任务团队式的组织结构被设计出来。在商业组织中任务团队是一种制度化的团队形式，与层级组织相比，它机动灵活、适应性强、富于动态和参与性，在激发组织成员的创新积极性方面更有成效。任务团队是基于密集和灵活的方式将来自不同单位的员工集合在一起，在许多情况下是为了处理临时性任务，如开发新产品而集中精力实现某一特定目标的组织。任务团队的组织模式也有局限性，由于它不是组织中稳定的、常规的组织形式，完成任务后，团队所创造的新知识和诀窍不容易传授给其他的成员（野中郁次郎和竹内弘高，1995），因此，就整个组织而言，任务团队对组织持续地、广泛地、灵活地创造知识、运用知识和转移知识并不是适宜的，当组织中有许多任务团队时，它可能由于没有公司层面所设定的目标和远景而出现目标不一致或者目标冲突，从而降低组织的知识创新效率。
野中郁次郎和竹内弘高（1995）认为基于官僚层级制和任务团队的两分法思维习惯的组织结构二元论的观点，从知识创造的过程来看可能是错误的。在一个组织中，传统的官僚制和任务团队制并不是完全相互排斥的，而是彼此互补的组织方式。经营性组织必须具备在动态和螺旋的过程中反复地活用、积累、共享及创造新知识的战略能力。官僚制在知识的“联结化”和“内在化”方面是有效的，而任务团队更适合知识的“共同化”和“表出化”。也就是说，官僚制更适合活用和积累知识的组织结构，而任务团队在共享和创造知识方面卓有成效。组织应当把追求效率的官僚制和追求灵活性的任务团队有效地结合起来。组织应当是一个能够处理两者矛盾的辩证组织（竹内弘高和野中郁次郎，2006）。经营型组织应当具有两套系统：非层级的自组织系统和正规层级系统。随着组织规模的扩大和复杂性的增加，他们应该同时将公司的整体效率和局部的灵活性进行最大化。野中郁次郎和竹内弘高（1995）提出了一种将官僚制和任务团队制视为相互补充而不是相互排斥的组织结构，即“超文本”组织。超文本是由多层文本构成的，如计算机屏幕上的文本文件由段落、句子、图像、图表等文本文件分别储存组成。使用者可以根据需要进入多层文本或在各个文本之间进行“穿梭”。像实际的超文本一样，“超文本”组织也是由不同的“层”和情境构成的：业务系统、项目团队和知识库。中间一层是业务系统——执行日常的例行运营。由于官僚制很适合执行例行工作，这一层的结构呈“层级金字塔”形状。最上面一层是“项目团队”层，其中许多项目团队分别从事诸如新产品开发这样的知识创造活动，是从各事业部的各个单位抽调出来集合在一起，在任务完成之前他们只为某个团队工作。“知识库”层位于下方，在以上两个层里创造的知识被重新分类并且重新被情境化，这一层虽然不是作为组织的实体存在，但是它却根植于企业远景、文化和技术中。企业远景指出了该企业应当开发的技术和生产产品的方向，明确企业想要经营的领域。组织文化引导着员工的心态和行动。如果说企业远景和组织文化为企业开发、利用暗默知识提供了知识库，技术则使另外两个层次创造的形式知识得以发挥出来。
组织的知识创造过程是一个能够在三个层次之间进行自如穿梭的动态循环过程。最上一层的“项目团队”层是从“业务系统”层的不同职能业务部门选拔上来的，专门从事组织的知识创造活动。他们的工作由高层管理者所提出的企业远景所指导，一旦项目团队完成任务，他们将在项目期间创造和获得的知识下移到“知识库”，包括将他们成功和失败的经验整理成文件并进行分析。将获得的新知识进行重新分类和重构情境后，团队成员再返回“业务系统”继续从事例行的工作。“超文本”组织对官僚制组织和任务团队组织的动态结合使其具有两个传统组织结构的优点。官僚结构通过“内在化”和“联结化”在实施、利用和积累新知识方面卓有成效，而任务团队对通过“共同化”和“表出化”生成新知识至关重要。“超文本”组织将官僚制的效率和稳定性与任务团队的有效性和动态性有机地结合在一起，同时它还增加了“知识库”层，作为“业务系统”层和“项目团队”层产生新知识的“储藏库和交换所”。知识库把官僚制所积累的操作性知识（内在化）、系统性知识（联结化）、项目团队所创造的概念知识（表出化）、共享知识混合起来，对它们进行重新分类和重构情境，使之成为对整个组织有意义的知识。“超文本”组织具有对两种结构所创造的不同知识内容进行不断和动态转换的组织能力。
“超文本”组织与矩阵式结构是不相同的。后者被用来完成两种以上不同类型的任务，与传统的矩阵结构相比，超文本组织具有以下不同的特点：
（1）在矩阵结构中，组织成员必须隶属于两个部门并向他们报告。在“超文本”组织中组织成员在每一个时点只属于某一个部门并向其汇报。在项目期间成员被分配到项目团队，在其他时间，成员在各自的事业部里。因此，项目成员可以将全部的精力用于项目上。
（2）在“超文本”组织中，组织的知识创造是自然进行流动的，因为每一个结构所产生和表述的知识是不一样的，而矩阵结构不是以知识转换为导向的。
（3）在“超文本”组织中，在不同的“层”之间以及在不同的时间段，知识内容的结合更为灵活。
（4）“超文本”组织在新产品开发过程中使其资源和精力更加集中。
（5）“超文本”组织由于项目置于高层管理者的直接控制之下，项目在高层、中层、基层管理者之间的沟通和距离可以被压缩，管理层之间对话可能更全面和更深入，以促进“承上启下”式管理。
夏普公司是一个典型的“超文本”组织。夏普日常的R＆D是按照传统的层级组织方式进行的。在传统的层级结构中，技术本部的研究成果转移给各事业本部的研究所，然后再传递给事业部研究所。技术本部提供产品开发的原型产品，事业本部和事业部接受原型，他们有时会被调到技术本部工作几个月以便详细了解和掌握技术本部的研究成果。当研究成果需要被迅速地进行商品化时，技术本部的研究人员有可能被调到事业本部的研究所和事业部研究所工作。在这种层级结构中组织各层次的形式知识得到高效的转移和有效的组合。
当公司开发战略性新产品时，R＆D活动采用了任务团队的结构。任务团队的所有的成员调离各职能部门，完全为项目团队服务并接受总经理的直接领导。项目团队在资源的获取和使用上也拥有优先权，每一个事业部都可以提出需要整个公司付出努力的项目进行竞争。
夏普公司界定了“光电子”作为自己的研究和发展领域，在业务层和项目团队依照“光电子”的发展远景进行了重新的分类和情境化形成自己的形式知识库。夏普公司还把自己长期发展所形成的暗默知识“勿要模仿”融入企业的文化中，成为企业创意需求的金科玉律，并影响着每一个员工的价值观和行为。
6.2.2 虚拟网络组织
网络企业增加价值的方法与采用传统组织结构的企业相同，但是网络企业大都是产业链某一环节的生产者，他们能够在经营惯例上更深入，通过调节这些惯例以适应合作者要求，因而也更能实现资源的充分利用。网络企业不仅从自己的专业化知识积累中获益，而且他们能够从上下游获得免费的信息而获益。在动态网络型组织结构中，合作企业在运作自己的资源时以及与上下游企业之间的联系中大量采用自我管理团队，通过内外的调适机制重叠来节省交易成本。在创新活动中，下游企业常常发起创新活动，网络中的其他上游企业在下游企业的推动下提供定制的产品，分布在产业链上的由众多企业组成的网络企业就可以在任何时候实现所谓的动态专业化，他们从事各种产品和服务的创新以适应需求的变化。创新给整个网络提供了不断学习的机会并有助于组织内部调适惯例的发展。例如在计算机产业中，专业的半导体设计公司博通公司和恩威迪亚公司自身并不具有实质性的制造资产，而是依靠第三方企业进行产品生产，例如中国台湾半导体制造公司。在这样的环境下，各企业的研究开发活动主要着眼于改进其狭小的业务领域中的绩效。这就带来多领域的齐头并进的创新格局，每一个领域的创新都会有高度专业化的、特定业务领域的创新者来推动，处于网络之中的企业不再用自己独有的优势占据整个价值链中的各个环节，不再追求传统的纵向一体化，而是力图在一个选定的专业领域做得最好。这种创新活动分散化的好处是将创新的机会带到更接近于具有创造性思维和问题解决能力的地方。最为重要的是，网络对企业来说可以成为实现更新的一个来源，而不仅仅是一个外部威胁（马尔科·扬希蒂和罗伊·莱韦恩，2007）。
创新不能仅仅被视为一项独立的发明，应该将其看成是多种不同发明与现有产品和过程要素整合的产物。有关技术整合的文献指出，一个生态系统所提供的产品是大量的各种技术、组件或过程相结合的结果。以图形计算技术的商业化为例，它不是单个组织内部所进行的单项技术开发的产物，而是多方面进步集成的结果。这些进步包括鼠标的发明（Douglas Engelbart的发明成果），图形处理用户界面的形成（施乐公司和SRI公司的多项发明成果）、一组关键的应用软件的成功开发（施乐公司、苹果公司以及一些其他的公司开发），以及分布于该行业的许多企业在半导体元件技术方面所取得的各种技术进步，这些单项发明整合形成了一体化集成方案，完善了个人电脑平台，个人电脑促使一个巨大的、松散耦合的组织群体能够生产出从财务电子数据表到飞行模拟游戏等大量相关的创新产品。微软公司在将其浏览器转变为可独立存在的组件之后，围绕微软平台的独立软件，供应商就可以将微软的浏览器作为组件，整合进自己的产品，提高网络软件的应用能力，从而将互联网的扩散由一个潜在的威胁变成了一个商业的契机。整合是网络组织在重大产品创新中的重要职能（马尔科·扬希蒂和罗伊·莱韦恩，2007）。
此外，由于网络组织可以迅速地整合创新所需要的各种技术资源和补充性资产，它比单个企业独立开发创新的速度大大加快了（Su Hanchan等，1997）。例如当苹果公司开发它的一种高端打字机时，并不具备制造打字机机械装置的专业技术，而且独立开发这样的打字机需要花费相当长的时间，最后苹果说服打印机市场的领先者佳能公司与它合作，在佳能的帮助下，苹果公司很快地向市场推出了高质量的激光打字机（Teece，1986）。网络企业也可以促使那些单个企业由于缺少必需的其他技术而无法开发成功的新技术能够被开发出来（Mowery、Oxley和Silerman，1998），通过共享技术资源和能力，企业能够扩展其知识基础。网络企业合作进行创新使那些投资规模大、未来产出具有高度不确定性的创新项目能够进行，因为网络企业能够分担项目的成本和风险（Hagerdoon、Link和Vonortas，2000）。网络企业也解决了把一个技术推广成市场标准的过程中，知识产权私有性与技术标准开放性之间的矛盾，使技术创新的市场价值得以体现。
6.2.3 蜂窝型组织
蜂窝型组织结构的价值创造来源于两个方面：一是对现有资源的利用。对现有资源的利用主要通过自我管理团队，实现单个企业经营惯例的利用以及推进上、下游合伙企业之间的联系节省信息沟通的成本。二是对新资源的利用。蜂窝型组织通过将学习机制嵌入到不断发展的惯例中来最大化实现每个组织的学习。这种组织很少有或几乎没有等级现象，管理人员极少，组织靠不断发展和分享新的知识来创造价值。
典型的蜂窝型组织是技术与电脑图形公司（TGG）。该公司是一家通过良好的企业家能力和项目领导术联合起来的多公司网络。为了满足创新的需要，他们发展出一种具有先进惯例的组织结构。进行每一项新业务的风险投资时，一家TGG公司首先寻找并建立外部的三角关系：一家TGG公司、一个合资者、一家主要客户。然后该公司会和一家或更多的TGG公司建立类似的内部关系。这家项目领导公司在组合了外部和内部合伙公司后，成为一个信息和资源的通道，流向内外的其他公司。TGG的13家公司在任何时候都在进行这样的风险投资。尽管TGG只有200个雇员，但是他们希望每家公司和每个雇员都是企业家或者项目领导，应用最新的经营、投资、调适惯例进行多业务的运作。由于对雇员的充分利用，以及它的外部联合企业使得TGG具有巨大的杠杆效应。TGG的组织结构的核心价值是其不同寻常的创新能力，不断地将每次业务风险投资中获得的新知识融入整体组织的能力。TGG的小公司就像活的有机体的细胞，能进行生命体所有的基本功能活动，他们可以靠自己生存，但是通过与其他细胞的相互作用，他们能够创造更复杂、更具有竞争力的有机体。共同知识和信息在蜂窝企业间以一种类似人体DNA的方式分享，这种方式反映了遗传基因并引导成长。在TGG组织中，成员公司和员工不是靠命令结构，而是通过共同的理解联合在一起。共同的理解是细胞体内所存储知识的自然组成部分，存储知识描述了权利和责任，而且它提出了大部分的内、外互动的经营性惯例和调适性惯例。在TGG组织中，外部合作企业将财务和技术资源带到项目中，这些资源对于TGG不断的学习是非常有价值的。但是这些资源并不是只存储在项目领导企业中，TGG会很快地将这种学习扩展到内部合作企业当中。这样，来自于风险投资的信息和洞见可以很快地融入更大的有机体当中。创新中最大的挑战在于如何从组织所处的生态环境中获得新的能力和用新的能力改造已有的组织。蜂窝型组织的潜在的价值创造机制不但是经营性惯例的使用结果，而且包括整个组织为分享新知识而建立的调适性惯例的使用结果。通过调适性惯例和经营性惯例的结合，TGG获得了通过外部联合企业放大内部资源的广泛能力。蜂窝企业中的每一个细胞都是一个企业家机制，它能够将自己所拥有的资源、其他细胞所拥有的资源，以及外部合作者的资源都投入到不断进行的新业务风险投资的长河中，使企业不断滋生新的业务和能力。
与网络型组织相比，蜂窝型组织在新业务和新能力的发展上更富有进取心。尤其适合面临复杂的、变化速度快、破坏性新技术的战略转型的企业。
