海尔集团从一家单纯生产冰箱的白色家电生产企业，发展为一个多色家电生产企业；海信集团则从一个单纯生产电视的黑色家电企业，同样发展为一个多色家电生产企业。两家国内知名的大企业正在向同一个方向发展，都努力成为一个国际级家电企业。在两家企业的发展过程中，海信偏重技术创新，其发展轨迹更主要是靠技术孵化新事业来实现；而海尔则是靠全面创新，突出表现在市场导向及客户导向的创新，其中最为突出的是流程再造基础上的“SBU”机制或模式，这不仅带来了企业的飞速发展，同时也实现了员工个人价值。
我们将两种事业管理方式作一区分，海尔采取市场导向的新事业管理方式，遵循Narver和Slater的市场导向的模型；而海信的产业孵化模式则实现了克里斯坦森将持久性技术和突破性技术结合的要求。这两种新事业管理既有共同点又有差异性。
7.3.1 两种新事业管理的相同点
7.3.1.1 关注创新
两种模式都非常重视创新，将创新作为企业发展的动力，并将其植入企业的文化。
7.3.1.2 支持新事业的发展
新事业的成长离不开原有事业的支持和帮助，两家企业都在资源、品牌、渠道等方面给予新事业大力扶持。
7.3.1.3 重视文化建设
两家企业的文化内涵尽管有差异，但都非常重视文化的积累和沉淀，都力求摆脱企业家个人影响，充分发挥每个员工的力量和作用。
7.3.1.4 善于把握机会
海尔自1994年以来把握住了几乎每次大的机遇，比如1992年建设海尔工业园，1993年股票上市，之后的多元化以及国际化的战略实施等；海信也有较强的把握机遇能力，如1997年股票上市，实施国内企业兼并，以及收购科龙等举措。
7.3.2 两种新事业管理的差异
除了上述共同点外，两种事业模式的管理又存在很大差异，主要表现为以下几个方面。
7.3.2.1 创新侧重点不同
海信重视自主研发，在技术上精益求精，主要通过自己研发的技术开发新产品，进而成立新公司，孵化出新的事业。海信认为，真正在市场上具有很强现实竞争力的技术，是永远买不到的，如果要买的话，将付出十分昂贵的代价。所以他们一向重视技术研发，取得了一些重大突破，如成功研制出1080P电视以及高清晰、高画质的数字视频媒体处理芯片（信芯）。
海尔更强调面向市场和顾客的创新，认为首先要抓住顾客，获取用户的定单。海尔认为企业的核心竞争力就是获取客户资源的超常能力，只有吸引到客户的技术才是有用的。他们认为很多企业发展不起来的借口就是没有核心技术。但这不是说海尔不重视技术，海尔从1984年到2005年申请专利6180项，其中发明专利819项，软件著作权589项，并且有两项标准被列入国际电工委员会的国际标准。海尔申请的专利数量在电子信息百强企业里高居榜首，但他们并不认为这是成功的驱动因素。
7.3.2.2 资源整合的差异
在资源整合方面，海尔强调借用外部资源，而海信更重视自己拥有。比如在人才资源上，海尔强调“不在于企业自身拥有多少人才，而在于企业整合人才的能力有多大”。能够整合多少人才，等于拥有了多少人才。“不是说在我花名册有多少人，这些人就一定是我的。他不在你的花名册上，但是你可以整合过来，他认同你的观点和企业文化，能够做出市场，在市场上做得非常好就可以。”而海信则强调，一个企业要走技术创新的道路，必须要有人才，必须靠引进。现在海信从海外、国内引进了许多优秀毕业生和有工作经验的有识之士来承担重要课题。
7.3.2.3 企业家领导风格的区别
张瑞敏对海尔的成长和发展，周厚健对海信的成长和发展，都做出了不可磨灭的贡献。周厚健是地道的技术出身的企业家，而张瑞敏来冰箱厂之前就担任青岛市家电公司的副经理，具有更丰富的阅历和知识背景，由于到任时冰箱厂就处于危难之中，企业又属集体性质，无法享受到国有企业的政策，所以一开始海尔就按照市场经济的规则运作，比较早的与市场经济接轨。海信则是“纯正”的国有企业，当1991年底李德珍离开当时的青岛电视机厂的时候，被认为是“一家电视机工厂在计划经济的最后之吻中送走了那个年代它最重要、最显赫、最值得怀念的领袖”。就张瑞敏和周厚健两个人性格特征来说，一个善于表现，一个则不善张扬，其个人性格也深深地影响了各自企业的文化。
7.3.2.4 战略规划的差异
两家企业的战略规划也有很大差异，以海外投资和做大做强为例。在海外市场拓展及投资战略上，海尔坚持先难后易。在产品出口上，先开拓最严格、最苛刻的发达国家市场，后开发相对容易的发展中国家市场，坚持出口不是为了创汇，而为创品牌；去美国、意大利等国家投资建厂，实现设计、制造和融资当地化，为的是创国际品牌。海信则是先易后难。先以商品输出为主，以技术输出为辅；后以技术输出作为较重要内容，同时辅以资本的输出；最后增加技术输出的幅度，把商品输出主要放在渠道建设上。
在企业做大做强的认知上，海尔认为企业要先做大。海尔要做世界名牌，冰箱、洗衣机、空调，目标都是一定要做到世界第一的产量，要让上千万台的冰箱面对全球的用户，那才算做强。海信1995年提出了企业“先做强再做大”的观点。认为企业领导者要对企业的长远利益负责，应致力于技术进步和技术创新，并保持健康的财务状况，即保持合理的负债水平、较高的资金周转率。
通过以上分析，我们认为海尔集团从1998年开始实施的内部市场链的流程再造活动及在此基础上的SBU管理具有明显的市场导向；而海信所进行的新事业孵化活动，则具有较强的技术倾向。但这两种模式不是对立的，在海尔进行的市场导向的创业活动中，并非不强调技术创新，只是稍微次于市场导向。而海信技术导向的产业孵化，也不是脱离市场的好高骛远，而是以市场需求为基础上的技术创新，但其更重视技术创新。未来的趋势是，两家企业从两个方向往中间结合的地带移动，因为未来的竞争，忽视任何一个方面于企业的发展都将是致命的。
