对很多的私营企业来说，它们往往都制定了很明确的决策目标，但却没有有效的分解或者不太会分解，导致很多的私营企业虽然总体的决策目标很好，但却并没有真正落实到每个人身上，或者即使落实到人身上的，都已经变形走样，不能真实反映公司的意图和期望。这样造成的后果就是企业战略得不到聚焦，做不到全公司上下一条心，最后导致实施结果不尽如人意。
因此，企业制定好决策目标了以后，更要懂得把总目标按照空间和时间的角度进行分解。把大任务分解成多个小任务，每个阶段要完成哪些任务，每个人要完成哪些任务，都有具体的目标，都有具体的操作手段，这可以帮助你更加精确地估计它们，暴露出在其他情况下你可能没有想到的工作活动，并且保证更加精确、细密的状态跟踪。这样，企业到最后才能把决策执行好，当每一个小任务都完成了，那么企业总体的决策目标也就完成了。
然而，遗憾的是，很多私营企业对决策目标的投入并没有产生预期的效果，在他们忙碌的尽头得到的却是苍白无力的执行。那么是什么原因造成这种现状呢？其实，就是在目标分解上出了问题。很多的私营企业并不懂得去分解决策目标，给每个部门或者员工定下小任务，而是让所有员工朝着一个总的目标任务去努力，这样只会让员工没有一个具体的任务目标，最后难免会造成决策目标的失败。因此，要想把企业总的决策目标完成，那么就需要我们能够把企业总的决策目标层层分解，定出一个一个的小任务。
（1）把企业总的决策目标分解到部门
先从企业总决策开始，确定需要的路径有哪些，需要具体做哪些事情才能保障其最终决策的顺利实行，同时确定公司现在存在的最大短板是什么，克服它的方法和手段有哪些等。寻找支撑要素要全面，找到尽可能多的相关因素，直到穷尽为止。同时，不仅要寻找出显性要素，还要找出其背后的隐性支撑要素，寻找它们的内在关联，寻根究底，顺藤摸瓜。这样完成企业总决策的多个支撑要素就都会找到，然后根据重要性进行排序，这样就能把总目标分解出很多内容，例如收入增长，出现利润增长的目标客户市场，以及为了创造和保持预期增长所需的人力与投资，相关软硬件设施的配套等，从而形成了公司层级目标系统。
打个比方，企业为了提高利润，需要增加销售额，而增加销售额就必须提高客户满意度，加快企业的产品开发周期，而要做到这些，就必须有相关的客户信息，相关人员的支持培训、新的数据库与信息系统等，而不同以往的组织结构、薪酬激励机制等就从组织和制度上为实现目标提供了最终的保障。这样，流程顺畅，奖惩严明，保障有力，才能让人有能力、有意愿、有相应的资源去开展工作。这样，我们就可以从多个维度定义、分解企业的战略目标。通过目标的分解，不仅业务部门有明确的目标，而且支撑业务部门的职能部门的目标也能从公司总目标分解下来。如提高利润就要求财务部门严格把关企业的各类非经营性开支等，而完善组织流程、建立企业的薪酬激励机制就成了人力资源部最关键的任务目标。
（2）把部门目标分解到个人，上下贯通
作为管理者来说，要为整个部门的绩效负责，因此，作为部门可以直接控制的目标，主要由管理者承担，如销售额、生产量、技术开发等。而目标分解的过程，就是压力传递的过程，重点目标要在下级身上找到对接点，而不是管理者一人扛，下属毫无压力。这就需要检查每个人员的职责，确定谁与这些目标有关，他们承担的比例是多少，这样目标就可以分解给多个下属，从而做到上下贯通、分解不错位。如管理者的销售额目标要由多个业务代表共同承担；管理者要完成新产品销售，员工就不要销售老产品。当然，上级的有些目标需要多个不同下级来支撑，如管理者有提高人员技能目标，就需要业务骨干有相应培训目标，营销内勤有相应的培训支持目标。
同时，个人目标是上级目标的进一步细化和延伸，目标分解时，要把这些细化、配套措施都找出来，这样下级的工作就能更有效地支撑上级目标实现。如营销经理的目标是提高销售额，大区经理就必须提高地区市场销售额，提高客户满意度；而业务代表必须完成具体分类地区的销售额、开发客户、减少客户投诉等目标。另一方面，目标分解必须区分好人员能够控制的范围。如利润率目标，通常不是营销经理直接左右的，它牵扯管理、采购、生产等成本，而这些目标只有总经理才有权处置，是总经理亲自扛的。而销售额、毛利率等就是营销经理可以直接控制的。同理，交货及时率因为牵涉生产、研发、质检、采购等环节，这个就不是生产经理所能左右的，应该是其上级的目标。
当企业总体决策制定好以后，我们就要懂得分解决策目标，定出小任务，这样，让每一个部门每一位员工都拥有一个具体的目标，通过目标的有效分解，做到系统全面、上下一致、左右协调。只有这样，才能保证企业战略目标不会走样变形，会在每个人员身上得到具体体现。如此一来，在我们个人目标实现的同时，也保证了企业总决策的实现，企业的全体人员都有了共同的努力方向。
