本章选取国内两家知名家电企业——海尔集团公司和海信集团公司的新事业管理作为案例，研究两家企业新事业管理的异同。通过比较海尔集团的SBU新事业管理与海信集团孵化新企业的管理，深入研究实践中的新事业管理问题，从而对创业管理与一般管理的融合进行较深入的以案例研究为方法的实证研究。
海尔集团始创于1984年12月，从一个濒临破产的小冰箱厂，发展为如今在海内外享有较高美誉度的以家电生产为主的大型国际化企业集团。2004年，海尔全球营业额突破1000亿元人民币。为适应中国加入WTO和企业经营国际化的要求，海尔于1998年提出以市场链为纽带的流程再造，并力求使每位海尔员工成为战略事业单位（SBU）。
7.1.1 海尔新事业发展的动因
海尔进行流程再造和打造SBU并非因为公司陷入危机，恰恰相反，是在企业各方面经营形势正红火的1998年。当时海尔的生产和销售形势非常好，但作为集团主要领导人之一的张瑞敏敏锐地洞察到，尽管当前企业形势大好，但这只是因为企业把握了多种机遇，较早地进入了具有巨大潜力市场的缘故，并不代表企业真正有实力。从外部看，跨国大公司还没有完全进入，竞争还未充分展开。从企业内部看，开始出现部分员工忽视市场的现象。因此，着眼于未来，需要提前做出反应，提高企业应对不稳定环境的能力。
（1）适应国际化战略的要求，求快求变。海尔自1998年开始实施国际化战略，面对需求日益国际化的消费者，海尔认识到应以最快的速度满足其更加多样化和个性化的需求，否则就难以再有机会为他们服务。
（2）发挥规模优势，降低运营费用。海尔属集团化企业，分公司、子公司众多，每个企业均有自己的供应和销售体系以及客户资源，如果整合成统一的商流平台、物流平台及质量平台等，实施集中采购、集中配送、集中制造、集中销售，将会发挥规模效应，降低费用，增强市场竞争力。
（3）让员工直面市场，激发创造力和创新潜能。过去市场压力主要由企业领导人承担，一般员工对市场的压力感受不直接，创造力无法激发出来。新形势和环境要求把外部市场压力导入企业内部，让每个员工面对市场、时刻想着消费者的需求。
但当时在职能部门之间、企业与市场之间存在组织上的障碍，竖着一道“隔离墙”，需要打通它，使之成为无边界组织，为此海尔从1998年开始实施以市场链为纽带的业务流程再造，使每个员工成为一个SBU，成为一个“小公司”。
7.1.2 SBU的内涵
SBU是英文Strategic Business Unit的缩写，一般指战略事业单位，即事业部。海尔希望将组织内部的单位和个人都变成战略事业单位，使集团战略与个人创新有机地结合起来，以实现集团的战略目标。SBU的核心是每个员工有偿获得企业资源，根据资源占有情况，确定资源增值目标，进行“负债经营”；所有员工的收入来自定单，来自能够把订单变成让顾客满意的商品。这样，每个人都成为组织内的一个新事业单位，成为SBU。当每个人都对市场负责、对顾客负责时，就必须不断创新，将分散力量聚合起来，进而转化为集团公司的核心竞争力。
7.1.3 SBU的运行与新事业管理
海尔实施的SBU是在流程再造的基础之上进行的，因为只有将“隔离带”取消，员工才可能真正面对市场。所以SBU的实施要比流程再造实施得晚。于2001年之后试点，真正铺开是在2003年，目前还处于推进阶段。
SBU的核心要素由市场目标、市场订单、市场效果、市场报酬组成。市场目标就是以速度体现的市场竞争力，创造用户资源；市场订单则是通过创新创造有价值的订单，实现市场目标；市场效果是从订单执行到创造出用户满意度的量化数据，并由企业信息化系统显示；市场报酬是员工自己创造的市场增值部分在收入中的体现，并能对市场目标的再提高产生作用。
7.1.3.1 直面市场获取有价值订单的管理
海尔认为管理不是控制员工的行为，而是给员工以创新的空间。员工的创新是最有价值的资产。给员工创新的空间，就是让员工直接面对市场，为用户创造最大的价值。比如，在产品开发上，过去产品的设计、生产、销售是分割开来的，设计人员只管设计，不管销售。现在设计人员称为“型号经理”，型号经理要对自己开发的产品“一票到底”，其收入与最终结果联系，只有当产品销售超过盈亏平衡点之后才有报酬。所以设计人员就必须紧紧盯住市场。
7.1.3.2 强化执行力，发挥主动性
SBU赋予员工权利，也承担了相应的责任。例如海尔集团物流系统钢板采购业务员张永劭，2002年初与公司签订合同，他作为SBU负责全年的钢板采购。在订立合同时将采购价格固定，如果降低了经营费用，或者降低了采购价格，他就可以获得经营利润，而他本人的收入将与利润挂钩。但合同签订后，国内钢板价格上涨，这种情况如发生在过去则属不可控因素，只能修改合同；但现在角色已经改变，SBU将执行钢板计划的工作人员变成一个创造市场资源的经营者，他必须想办法自己解决。为此，张永劭借助流程再造优化了供应商资源并发挥国际化分供方的作用，整合日本新日铁、韩国浦项制铁和中国宝钢的资源，使用价格更低但性能达到要求的材料，不但保证了集团对钢板的需要，而且还争得了同行中的最大价格优势；其经营不仅没有亏损，而且还实现盈利。2003年到2004年，他又把客户从海尔扩大到外部，做起了“第三方采购”；当业务越来越多，一个人忙不过来的情况下，他自主决定雇佣了几个人。海尔鼓励像张永劭这样经营几亿元销售收入的“微型公司”，让张永劭自主经营，使企业“借”给他的资源增值，使他个人的价值增值。
7.1.3.3 通过经营成果兑现表，明晰个人利益
海尔将企业的资产负债表、损益表和现金流量表三表合一，简化为每个人的经营成果兑现表。一个工作日结束后，通过刷卡，即时就可查到当前的奖励、罚款，以及全天的收入总额。通过对收入、奖罚情况的原因分析，员工就能清楚下一步需要改进和创新之处。
7.1.3.4 从内外部为每个SBU营造一个创新空间
海尔的流程再造使得公司资源得以共享，形成了统一的商流、物流、信息流和资金流平台，各职能部门与过去的直属部门，不再是上下级关系，而是“市场关系”，职能部门要靠提供良好的服务挣取收入。
7.1.4 SBU成功的关键与存在的问题
基于市场链基础上的SBU已经取得了成效，瑞士洛桑国际管理学院以海尔市场链为基础形成的案例已被纳入欧盟案例。
流程再造及SBU得到了海尔员工的普遍认同和接受，一些当初反对的人后来坦承，“幸亏我们当时搞了流程再造，如果不搞我们也和某某企业一样了，那些企业彻底垮掉了”。虽然在推进SBU的过程中，涌现出许许多多动人的创新人物，但在SBU的实施过程中，还存在一些问题：比如SBU与资源掌控部门之间存在矛盾；在SBU之间也存在协同和衔接问题；一些新事业部门如手机、计算机等由于独立于现有的渠道之外，不能享用集团公司资源，造成经营上的困难等。
