任何管理者都必须知道，如果失去了公平的态度就会摧毁部下对自己的信赖。所以很多管理者由于怕引来大家的怨言，就拿平均来代替平等，有了奖金大家就平分，以为这就平等了，事实上这才是最大的不公平。真正的公平是依每个人的差异订立不同的标准，实现绩效评估的差异化。
绩效管理与奖酬，常常让管理者伤透脑筋，尤其每到岁末年终进行绩效评估及核发奖金时，管理者顿觉压力倍增，不知道怎么做才能体现真正的公平，让大家都满意。
考核下属的绩效及确定奖酬的确是件相当吃力不讨好的工作，也是当管理者的难处之一，你很难在绩效评估时告诉他因为他绩效不好所以没有奖金，或是因为公司评估他的能力没有未来性、没有市场竞争力，所以不能给他加薪，或者是告诉一位自认“尽心尽力为公司卖命”的员工他的绩效是二等或三等，而让他产生不平之鸣，甚至质疑你对他有所成见，这种“谈钱伤感情，谈绩效伤脑筋”的痛苦，确实是难以承受的。
时至今日，我们依然能够发现有许多企业或机构，将绩效评估视为一年一度的例行公事，采行轮流制度者有之，即甲、乙、丙等大家每年轮流，人人有机会，个个逃不掉。还有很多企业在全体接受表扬时都是把所得奖金平均分配，每个人分到的钱实在少得可怜。而且如果把奖金平均给大家，这也是不公平的。当然，要判断每个人贡献的多寡非常困难，因此或许可以用年资或薪资来调整分配的比例。但是，如果这么做，年资久的人永远占便宜，资历浅的人能力虽高仍无法得到相当的报酬，还是不公平。总之，你越想做得公平，就越会招来不满。
真正的公平是必须依每个人的差异订立标准的。即使判断是件非常困难的工作，还是不能省掉这重要的一环。在不平等的现实情况下，通过给予每个个体公正的评价，之后再决定其应得的报酬，这种立足点的平等才能达到真正的平等。
许多管理者也都很清楚必须让绩效及奖酬制度与企业策略产生挂钩，同时在建构奖酬制度时跳脱依照年资和职级的考虑，员工的核心能力和未来价值、职责、市场行情、留置价值、贡献度才是考虑的依据。
人力资源专家多年前就已大力阐扬差异化绩效评估及奖酬制度的重要性。他们提出必须要将员工奖酬的差异化扩大，改变往日以员工过去表现来衡量员工价值的观念，改为留意员工的未来价值，以及重视员工的核心能力是否有助于组织愿景的达成及长期策略的落实。同时，也要重新看待调薪的意义，调薪应着眼于员工的未来价值，因此拥有深厚潜力的新员工加薪幅度应大于无所表现的资深员工。
此外，人力资源专家建议在奖酬制度的设计及奖金的发放上，也应摆脱单一或过分偏重财务层面表现的模式，采取与平衡计分卡结合进行的全方位绩效评估，不但可与企业的目标及策略充分结合，使之更加公平、客观，也有助于组织的正向发展。
如果一位管理者因为不知道该如何给部下打考核成绩，“大家表现都差不多，所以……”就决定给所有人同样的成绩，由此我们可以判断出这个管理者其实是个庸才，看似公平的待遇其实却是最不公平的，可以说他所要体现的是平均而不是平等。年终，台湾某制造业龙头厂商发出了上千万新台币年终奖金的大红包，但是不同于以往人人有机会期待幸运之神眷顾的情景，这次该公司只有表现A＋的员工，才有可能拿到大奖。贤明的管理者会事先定出一个准则，告诉大家“超过这个标准的人我就会用不平等的态度来处理”，这么一来，大家自然就毫无怨言了，这才叫真正的公平。
