1.认真工作
徐丽是一家公司的前台，有着北京人骨子里的热情劲，来公司两年了，她总是把公司内的每位员工关心得暖洋洋的，公司的客户她也是小心接待，工作兢兢业业。徐丽的上级李欣对她的工作非常赞赏，这样的得力助手让她省心很多。
绩效管理一直是这家公司的弱项，表现好的员工不能脱颖而出，不努力的员工却浑水摸鱼，为了遏制这种局面，人力资源部的同事们一直绞尽脑汁地设计绩效区分办法。
2.突然降临的日报告
年初公司开始启动工作日报告制度，规定每位员工下班前，将每日的工作内容和成果发送给直接主管。并且规定，发送时间不早于下班时间六点。
新制度实施总是伴随着哀怨，可是老板决定的事情也不是几个人抱怨几下就能改变得了的。聪明的徐丽很快想出了“对策”，公司规定每名员工必须在下班前提交工作报告，可是对于报告的内容和质量却并没有涉及，只要员工每天按时发送报告就大功告成了。
3.情况突变
临近年底，人力资源部说要拿工作日报告制度作为绩效考核的依据。这把徐丽急坏了，因为刚实行日工作报告制度的时候，她并没有特别重视，每天的报告都是一个模样。早上9点到下午6点，她高效率地工作，6点一到，就匆匆地按照模板把工作报告发给行政主管，用瞬间消失在办公室的办法庆祝下班的到来。虽然她的工作有多努力，同事们都看在眼里，可是落实到书面上的日报告对她着实不利。会不会因为这个小小的制度而影响到自己的绩效评价？徐丽心里打起鼓，焦虑侵上心头。
4.爱莫能助
徐丽找到李欣寻求帮助，可是面对这种情况，徐丽的主管李欣也表示爱莫能助。虽然她对人力资源部在没有提前讲清日工作报告的重要性而突然就将其纳入绩效考核体系的做法表示不满，但是作为行政主管，也不好多加评论，只是提醒她以后多重视制度，别再敷衍。
拿着新改版的绩效评价表，李欣实在不忍心下笔，可是新制度的落实总是要伴随着一定的阵痛，李欣狠了狠心，按照徐丽的日报告内容给了相应的分数。看着不高的评价分数，再想想平日里徐丽工作的认真劲儿，李欣摇了摇头，这样的绩效考核能让人信服吗？
5.满腹委屈
到了财年底，人力资源部要求各部门提交绩效结果。受新制度的影响，徐丽只得了3.5分，只能算是中等水平。绩效反馈到本人的时候，徐丽一肚子委屈，怎能就凭一份小小的工作报告就抹杀她平时一贯的努力？徐丽找到主管李欣，可是主管说制度规定，她也没有办法，建议她找人力资源部申诉。可人力资源部却开始“踢皮球”，说绩效评分是徐丽的主管提交给人力资源部的，人力资源部要尊重用人部门的意见。
问题
1.您认为徐丽有理由委屈吗？
2.您认为人力资源部的绩效制度是否存在不妥呢？
案例分析
1.徐丽的对与错
徐丽在工作上可以算得上精心敬业，可是对公司日工作报告制度没有给予足够的重视，让自己在年终绩效考核中吃了亏。聪明的员工会巧妙地让领导了解自己的工作量、工作难度和工作成果，这样想想，公司推出的日工作报告制度是一个很好的展示平台，可惜的是徐丽没能借助好这个工具。
2.绩效考核没有建立在三方共识的基础上
人力资源部最初实行工作日报告制度的时候，并没有申明将其纳入绩效考核体系，而年终却直接将日报告与绩效评定挂钩，这相当于在没有讲清游戏规则的情况下，开始了竞争的游戏，丧失了绩效考核的公平性和客观性。
和企业发展阶段以及管理现状不相适应的考核方法不仅不能提高组织的绩效，可能还会成为各部门和各级别管理者的负担，浪费大量时间和资源。同时，不公平的考核结果影响管理者的可信度，挫伤员工的积极性。
3.绩效考核缺乏申诉制度
人力资源部只凭借徐丽主管递交的工作评分就将徐丽的绩效成绩确定为良好水平，评分前没有进行绩效沟通，评分后更是玩起“踢皮球”的游戏，不给员工申诉的通道。短期内造成员工不满情绪激增，长期下去会影响到整个团队的士气。
4.角色混乱
在绩效管理中，人力资源和业务部门应该是相互配合而责任分明的。这个案例中，人力资源部门和部门主管在“踢皮球”，徐丽的主管认为一切是由人力资源部门的制度决定的，她没办法抵抗，只能看着徐丽“受委屈”；而人力资源部门以为分数是部门主管给的就体现出了员工的工作绩效，人力资源部门只是数据的收集者而不是决策者。
事实上，正确的认识应该是：人力资源部门只是绩效管理的组织协调部门，各级管理人员才是绩效管理的主角，各级管理人员既是绩效管理的被考核者，又是其下属绩效管理的责任人。为了绩效管理有效进行，双方应多加沟通，在实践中改进修正绩效考核方案。
5.绩效管理是圈不是点
好的绩效管理不是给员工带上“紧箍咒”，更不是一锤定音的裁决，绩效管理应与企业战略相结合，帮助发掘员工潜能。绩效管理的目的不是为了发绩效工资和奖金，不是为了涨工资，这都是手段，绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效，保证企业发展目标的实现。
全面的绩效管理是一个管理循环，包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效运用。只针对结果的绩效考核没有充分发挥绩效的意义，没有起到帮助员工发展、开发员工潜能的作用。绩效管理要取得成效，上述五个环节都要抓好。
参考建议
1.绩效管理不是零和游戏
要使员工认识到绩效管理和绩效考核会带来好处。无论绩效管理还是绩效考核，并不会损害各级管理者和员工的利益，相反会促进个人能力素质的提高，这在日益激烈的职场竞争中是非常关键的。其实，只要方法得当，绩效考核是确定内部公平的好帮手，挑出南郭先生，让能者多得。同时，绩效考核是一个非常有效的主管与下属交流沟通媒介，在绩效管理过程中员工会得到主管的辅导和支持，绩效考核结果反馈使下属知道自己的缺点和不足，从而个人能力素质和业务水平都会得到提高。
2.理念灌输三步走
首先，要进行思想灌输，使员工们改变绩效管理就是挑员工毛病的思维定式，认识到绩效管理的重要性；其次要对管理者进行培训，尤其是绩效管理有关工具、方法和技巧的培训，提高管理者能力素质和员工管理水平；最后，从企业文化建设入手，加强公司的执行力，只要公司决策领导大力推进，相信各级管理者和员工会逐渐接受绩效管理，随着绩效管理的深入推进，各级管理者和员工会从绩效管理中获得好处，那么绩效管理就会得到各级管理者和员工的重视。
3.沟通是绩效的灵魂
绩效管理强调管理者和员工的互动，强调管理者和员工形成利益共同体，因此管理者和员工会为绩效计划的实现而共同努力。绩效沟通可以划分为三部分：绩效计划沟通、绩效实施沟通和绩效结果沟通。过程中有三种沟通方式：一是自上而下沟通，二是自下而上沟通，三是混合沟通。
在制定绩效计划阶段，目标的确定很重要，目标太高没有激励，太低没有实施价值，这就需要考核者与被考核者之间充分地沟通，通过充分地沟通，使员工知道自己的考核指标和目标，便于他们完成目标。绩效实施沟通服务于绩效计划的落实，实施中员工遇到的困难及方案的修正都要通过沟通来解决；绩效结果应用的沟通是让员工明白，要对自己过去的行为和结果负责，通过沟通帮助员工查找产生良好绩效和不良绩效的原因，并制定改进的措施和方法。
4.绩效管理的PDCA循环
绩效管理是循环而不是点，完整的绩效管理遵循着PDCA循环。四个英文字母所代表的意义如下：
（1）P（Plan）——计划。包括绩效目标的确定以及绩效计划的制订。
（2）D（Do）——执行。执行就是绩效的实施，实现绩效计划中的内容。
（3）C（Check）——检查。就是要分析绩效计划落实的结果，找到实际和计划之间的差距及解决方案。
（4）A（Act）——行动（或处理）。对绩效考核的结果进行处理，成功的经验加以肯定，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，在下个绩效循环中改进。对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决。
这四个环节不是运行一次就完结，而是要周而复始地进行。一个绩效循环完了，解决了一部分绩效问题，可能还有其他问题尚未解决或者又出现了新的问题，再进行下一次循环，使得绩效呈螺旋上升的趋势。
