当今社会，很多的私营企业所面临的最大的问题就是员工不能顾全大局。他们把自己的个人利益看得非常重要，却看不到整个公司的困境。这样的员工习惯于单枪匹马闯天下，总想在工作中出尽风头，却从未想过共同进步、集体协作。这样的人，受不了委屈，控制不住情绪，往往为了自己的一时之快而损害了团队的利益。正是这种狭隘的个人主义，使企业缺乏强有力的执行力，从而加速了企业的衰落直至倒闭。
那些真正具备团队精神的人，是有原则又肯协作的人。他们能说出自己的想法和意见，但是遇到需要顾全大局的时候，他们又能放下自己的想法，服从大局，这才是真正的团队协作精神。具有这种精神的人最值得敬佩。也只有这样的人，才能组成一支真正的团队，真正的团队只发出一个声音、执行一个战略。
在2004年底，联想集团和美国IBM公司在北京宣布，联想以12.5亿美元收购IBM的个人电脑事业部，收购的业务为IBM全球的台式电脑和笔记本电脑的全部业务，包括研发、采购、生产和销售。原联想集团总裁杨元庆成为新的联想集团董事会主席，而CEO（首席执行官）则由原任IBM高级副总裁兼IBM个人系统总部总经理的斯蒂文·沃德担任。
这是一个中西合璧的管理层。杨元庆是中国人，他的背后是中国的文化、中国的家庭教育背景、中国的社会人际关系和中国的做事方法。而斯蒂文·沃德是美国人，他的行事方式代表的是美国的文化、美国的原则和美国的方法。如果他们两个合作得很好，那么联想就可以进入世界个人电脑产业前三名；如果他们两个不合作，闹矛盾，那么联想不但进不了前三名，说不定还会跌到第五名、第六名。不过，在接下来的一年里，联想做得很出色，这说明杨元庆和斯蒂文合作得非常愉快。
尽管他们一直合作得很好，但是，一年以后，杨元庆发现，斯蒂文是一个守业有余、创业不足的人，如果你让他“开疆辟土”可能就有些困难。而联想要面对的是戴尔、惠普及其他的电脑公司，单单只能守业，是不足以担当起引领联想继续前进的重任的。
“应该换掉斯蒂文。”杨元庆当初提出了这样一个建议。如果美国IBM不同意的话，那么就会冲突。但是美国IBM没有表示不同意，便换掉了斯蒂文。2006年，阿梅里奥来到联想，成了联想的新任CEO。
阿梅里奥一到联想，就提出两个建议。第一个建议是：联想是一个跨国大公司，不应该只有一个领导中枢，不能什么事情都集中到北京决策，这会影响效率。联想采纳了这个建议。所以，现在的联想是两个指挥中心，管理学上称之为“双核理论”，就像一个鸡蛋有两个蛋黄一样，双核就是有两个核心。联想的“双核”一个在北京，另一个在美国的北卡罗来纳州。第二个建议是，阿梅里奥认为，电脑做好了再拿出去卖，这种做法并不正确，电脑应该是先做一半，然后把另外一半放在终端市场，针对具体的某个地方的需求再现去组装，最终完成全部组装。这个建议联想也采纳了。联想电脑现在是一半在总部制造，另一半在终端市场组装。
从把斯蒂文·沃德换成阿梅里奥，再到阿梅里奥上任后提出的意见均被采纳，这都说明了联想和IBM是非常有大局意识、善于协作的团队，都能在必要的时候顾全大局。说明一个强大的团队应该是在团队中每个人都有自己想法的前提下，每个人都可以为了大局，只发出一个声音、得出一个结果、执行一个战略，这才是真正的团队执行力。
一个团队的凝聚力是维持团队生存的必要条件，老板作为私营企业的管理者，就要在给予每位成员自我发挥的空间的同时，破除那些个人的英雄主义，搞好团队的整体配合，形成协调一致的团队默契。
早在1945年，号称“经营之神”的松下幸之助就提出“公司要发挥全体员工的勤奋精神”，并不断向员工灌输所谓“全员经营”“群智经营”的思想。为打造坚强的团队，在20世纪60年代，松下电器公司会在每年正月的一天，由松下带领全体员工，头戴头巾，身着武士上衣，挥舞着旗帜，把货物送出。在目送几百辆货车壮观地驶出厂区的过程中，每一个工人都会升腾出由衷的自豪感，为自己是这一团体的成员感到骄傲。
正是因为松下公司充分认识到群体力量的重要，使团队只发出一个声音，执行一个策略，才使员工产生为公司作贡献的责任感，激发出了高涨的积极性和创造性。
