不少HR谈6S色变，原因也不难理解，一句话，就是6S难搞；而制度创新也是HR心中永远的痛，害怕变革是HR的通病。
企业是人力资源集结的场所，离开了“人”，企业就会停“止”。
于是，以人为核心的现场管理和制度创新在企业的经营管理中起着不可或缺的杠杆作用。
企业的现场管理是一个广义上的中性词。管理其实是一个持续的改变观念、理顺关系的多向互动的过程，现场管理则是提升管理水平的升降平台或垂直电梯。
一说到现场管理，有的管理人员可能会简单地理解为“人事管理”，其实不然。现场管理的切入点在于以动制动，使生产区域在动态中保持常态，“人员、机器、物料、环境、方法”是现场管理的“五行”，缺一不可。而6S（整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全）检查作为“人、机、料、环、法”的载体，起着润滑、优化现场管理“机器”的作用。
6S起源于日本，S是日文整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全的罗马拼音的第一个字母的缩写，曾几何时，6S模式风靡宝岛台湾、改革先锋城市、广东珠三角等地区的日资、台资企业。十几年来，由于6S管理的普适性和实效性，国内特别是沿海众多规模性企业群起而仿之，领略了6S模式与众不同的功效，产生了一定的生产力。一言以蔽之，企业管理要上台阶，6S管理不可或缺。
那么，6S管理怎样开展才能行之有效？这的确是一个耐人寻味的课题。我认为，任何事情都离不开检查，检查是确保6S产生成效的必经之路，没有人愿意做你希望的事情，但是他们必须做你所检查的工作。
6S检查要制度化，层层推进，但是不能急功近利。有道是风物长宜放眼量，要配置相关的人员实施6S跟踪检查活动，同时量化生产区域内的固定工位、工作场所、窗台、现场工作室、车间通道、在制品、设备设施、操作安全、员工素养等检查标准，据此来考量日常检查的质量和成果。
我在公司里主导6S的推行工作，每周进行一次，每次均抽派一定比例的现场员工参加，以书面量化评比的方式现场打分，优胜团队授予锦旗，悬挂在现场正上方，以示激励和提升员工的士气，并把6S的考评与3P（即岗位、薪酬、绩效）挂钩。通过持续的PDCA循环，循序渐进地把6S现场检查的成效巩固起来。最终，以6S管理为载体达到提高员工素养的目的，并改善成本、质量、交货期、安全、士气等方面。
同时， 6S的推行，也有效地减少了现场等待、搬运、动作及制造过多、过早和预备库存超量等浪费。6S管理需要全体员工，尤其是管理人员的主动介入和群策群力。换言之，没有管理人员和普通员工的联动，就很难产生相向而行的效果。一言以蔽之，6S是所有现场管理的支撑和改善平台，作用和意义不容忽视。
制度是企业的灵魂，是现场管理的组织保证，创新的制度起到了画龙点睛的作用。工欲善其事，必先利其器，把制度这个管理利器磨好、使用好是确保企业优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的前提和基础。
在企业内部分工和岗位标准越来越精细化的今天，一部好的管理制度能够让管理人员事半功倍，员工心情舒畅。想必大家非常熟悉轮流分粥，分者后取的故事，在公开、公平的前提下，管理人员享受在后的分配方式会起到表率作用，从而使大家和平相处。同样，在G管理模式（人 制度 创新）的大气候下，用合适的制度管理工厂显得尤为重要。
现代企业的运转离不开绩效这把双刃剑，但是如果绩效的起点完全超越了员工承载的底线，盲目冒进，结果会适得其反，也会给企业管理带来副作用。
现场管理和制度创新都是以人为核心、以企业的效益最大化为前提，也就是说，不增值的工作都是无效的。制度是情、理、法三者融合的共同体，现场管理和制度相辅相成，最终制度决定现场管理的成败。打一个比喻，制度和现场管理的关系好比是汽车的方向盘和轮子，企业方向决定制度走向，而现场管理能最大限度地保证轮子的强度和力度始终如一地处于同步协调的状态。制度的成效要通过现场管理检验，创新的制度对企业来说是管理发展的“主心骨”，制度的可操作性设计非常重要。维持制度是用老办法解决老问题，改善制度是用新办法解决老问题，而创新制度是用新办法解决新问题，后者符合企业与时俱进的发展理念。
此外，现场管理要遵循关键掌控的原则，分清主次，有效地做好时间管理，而制度是让员工在行为规范中形成路径依托的思维导向，自觉做好自我教育、自我服务、自我控制。
合适的才是最好的，鉴于企业、产业不同，制度没有好与不好之分，而现场管理也不可能一日千里，同样需要日积月累的持续改善和优化。
毋庸置疑，6S与制度创新是公司插翅腾飞的两翼，两者不可偏颇，这是我从事HR及企业文化策划工作的心得体会。作为公司的准高层管理者，我的管理思路是，公司组织框架内的各层级管理者不要让自己成为公司发展的瓶颈，对自己的角色定位要有准确的研判，多接地气，使工作更有成效。
