在计划经济时代，人们都习惯于“人多好办事”、“人多力量大”的思维原则，而现代化的公司都从事跨区域、跨国界的大生产，是成百上千甚至上万人分工协作进行的社会化活动，不仅有个体效率的因素，更有个体组织起来的系统效率因素。
在企业来说，提高效率的原则就是：用最少的人办最多的事。多一个人就多一份成本，因为多余的人必定干扰做事的人。这正如西方著名的苛希纳定律所说的：在管理中，如果实际管理人员比最佳人数多两倍，工作时间就要多两倍，工作成本就多四倍；如果实际管理人员比最佳人数多三倍，工作时间就要多三倍，工作成本就多六倍。就像我们要挖一条水沟。如果两个人挖一条水沟要用2天时间，那么用4个人的话可能会一天完成，但也可能会4天完成，甚至永远也完不成。
企业要想铲除这种“十羊九牧”的现象，必须精兵简政，寻找最佳的人员规模与组织规模。也就是说，在企业管理中，并不是人多就好，有时人员越多，工作效率反而越差。只有每个部门都真正达到了人员的最佳数量，才能最大限度地减少无用的工作时间，降低工作成本，从而达到企业的利益最大化。
那么，企业该如何精兵简政呢？汤姆·彼德兹在其写的一本书中提到了“五人规则”：指的是营业额在10亿美元的企业配备5名管理人员就足够了。对此，他举了总部位于苏黎世的ABB公司的例子加以说明。
ABB公司是具有世界水准的重型机电设备企业，主要生产发电机、机车以及防公害设备，年销售额为300亿美元。1988年瑞典的阿西亚公司和瑞士的布朗·勃法瑞公司合并时，ABB的总裁帕西决定将总部原有的1000多人缩减到150人，而且他们几乎都是负责生产一线的管理人员。对于那些通常由总部担负的职能，如财务、人事、战略规划等都下放给基层，由分布在不同国家和地区的业务部门自行完成。
能够与市场保持最紧密的业务运营可以说是精干的总部的最大优势。此外，它还有很多优点，如决策迅速、便于内部交流，以及对经营资源的分配较为高效。
建立精干的总部还有利于培养员工的创新意识。大幅度放宽权限后，促进了员工创新素质和能力的提高，打破了过去那种逐级晋升的垂直移动，取而代之的是以水平调动的方式来磨炼员工的创新精神。
这样，ABB公司作为一家大型企业就更能适应未来世界市场的变化。美国通用汽车公司总裁约翰·史密斯正是学习了类似ABB公司精兵简政的策略，改变了以往的做法，才使通用汽车在欧洲的事业取得成功。
如今，有很多的私营企业都存在着机构臃肿的弊病。作为精明的管理者，首先应该考虑一下：这个部门或者这份工作是必要的吗？如果多余，应立马砍掉，以免“闲职养闲人”。毕竟，人多未必就是一件好事，要想提高企业的生产效率，那么用最少的人办最多的事绝对是一个优秀管理者的获胜王牌。沃尔玛前总裁山姆·沃尔顿为我们提供了一个很好的案例。
作为全球最大零售企业之一的沃尔玛公司的掌舵者，山姆·沃尔顿有句名言：“没有人希望裁掉自己的员工，但作为企业高层管理者，却需要经常考虑这个问题。否则，就会影响企业的发展前景。”沃尔顿深知，企业机构庞杂、人员设置不合理等现象，会使企业官僚之风盛行，人浮于事，从而导致企业工作效率低下。为避免这些在自己的企业内发生，沃尔顿想方设法要用最少的人做最多的事，极力减少成本，追求效益最大化。
从第一家零售店开始，沃尔顿就很注重控制公司的管理费用。当大多数企业都会花费销售额的5%来维持企业的经营管理时，沃尔玛则打算用公司销售额的2%来维持公司经营！这种做法贯穿了沃尔玛发展的始终。结果，沃尔玛用的员工比竞争对手少，但所做的事却比竞争对手多，企业的生产效率当然就比对手要高。这样，在全体员工的苦干下，沃尔玛从一家零售店，发展到了现在的拥有全球几千家连锁店。尽管公司大了，管理成本也提高了，但将管理成本维持在销售额的2%左右的做法却一直没变！
沃尔顿认为，精简的机构和人员是企业良好运作的根本。因此，沃尔玛在遇到麻烦时，不是和大多数企业那样采取增加机构和人员的办法来解决问题。相反，而是追本溯源，解聘失职人员和精简相关机构。他认为，只有这样才能避免机构重叠，人员臃肿。
同样值得一提的是，沃尔顿非常痛恨企业的管理人员为了显示自己地位的重要，而在自己周围安排许多工作人员。他认为，工作人员的唯一职责，就是为顾客服务，而不是为管理者服务。凡是一切与为顾客服务无关的工作人员，都是多余的，都应该裁撤。他说：只有从小处着想，努力经营，公司才能发展壮大！沃尔玛能有今天的成功，自始至终地坚持低成本运作这一点功不可没。
在当今的市场竞争中，管理者要想使企业更有效率、更有活力，就必须先给你的企业进行一下“减肥”。一个企业要想长久地生存下去，就必须保持自己长久的竞争力。企业竞争力的来源在于用最小的工作成本换取最高效的工作效率，这就要求企业必须要做到用最少的人做最多的事。只有机构精简，人员精干，企业才能保持永久的活力，才能避免臃肿的机构所带来的效率低下，才能在激烈的竞争中独领风骚，遥遥领先。
