很多的私营企业管理者面临这样一个困惑，就是从绩效考核来看，每个员工的考核成绩都很好，都是90分以上，但是企业的业绩却下降了，这与“改善员工的绩效，进而改善企业的绩效”的考核根本目的截然相反，是绩效这个工具不好，还是我们的操作出了问题呢？
其实造成这种现象的原因，就是企业在考核的时候只注重了个人绩效，却忽略团队绩效。在我们的绩效考核指标中，很多因素是不可以量化的，否则就会造成对企业的绩效影响。但企业为了追求对员工考核的准确性，通常都会最大程度地做到指标量化。因此，员工的指标在考核的时候，都会比较明确地得到一个考核结果，而这些结果中有一大部分是妥协结果，即为了达到量化而量化。
打个比方，在客服人员接听客服电话这个工作上，为了做到量化，可以从几个维度对员工进行考核，比如，“电话响三声之内接起电话，有电话记录，记录完整无缺项，缺一项扣3分”，这些维度是可以衡量的，但是对于接电话的质量，我们通常无法衡量，我们无法准确地知道客服人员接听电话使客户产生了多少好感，解决了客户多少实际问题，对客户的忠诚度产生了多大的影响，而这些东西恰恰是客服人员工作中最重要的部分，也许一年当中，客服人员都是严格按照量化的指标去做的，到年终的时候，考核结果全部是优秀。但是，在过程当中，客服人员对客户态度不友好，或者业务不熟练，使得客户对公司产生不好的印象，而导致客户流失，而这些东西是公司无法控制的，恰恰是这些东西影响了公司的业绩。
这样，在绩效考核的时候，团队的绩效和员工的绩效就对不起来了，就产生了员工的考核结果很好，而公司的业绩却在下降这个问题。这是很多企业在绩效考核中所面临的共性话题，也是困惑企业管理者的难点。
而且，很多企业推行绩效考核时，只关注单个员工的业绩好坏，而忽视了对团队的考核，这会带来不可忽视的恶果，它会错误地引导员工培养“独狼意识”（不惜牺牲同事的利益，破坏组织内部的协调关系）或产生“木桶效应”（由于业绩上存在一个“短木板”，降低整个“业绩桶”的承重能力或使用寿命）。导致绩效考核结果应用性很差，使考核流于形式，仅仅成为书面化的“走过场”，最终导致员工对考核的不信任和冷淡，或者将考核结果滥加应用，使员工对考核心存恐惧，最终导致员工的业绩不升反降。
因此，企业在进行绩效考核时，应该兼顾企业与员工的利益和发展要求，根据员工的个性特征提供不同的应用模型，从而保证每次的考核结果能真正让员工认识到自己的差距并加以改进，或者认识到自身的优势并加以保持。这才是推行绩效考核的要义。
在选择不同的绩效考核方式时，企业一定要根据自身的管理风格、业务特性、组织要求等合理选择，如果企业没有经过认真的分析和甄别，就贸然选择，即使企业其他方面做得很好，绩效考核的结果最终还是会不尽如人意。
企业在设计绩效指标的时候，一定要自上而下，先确定组织的年度目标，然后对年度目标进行分解，确定部门目标，再依据部门目标，进行分解，确定岗位指标。必须是这样的路线，否则就是两张皮，就会造成组织绩效和个人绩效朝两个方向走。
为达到这个目的，企业应该组成一个绩效管理委员会，由委员会设计公司的绩效指标和各个部门的绩效指标，然后与公司高层和部门负责人沟通，通过双方的沟通，达成共识，形成部门以上人员的考核方案，再按照这个思路，由部门负责人和下属员工沟通，确定员工的绩效指标。
要想使绩效考核真正发挥作用，就必须按照这样的路径去走，那些组织绩效和员工绩效两张皮的企业都是由于没有重视这个问题，不愿意在这方面进行投入，而导致了出了问题，因此，企业必须清楚认识在绩效考核工作上的投入和产出的关系，舍得投入，正确操作。不要只是扔给管理者一些空的表格和填表说明，他们既不愿意看，也看不懂，必须总体上拿出一个解决方案，然后和他们沟通具体问题，而不是空对空，这样才会有效果。
并且，正如上面所提到的，不要什么都追求量化。很多工作是无法量化的，而这些恰恰又是最重要的工作，那么对于这些工作就可以使用尺度评价法，即按照1～5分的打分标准进行打分，由主管进行评价。相信，如果平时主管和员工沟通到位的话，这样的打分反而比硬性的量化要准确。这样就可以减少组织绩效和员工绩效之间的差距。
绩效考核没有绝对的公平，却有争取公平的措施，只要措施到位了，绩效考核可以保证最大程度的公平，使员工绩效和团队绩效最大程度地接近，这是企业追求的，也是企业最需要改善的。
