在私营企业中，在选择授权对象的时候，最让管理者发愁的当是授权给谁的问题了。授权者当然都想授给一匹“千里马”，而不想授给一匹“病马”。但是这里的“千里马”并不是那匹跑得最快的马，而是最合适的，因为无论是在任何岗位上，只有最合适的才是最棒的。
每一个管理者都想又快又好地完成任务，希望有成效，而且想尽可能高效地达到目标。因此，当你授权一项任务时，你本能地就会想到你的“得力干将”，因为他们是你完成任务的最优秀人选。但是我们千万不要忽略一点：最优秀的不见得就是最合适的。
如何选择合适人选是非常重要的。你是注重短期绩效还是注重长期计划，决定了你选择哪种人来挑大梁！如果你只注重短期绩效而不注重长期计划，那么你往往会挑选最优秀的人选，但是他不一定是最恰当的人选。这并不奇怪，因为你授权给你的手下干将，首先你几乎很确定，你会得到你所想要的结果，其次这对你几乎没有什么风险，最后你花的时间和精力更少。
但是最优秀的不一定是最合适的，因为随着你学到更多的授权知识，你的技巧不断提高，你的信心不断增强，这时你会确定有更多的任务和活动需要授权。你的授权任务表格在不断地扩充，你授权的需要在不断地增强。如果你只关心获得直接的成效，你可能会因为上述理由每次都寻找你的最优秀人选。那么会出现怎样的状况呢？
起初，你的优秀员工会感激你的授权，因为他们会认识到做这些工作意味着有成长的机会。然而，要是你接二连三地把任务推给他们，他们就会开始对此感到不满，会抱怨你把所有的工作都推到他身上，而别人却非常轻松。为此，他们的表现也会大打折扣，你所期待的直接成效可能再也无法实现。
而当你的得力员工干得越来越不开心的时候，其他普通员工也会不高兴。他们会把你的行为看作明显的偏袒。他们会不明白你为什么不授权给他们，如果授权给他们，他们也一定能做得很好，甚至更好。你对他们的不信任，就会使得他们积极性下降，工作效率低下。
所以，如果完全只看直接成效，你对授权所花的工夫可能事实上降低了这个集体的整体效率。你当然不会希望发生这样的事情。从长远来看，最优秀的不一定是最好的。管理者不能为了得到直接成效，就只授权给最优秀的人。在任何一项授权行为中，你都不可以只拘泥于一个目标，你不必只是为了得到直接成效、只是为了培养员工或者只是为了评估员工而授权。
授权也要从长计议，其实，普通员工也不是不能成为授权的对象，一般来说，具有以下几个特点的人，都可以成为授权的对象：
（1）忠实执行管理者命令的人
一般来说，管理者下达的命令，无论如何也得全力以赴，忠实执行。但这并不是说员工对管理者的命令不可以有自己的见解，如果员工的意见与管理者的意见有出入当然可以先陈述他的意见。陈述后，管理者仍然不接受就要服从管理者的意见。一个能忠实执行管理者命令的人说明他对领导是忠心的，授权当然要授给忠心的人。
（2）管理者不在时能负起留守责任的人
有些员工在管理者不在的时候，总是精神松懈，忘了自己应尽的责任。例如，下班铃一响就赶着回家，或是办公时间内借故外出，长时间不回。按理说，管理者不在，员工就该负起留守的责任。当管理者回来后，就向他报告他不在时发生的事以及处理的经过。如果有代管理者行使职权的事，就应该将它记录下来，事后提出详尽的报告。
（3）知道自己权限的人
即便你很受领导重视，也不能忘记自己的身份，必须认清什么事在自己的权限之内，什么事自己无权决定，绝不能混淆这种界限。如果发生某种问题，而且又是自己权限之外的事，就不能拖拖拉拉，应该即刻向上司请示。越过顶头上司与上级领导直接交涉，等于把管理者架空，也破坏了命令系统，应该列为禁忌。非得越级与上级联络、协调的时候，原则上，也要先跟顶头上司打个招呼，获得认可。
（4）勇于承担责任的人
有些主管在自己负责的工作发生错误并造成损失时，总是举出一火车的理由。这种将责任推卸得一干二净的人，实在不能信任。主管负责的工作，可说是由上司赋予全责，不管原因何在，主管必须对错误负全责。如果上司问起错误的原因，他顶多说一声：“是我领导不力，督促不够。”一个主管必须有“功归部下，失败由我负全责”的胸怀与度量才行。
（5）不是事事请示的人
员工对上司不可有依赖心。事事请求不但增加上司的负担，员工本身也很难“成长”。员工必须在不逾越权限的情况下，凭自己的判断把分内的事处理得干净利落。这才是上司期待的好员工。
人有千差万别，员工们也各有不同的优缺点，具备不同的技能，有不同的抱负和需要。老板作为一个企业的管理者，职责就是将这些不同的特性融入授权活动中去。授权是一个表达需要的绝好方式，无论是管理者、员工，还是企业、组织，都要求管理者能够认真选择被授权的对象，只有挑选到合适的人选，才能通过授权，满足员工需要，才能让企业的执行力得到提高，才能为企业构筑无限美好的未来。
