海信集团创立于1969年，目前涉足家电、通讯、信息、商业、房地产、智能商用设备等领域，成为国内著名的大型高新技术企业集团。2004年实现销售收入273亿元。海信集团多年来保持了持续的发展，其重要原因是重视新技术和新产品开发的创新创业活动，特别是重视从新技术开发到新事业发展的转换。
7.2.1 海信产业孵化新事业的动因
海信集团领导人坚持以“稳健的技术领先者”为发展定位，以技术创新作为持续、快速发展的核心能力，以科技与技术的高起点，走在国内行业技术革命的前沿，保持了持续多年的高速增长。海信集团公司董事长周厚健把技术创新看成企业发展的积累，即积累技术、积累人才以及积累共识——形成企业文化。海信人认为，要始终保持技术的领先，就需在将现有技术做深做精的同时，跨越现有技术，涉猎相关领域技术并做出成绩，才能形成企业的竞争优势，并保持企业持续发展。正是基于这样的认识，海信从1993年开始持续不断地进行产业孵化的创业活动，孵化出的新事业如变频空调、手机等已成为海信的主流业务。
7.2.2 孵化新事业的形成过程
从1993年成立技术中心开始，海信集团就进行产业孵化的创业活动。海信投巨资建成了国家级企业技术中心，中心仅博士开发人员就达40多名，有10多个从事电视、软件、计算机、空调、网络、智能机器人等产品开发的研究所。海信集团技术中心充当着海信集团产品、人才和公司孵化器的角色。每一个技术创新项目都有一个明确的目标定位，以目标拉动来带动产业结构的调整和升级，使技术中心逐渐成为集团产业与产品的“孵化器”。海信进入一个新的领域，遵循人才引进——建立课题组——建立研究所——新的公司的流程。即先是在技术中心设立研究所，在技术、人才和组织基础逐步完善后孵化为新企业。这种独特的发展模式有效地克服了扩张过程中的“泡沫现象”，保证了衍生出的企业都具有扎实的“根基”，这种模式产生的新事业实现了投入少、风险低的目标。
7.2.3 孵化新事业管理
7.2.3.1 建立健全技术开发体系
1993年海信成立了独立的技术中心，将公司所有的研发力量都集中到技术中心，而各产品公司则向技术中心购买新产品。但没过多久，结构性问题显露出来。由于技术中心的经费要从产品销售中提取，随着研发中心规模的增大，各产品公司都不愿意将资金交给技术中心去进行一些好几年内都见不到效益的研究，而是越来越倾向于培育自己的技术研发力量。这两种研发力量开始“抢饭吃”，技术中心逐渐不能维持。到2000年，海信做出调整，把技术中心的短期研发职责分散到相对应的产品公司去，只保留一部分做中长期产品研发，由集团提供费用。但这种模式显然又不利于研发资源的共享。2002年，海信再次对研发体系进行调整，将分散在各个产品公司的研发资源整合，把位于江西路的老厂区改建成海信集团研究发展中心，所有公司的研究所都搬进研发中心大院。经过几次调整后，海信集团形成了三层技术创新体系，第一层从事前瞻性、关键性和共性技术的研究开发，旨在培植海信的自主知识产权，增强企业的核心竞争力，由集团研发中心承担。芯片就属于这一类开发工作，它不直接开发某一款电视机或空调，但它的研究成果可以支持主导产品的开发。第二个层面是面向市场以产品开发和设计为主要任务的开发机构，由各产品公司提供研发费用。这类开发必须以高效率、高水平、快节奏的运作方式来推出适销对路的产品，它们既是各产品公司的研究所，又是集团研发体系中的一个重要组成部分。第三层面是研究开发的公共支持平台，包括集团的检测中心、工业设计中心、文献信息中心、培训中心等，费用由集团承担。这些机构为所有研发提供平台支持，比如海信检测中心承担集团主导产品的实验检测验证，工业设计中心则承担主导产品的工业设计。这样，海信的研发力量就从地理位置上、机制体制上集中到一起，改变了以往以特殊知识划分的线性研发结构，各领域的研发机构和工程师在一起，可以迅速组合出不同的技术整合小组，使海信有步骤地进行系统内和系统间的前沿技术开发。海信为此形成了技术孵化产业模式，即每进入一个新的产品领域，就事先在研发中心建立一个相应的研究所，在研究所具备系列开发能力特别是具备自主开发能力之后，再建立相应的产品公司。与之对应，这些企业的总经理多数都是技术出身。“海信从骨子里就重视技术，这是基因的问题，这也是海信作为一个技术型企业的核心所在。”
7.2.3.2 优化孵化环境
领导支持。周厚健一再强调，技术开发有其独有的特点，它遵循“稀缺性规律”，不遵循边际效率递减规律。也就是说高技术能获得高价位，且投入越高，收益越高，只要方向正确，不怕在技术上投入。中国企业由于不掌握技术创新的主动权，在开放的大市场上只能获取“微利”，因此，要赶超世界先进水平，要在市场上获得“厚利”，就必须在技术创新上舍得投入，舍得花大代价。
允许失败。海信允许研发失败，技术开发可以有50%的失败率，从而鼓励技术人员冒风险。
要求耐得住寂寞。技术开发往往经过长时间才能逐步完善，投入大、周期长，同时也是个系统工程。在长期利益和短期利益的关系上，海信宁可服从长期利益而放弃短期利益。海信有策略地集中资源，做到开发一代、储备一代、预研一代，真正形成当前与未来的竞争优势。
7.2.3.3 新事业管理的主要措施
采取特殊政策。区位上的特殊：投入巨资建设国家级海信技术中心。仅自1993年成立到2000年的7年中，集团对其总投资高达20多亿元，其中3亿元用于技术中心的硬件设施建设，而同期整个集团的基本建设投资却不到1亿元，技术中心由此建立起了国内一流的硬件设施。分配激励政策上的特殊：海信的分配“特区”有“等级”之分。最高的是能够独立承担完成科研课题开发的博士及产业带头人，这些博士及专家一旦加盟海信，就可享受10万～20万元的“入门”年薪，同时提供三室一厅的住房。海信还在技术人员中推行课题招标制、项目承包制和导师制、个人技术入股等特殊政策，为科研人员创造了非常宽松的环境；还采取股权激励措施奖励优秀骨干科技人员。
母体公司的支持。当新事业开始运营时，新公司还比较弱小，而且新公司管理人员一般是由原来技术研究所的技术开发人员整体转变而来，所以面临着许多新问题。因此，需要母体公司提供必要的支持和帮助。海信采取了辅导制度，即在以技术孵化产业的模式组建新公司后，根据新事业所处的行业竞争态势和自身运营能力，对其进行为期一年到两年的“辅导”。辅导期内，集团公司对其体制建设、人力资源开发、财务管理、资金运作、品牌推广、产品销售以及竞争对手的防御与反击等方面进行有针对性的重点扶植，以促进新公司的管理和运营能力的提升，确保公司快速进入正常经营轨道，获取竞争优势。如集团公司战略研究中心和计划财务部对新事业的战略规划和经营计划制定工作提供咨询；集团公司人力资源部对新事业激励机制建立、职位分析设计、人才招聘培训、绩效考核等方面给予指导；市场推进部对新事业建立销售渠道、拓展客户关系等做出帮助和指导等。辅导内容、指标和辅导期限将根据集团公司发展战略和对新事业的监控体系以及新事业对集团公司的需要进行设置，新公司有关指标的提升不仅影响新事业在集团考评体系中的得分，也影响集团对口辅导部门的考评得分。辅导期间未能达标的企业，由集团公司对该公司进行诊断，提出应对和调整措施。
7.2.3.4 新公司与母体公司技术上的互补性
新技术孵化的新事业与原有事业不同，但又紧密联系，这种联系不是因为他们源于同一集团公司，而是因为其内在的融合关系，尤其是海信以信息技术孵化的产业与原有事业更有互补联系。海信集团公司的新事业在市场营销和基础管理上从原有事业汲取了丰富营养，并利用集团原有事业建立起来的公司形象、资金支持、人力资源实现了迅速成长。同时，海信集团公司的新事业对原有事业的制度创新、管理创新、技术创新都产生了积极影响，实现了新旧事业的协调发展。
7.2.3.5 其他管理方式
如对于新成立的信芯公司，其常务副总战嘉瑾，也是芯片开发的主持人，他认为公司成立之初，企业就要在机制、体制上，包括薪酬水平和国内芯片设计公司接轨。管理上引入适合自己的管理模式，对开发周期中的风险、时间、人员表现能准确评估。他认为作为一个技术研发型公司，不可能像流水线的生产那么可控、容易量化，需要不断学习和提高；还要自觉地从经营的角度来考虑问题，不能单纯关注技术，而应该更关注技术的市场价值。
7.2.4 初步效果
1993年以来，海信集团先后成立的空调有限公司、计算机公司、软件公司、数码科技有限公司、通信有限公司，以及刚刚成立的信芯科技有限公司，都是通过新事业孵化而形成的。这些新事业大多成为海信集团的主导产品，如海信的变频空调一直在国内处于领先地位，占据60%份额市场。
而在已有事业的延伸上，通过新事业开发，保证了现有事业向高端发展，如海信在2002年8月实现了数字等离子的自主研发和规模化生产；2003年公司推出了从普通显像管到背投、等离子、液晶共四大系列的60多款高清电视，其中50英寸等离子、30英寸液晶电视、50英寸数字高清背投等13款数字高清产品达到了国际领先水平；2004年海信又率先将1080P顶级高清技术应用到产品上，带动了高清电视的全面升级。海信在国内第一家推出彩屏CDMA手机、是国内第一家生产了3G终端手机的企业；2005年在数字视频技术及芯片设计方面取得了重大突破，成功开发出中国视频领域第一款具有自主知识产权并产业化生产的视频处理芯片。
