6.1.1 领导模式
高层管理者对新技术的认知对公司能否成功地实现能力转变有着非常重大的影响。Tripsas和gavetti（2000）对Polaroid公司从模拟成像技术转变到数字成像技术的能力转变过程中，管理者的认知如何影响公司能力的转变进行了案例分析。实证研究表明，高层管理者在模拟成像技术发展过程中形成的认知会严重地影响新技术能力的发展。例如Polaroid作为一个技术驱动而不是市场驱动的公司，其创建人Land认为科学是一种满足潜在人类需求的产品开发工具，这种需求不能通过市场研究获得。因此他不相信市场研究作为产品开发投入的价值。他认为Polaroid公司的技术和产品将创造市场。与这些技术发展哲学一致，公司的管理层坚信成功来自长期、大规模的研究开发项目，尤其是那些看起来非常重要且几乎不可能实现的项目，而不是那些别人很容易实现的项目。而公司的产品开发的实践更是强化了管理层形成他们擅长重大发明的信念。例如公司花费了8年时间耗资5亿美元的即时成像相机SX-70取得了巨大的成功之后，公司的管理层加强了他们在重大发明上投资的信念。
在模拟成像技术发展过程中，管理层形成的另一个信念是客户看中的是物理上的即时成像，而视频照相、录像机是不具有竞争力的电子仪器。最后，在模拟成像技术发展中形成了“剃须刀—刀片”的商业信念。最初Polaroid公司既生产照相机硬件也生产胶片赚钱，最终公司决定采纳“剃须刀—刀片”的价格战略。公司降低了照相机的价格以刺激胶片的使用和重复使用，结果胶片的价格上升，利润也大幅增加。这个战略非常成功，逐渐形成为一种基本的、共同的信念：公司不能赚硬件的钱，只能赚软件的钱。这些信念一直影响着Polaroid公司发展数字成像技术的方式。公司在发展数字成像技术中投入了大量的资金，例如在微电子成像小组及实验室成立之后，公司投资了30亿美元，每年拨付10亿美元的运营费用，8年之后公司42%的研发费用用于探索数字成像技术。尽管与以前的技术有一定关联，但是数字成像技术基本上是以新的科学为基础的，公司发展新技术的理念与原来的技术发展理念却是高度一致的。电子成像项目组的所有的探索努力都受到了最终开发即时照相、打印产品的愿望的左右。这个概念结合电子半导体的图像捕捉感光器、图像提高软件和即时成像的胶片。这个产品概念明显受到了公司的原有的能力和信念的影响，输出是建立在胶片基础上的，而且吻合了“剃须刀—刀片”的经营模式，撬动了公司原有的制造能力。此外，也吻合了公司客户认为实体输出更有价值的信念等，最后导致它没有把自己花了巨额投资开发出来的单独数字相机尽快地商业化，失去了发展数字相机产品的先机。
组织的领导不但把现有的技术思维和信念带到新技术的发展中，而且已有的思维框架的局限常常限制、阻碍、反对新技术的创新。例如摩托罗拉在模拟技术转向数字技术时就受到原有产品的领导的阻碍。因此，改变现有的领导模式及其思维模式，是技术范式转变中发展新技术首当其冲的任务。
已经建立起来的，而且是经过成功的创新实践检验的现有的技术思维和技术信念，会阻碍新技术的发展，建立新的思维模式对于新技术的创新是重要的。组织领导在技术范式转变中为了建立适应新技术发展的心智模式（Sage，1990），需要进行自身和组织的重新学习。
目前领导研究的学者把领导模式看做是一个位于两端的转变型领导和交易型领导的连续体（Burns，1978），或者把转变型领导和交易型领导看成是领导的不同维度（Bass，1985，1998）。交易型领导通过薪酬计划和例外管理激励个体的工作积极性（Avolio、Bass和Jung，1999）。交易型领导树立目标，制订协议明确领导期望员工做什么以及他们的努力和承诺将会怎样被奖赏，并提供建设性的反馈意见给从事工作的人。交易型领导在现有的体系内运行以试图加强组织的现有文化、战略和结构。而转变型领导是众望所归、鼓舞人的、精神激励和个人关怀的（Avolio等，1999），这些领导帮助个体跨越自身利益的局限、展望组织的未来，他们用愿景激励其他的人，让每个人质疑已经证明正确的事情、打破旧的框架和假设并鼓励他们塑造未来的决心（Bass和Avolio，1990）。Burns认为转变型领导和交易型领导适用于不同的组织的变革，转变型领导是间断性变革所需要的，而交易型领导是连续性变革所需要的。Bass（1998）采用调查问卷的方式区分出两种领导模式的要素。
Vera和Crossan（2004）认为领导模式对组织的认知过程——组织学习的影响是不一样的，它们在探索（前馈学习）和利用（反馈学习）过程中的作用不同。转变型领导最适用于改变现有的制度化的学习秩序情形，而交易型领导适合于当前的学习以及它的制度化、强化和提炼的情形。
前馈学习流。根据Crossan（1999）等人的4I组织学习的框架图，前馈学习流始于个人的直觉和经验，这些直觉和经验通过个人的感知过程的筛选和群体讨论而形成，作为群体共识可以及时地融为集体的行动。最后，相关的集体行为沉积下来，成为惯例、制度化的计划和正式的制度。在一些情形下，公司领导的交易型领导行为和转变型领导行为对前馈学习流有积极的影响（Vera和Crossan，2004）。在转变型领导的议事日程中一般包括变革远景的塑造和变革的制度化（Tichy和Ulrich，1984）。作为其工作的内容，转变型领导鼓励个人和群体质疑假设，承担“智慧”风险，提出创造性的见解（Bass，1998）。转变型领导把有效的沟通作为培育个人和群体参与管理的工具，他们鼓励个人在部门内和部门间打破学习障碍，分享他们之间的学习经验，转变型领导凭借平易近人、欢迎批评和把自己作为批评的模板等形式（Goleman等，2001）促进转变组织的学习，并以身作则把这些行为示范和推广给其他的高层管理者并传递给低层管理者（Waldman，Yammarino，1999）。高层管理者明确地请求各级管理者的帮助，使得他们可以创造一种分享信息的氛围。通过承认自身的不足，管理者培育了一种学习导向，这种学习导向给其他的公司成员一种“错误和问题是可以公开来讨论的”信号（Coleman等，2001）。转变型领导的制度变革不仅有利于个人与群体的学习流，而且它也同样有利于群体与组织之间的学习。高层管理者建立了一种使个人和群体参与战略制定和影响组织的价值观、结构、程序和系统及产品的机制。当人们理解了他们所在的位置，以及他们适应更大的由高层管理者所展现的环境时，他们就会被激励并提出自己的想法（Bass，1998）。例如，通过成立专门的委员会领导设计一种参与学习系统以解决所有的战略和管理控制问题。通过这些委员会，参与决策就形成一种制度。而组织过去用建议箱和头脑风暴法所产生的解决方案并不受重视，而且从未在组织层次上执行，主要是由于个人和组织的学习是非制度化的，员工会逐渐停止产生新的想法。Argyris和Schons（1978）描述了高层管理者拒绝聆听和理解从中层和底层管理者那里反馈的负面的绩效信息，久而久之低层管理者学会了不再报告令人不愉快的信息的行为。因此，当个人的资源和专业受到压制和否定，以及领导强加和声称了他们的权力时，权力等级阻碍了组织学习。转变型领导在现有惯例秩序的改变过程中，培育了一种前馈学习机制。此外，交易型领导行为在组织学习的制度化中也发挥着作用。如创业型公司由于没有惯例和标准的程序不需要剔除企业原有的惯例，只需要编码目前的实践并形成惯例即可，而交易型领导擅长控制、标准化、形式化、效率化（Bass，1985）的特点最适合这些任务。
两种领导模式在反馈学习中也发挥着相互补充的作用。反馈学习与制度化学习（文化、结构、系统、过程和战略）影响个人和群体的程度有关。这种学习是更新和强化保证惯例不被忽视和遗忘、组织能够继续生产和完成任务的学习（Crossan等，1999）。作为制度化过程的一部分，行动反馈可以创造一种能够解释依次发生的事件和经验的环境。由于个人和群体在环境变化后仍然在探寻以前惯例的含义，所以这个过程会带来认识和行为的改变。缺乏反馈学习的组织没有记忆，他们的成员会藐视过去的学习。由于没有惯例的指导，个人的学习可能完全受环境的驱使而随波逐流。新的惯例在使用时需要水平和垂直交流以供其他的人学习和使用，尤其是新来的员工由于不熟悉组织的现有的知识库，他们只能凭借指导程序、流程手册和对组织实践和经营理念的直接观察来达到组织目前的学习水平。转变型领导模式最适合于兜售一个战略远景以改变或者建立新的惯例秩序的情形（Tichy和Ulrich，1984）。由于转变型领导善于有效的沟通，管理者常常能够动员组织成员对组织远景进行承诺和激励组织成员为实现承诺而努力工作（Eari和Herman，2000），这将有利于反馈学习的进行。他们既稳又快地解释他们的远景并保持与员工之间的及时沟通。当新的惯例建立时，转变型领导鼓励个人克服变革的阻力，放弃自我利益，进行新的组织学习并在环境变化时了解变化的意义。交易型领导强调现存的价值观和惯例，注重提高目前实践的效率，在制度化的学习中通常产生渐进性的变化。为了提高效率，交易型领导制定行事规则，并通过赋予组织规则、程序和过去经验一种强有力的理念激励从组织到个人和群体的学习（Friedlander，1983）。而且，他们提供正式的系统，如诊断和控制系统和培训流程普及现有的学习以指导未来的行动和决策（Shrivastava，1983）。
交易型领导和转变型领导在个人、群体、组织三个水平上影响学习的存量。
转变型领导借助变革导向和寻找挑战的行为，在一种良性变化的环境中激发组织成员的灵感促进个体和群体的学习。转变型领导是智力激发式的，他们鼓励个人重新定义问题、承担风险和用新的方法看待旧的问题。这些领导通过民主和人文关怀，以及对决策和问题的开放鼓励创新和双环学习（Argyris和Schons，1978）。转变型领导是给人关怀的，他们给个体提供支持、指导和训练。在创造新的学习机会时，这些领导关注个体独特的成就和成长需要。转变型领导通过赋予工作意义和挑战来激励个体和群体，同时他们自己的学习也激励其他的人去学习。转变型领导一般是具有超凡魅力的，他们是个人辨识、仿效和学习的现实中的角色模范。此外，转变型领导鼓励群体内外的对话，并为了集成各种智慧而培育合作（Bass，1985，1988；Yukl，1994）。他们利用团队成员的不同背景和经验建立各种有效的冲突解决机制。转变型领导认为由不同专业和背景的人所组成的团队比同质性团队更具创造性，能够更好地进行学习。通过分享信息、提供反馈、利用各个团队成员的技能、破除绩效提高的障碍，转变型领导能够增加团队成员之间的信任和自信（Boehnke、DiStefno、DiStefano和Bontis，1997）。
如果说转变型领导在变化的背景下培育群体的学习，那么交易型领导就是在稳定的环境中培育学习。交易型领导强化了做目前的工作所需要的学习，必需的工作能力的发展。他们鼓励个体利用当前的学习和集中思考去完成任务。他们交流组织的规范和价值观，观察偏离、错误、不符合规则的事情并采取行动纠正。他们鼓励群体通过部门内外的更有效的交流和为了改进现有的行事方法而进行对话，达到实现组织的目标。在没有重大和持续变化的时候，个体和群体的学习更多是反应型而不是主动型的。
转变型领导与交易型领导所提供的学习机会是不同的，前者试验、承担风险、间断变化和多重选择，后者的焦点是以前的逻辑、渐进性变化、安全、效率和持续性（Bass，1985）。领导模式对组织水平学习的影响与对个体和群体水平的学习的影响是一样的。组织水平的学习是把共同的理解和集体行动转化成新的产品、程序、系统、结构和战略（Crossan等，1999），这些知识库成为组织的记忆（Huber，1991；Walsh和Rivera，1991），尽管直觉、解释和集成是流动和持续的，但是系统和惯例的制度性变化是很少发生的。如前所述，转变型领导集中管理和制度化是激进性变化，而交易型领导是寻求效率改进的目标以及现有地位的逐渐进化。转变型领导通过捕捉个体和群体的学习在更新产品、过程和结构中更有效，而交易型领导在强化、提炼和利用公司目前的惯例和组织记忆方面更有效。
实证研究的结果发现，转变型领导、交易型领导在个体身上体现为高度的相关性，这表明这两套领导行为在同一个体上是存在的，但是他们存在的数量和密度是不同的（Bass，1990）。这与领导的竞争价值模式是一致的（Quinn，1988），该模式认为执行官必须发展行为复杂性或者同时扮演竞争性的领导角色（Denison、Hooijberg和Quinn，1995）。转变型领导行为反映了开放系统的作用和人际关系模型的作用，交易型领导行为反映了内部过程和理性目标模型的作用，Quinn和Bass认为领导必须擅长履行相互矛盾的领导能力。
6.1.2 领导角色与转变过程的匹配
W。Warner Burke（2001）认为组织在转变过程的不同阶段所需要的领导角色和职能是不同的。他把转变过程划分为四个阶段：准备阶段，启动阶段，启动后阶段，维持变革阶段在Lewen的变革过程模型中把变革分为解冻—变革—再冻结三个阶段。
1.准备阶段
领导需要从自我意识、动机和价值观方面进行自我反省。在自我意识的了解中，第一，领导者需要了解自己在不确定方面的承受能力，组织的转变过程是不可能完全预知的，是否能够忍受这种不确定性对于变革成功是非常必要的（阿玛尔·毕海德，2004）。第二，要了解自己对控制的需要，组织变革是混乱、混沌的，从表面看有时是失控的，领导者需要知道什么是他能够控制的、控制什么以及什么是不可控制的。第三，当面对其他人的反对和抵抗领导者所坚持的改革时，一个人典型的反应是什么等，从这些方面充分地认识自己，能够有助于领导更有效地管理自己，尤其在处于变革最艰难的时候。第四，领导者需要了解自己的性格特征，一些证据表明，依赖于个人的预感、未来取向和概念趋向的直觉比以事实为依据、有形的、实际的感觉与领导行为更相关（Van Eron和Burk，1992；Burk和Noumair，2002）。第五，领导者还需区分什么时候可以运用权力作决策以及什么时候需要自觉放松控制并让其他的人参与决策。动机也是领导者自我反省的重要内容。
领导者在变革过程中需要适度的“野心”（OTool，1999），需要对现状有正常的不满，然后有改变它的“野心”。麦克利兰和博纳姆（1976）认为如果一名管理者有很大的权力动机、低的亲和动机和高度的自律，那么组织的清晰度越高（下属知道目标和领导期望他们做什么），而且团队精神也越高。成功的管理者倾向于以组织为导向，他们更多地参与组织并深感对组织发展所担负的责任，他们把组织的利益放在自己的利益之前。他们有判断力和强烈的公平感，很少以自我为中心和进行自我防御，他们很愿意从专家那里寻求建议，他们对未来有更长远和更宽泛的见解。成功的管理者关注下属的需要和发展，他们倾向参与和培训的领导风格，他们把权力需要指向组织的整体需要而不是管理者个人地位的提高。组织实施变革之前还需要领导把个人的价值观与组织的价值观结合起来。建立提供变革方向和巩固变革成果的价值观是领导者的责任，只有领导参与能够保证其个人的价值观与组织所形成的价值观高度一致，这样才可能在组织的日常活动中对新的价值观加以体现和予以坚持。
从外部搜集信息。领导者必须从组织外部搜集信息和监控组织的环境变化，这些信息包括顾客需求的变化、行业技术的创新以及政府的法规和竞争者行为的变化等。领导者必须了解组织在环境中的位置和适应环境需要调整的程度来领导变革，因此，他们必须用大量的时间和精力认真搜集信息和分析信息为变革做好充分的准备，以避免在变革过程中的冲动行为。
明确对变革的需要。如果组织中的人没有看到或者是感觉到对变革的需要，他们是不会拥护组织的变革的。变革需要可能来自高层管理者，他们能够通过监控环境更好地、更早地看清楚变革的需要。变革需要也可能来自基层管理者，有时他们可能比高层管理者更早意识到顾客需求的变化。如IBM从计算机硬件提供商转向互联网服务提供商的战略变革需要就是基层员工最先认识到并发起的。不管认识到的变革需要发生在哪里，把这种需要传达给组织的所有成员是领导者的责任，而且这种传达必须是令人信服的。例如，英国宇宙航空公司的CEO埃文在进行组织的变革之前，首先委托高层主管探查经营、宏观环境、竞争结构、技术状况等每一个独立的方面，结果发现，如果外部环境突然出现威胁，那么公司所设想的成长速度和绩效增长的未来远景是不合理的，而且即使采取可能想到的任何提高绩效的手段也不可能改变这种趋势。埃文努力让公司的经营团队看到这一切，并把这种威胁传递给组织中所有的人，最终公司的组织变革取得了空前的成功，公司不仅开发出空中客车与波音的737竞争，而且由于埃文本人的突出贡献他被授予了爵士爵位。
远景和方向的详细说明。准备阶段的最后是起草一份远景的宣言为组织变革提供明确的方向。OTool（1999）认为一个有力的远景能激发适当的行为。它用引人注意的、简单的概念阐明未来需要干什么，描述了在期望的最终状态需要表现的特殊能力。像思科和美国在线等公司在创业之初都是靠远景目标发展起来的。公司远景通过将变革的理由定为机会还是陷阱来明确选择。领导者有时甚至不需要亲自勾画出远景，但是他们必须发起形成远景的过程，然后让员工自己加入到不断产生的对远景的认同中。建立对远景责任的分担可以通过大范围参与它的制定活动或是建立远景后通过参与传播来实现。
2.启动阶段
首先，组织的变革者交流变革的需要。这种交流可以由领导本人进行反复、一致、严肃和负责的交流，也可以由领导委托其他的人进行，但是必须保障委托人的变革理由与变革需要一致。其次，吸引组织成员的注意力，提供组织活动的重点，并强调目前的变革是实实在在的一场变革。例如英国宇宙航空公司进行了一场有100名高层主管参与的非现场会谈以构思公司的使命和选择价值观。最后，领导者还必须处理组织在个人、团队、组织层面的抵御变革的势力。变革领导需很好地认识抵抗变革的种类以及这类行为在三个组织层面上表现出来的不同形式。在个体层面，变革领导需要警惕强加在成员身上的变革，同时让组织成员拥有选择权，并尽可能找到让组织成员参与到这一过程的方法是非常重要的。变革领导要区分不同类型的抵抗：盲目的、意识形态上的、政治上的，从而能够对组织中的成员作出恰当的反应并相互影响。在团队层面，对个人势力范围的保护、当前地位的保护以及对新的结构和领导排斥是抵抗的一般形式。领导者可以采取中止过去的活动、增加新的团队成员和使人们参与决策制定的活动来克服变革的阻碍。在组织层面，可以通过为变革找到一个有吸引力的理由以及施加强有力的领导，坚持不懈和明确的说明方向、远景等方式加以克服。
3.启动后阶段
首先，变革者发现组织启动变革后处于一种“失控状态”。变革者会经历焦虑以及决策时犹豫不决的感觉。一些人反对改革，而另外一些人却要求领导介入变革，建立组织的新结构和控制方法。领导者既要坚持不懈，又要有耐心，领导者应该允许新的形态出现，如新的行事方法、不同的价值观、新的结构、新的产品和服务或新的业务类型、进入或者建立新的市场等，这样，变革和创新才能发挥成员的作用。其次，在大型组织的变革中，由于变革的复杂性必须使用多种干预手段（Burke、Clark和Koopman，1984）。一些变革成功的案例说明多种干预的必要性（Burke，2000）。组织可以使用组织结构变革、流程变革、员工培训与开发、构建公司的价值观和履行与新变革价值观一致的领导行为、新的绩效评价机制、建立新的文化以及自我导向性的工作团队等手段干预组织的变革。最后，变革领导需要妥善处理变革中所遇到的压力。领导者需要尽可能发挥自制力去倾听各种对变革的反对意见并保持耐性。领导者必须在变革的行为上保持言行一致。在变革最困难时能够坚定不移地坚持变革并鼓励其他的人继续变革，变革领导需要反复地强调变革的使命、价值观和远景，防止成员知难而退。
4.维持变革阶段
领导变革者需要认识到变革过程本身是非线性的。当变革启动时平衡被打破，表面的混沌发生，系统移向混沌的边缘，作为生命系统的组织能够产生新的形式和解决办法控制系统向新的平衡移动。但是混沌之后需要对事情进行重新的定位。新平衡的实现本质是遵守卢因所概念化的“解冻—变革—再解冻”的组织变革模型。Weick和Quinn（1999）认为间断性变革之后，为了维持变革的成果需要有效的连续性变革，即“冷冻—平衡—解冻”的过程，以确保创新和找到不断变革的新的方法。维持变革还需要保持足够的变革的动力，寻找、认可和奖励新的方法有助于维持变革的动力。生存的威胁以及保持组织异质性也有利于维持变革，生存的威胁会促使生命系统对外部环境力量作出反应以适应环境，异质性能够向组织注入新的血液使组织远离平衡和维持变革的成果。如果外部环境没有否定原有的变革轨道，那么为了维持变革企业，可以开始新的活动，如收购公司、开展新的业务、与其他企业联盟。
