懒惰是人的劣根性，当我们面对着堆积如山的工作时，往往会不由自主地退缩。不少企业管理者，在长期高强度的工作下学会了拖延。表面看起来，拖延似乎能减轻人们的工作压力，实际却并非如此。过度拖延，不仅会严重影响工作效率，更重要的是，它会成为员工们的“负面偶像”，进而形成集体性“拖延”，这对企业运营和发展所造成的影响是毁灭性的。
宁可让“人等事”，也绝对不要让“事等人”，作为管理者，要想给员工作出好的表率，就要做到“事不过夜”，准时完成今天的工作。这一点做到很容易，但坚持到底却很难，因此管理者必须具有超人的毅力和韧劲。
海尔集团总裁张瑞敏曾说：“现在到我们这里来参观的人，每年要有几十万，有的人回去之后，就按海尔的方式来做，有的人给我们反馈过来信息，说学海尔真好，马上见效。然后过了三个月他又打电话过来说，我们现在不做了。为什么？太累！天天这么累，受不了。这是一个现象。”
日事日毕，日清日高，看似很简单的事情，却很少有企业能够坚持住，但海尔集团却做到了，正是这种清晰明确的管理制度，让海尔从一家面临淘汰的家电工厂成长为全中国最有价值的家电品牌。
早在１９８９年，海尔便开始将“日事日毕，日清日高”纳入制度，并要求全体职员都必须做到：每天的工作每天都必须完成，而且每天的工作品质都要有一点儿提高。借助该制度，海尔成功实现了全方位控制清理每个人每天的每件事，从而大大提高了生产效率。从亏损１４７万人民币濒临破产的小厂，到全年营业额突破１０００亿人民币的行业龙头，海尔的全体员工始终都坚持着日事日毕，在长期的坚持下，制度也逐渐变成了习惯，而这正是海尔最为宝贵的精神财富。
正如一位经济学家所说，“想要偷学海尔的制度不难，难在持之以恒”。如果管理者自身都难以坚持到底，又有什么资格让全体员工养成这种工作的好习惯呢？在激烈的市场竞争中，哪位管理者能够日复一日、年复一年地坚持每日规划、每日执行、每日检核，他必能带领员工实现企业发展的目标与愿景。
０７２让下属担当一定的职责，是对他最好的信任
在不少企业中，管理者是发号施令的首脑，为了避免下属把事情搞砸，他们往往事无巨细，给下属定好条条框框，然后再让他们去执行。尽管这种管理方式显得很“靠谱”，但却是建立在破坏员工创造性和忠诚的基础上。让下属担负一定的职责，才是对他最好的信任，所以别再做“大包大揽式”的领导，把包袱交给下属，才是省时省力又得人心的管理圣经。
只有那些懂得授权的领导才能行使好自己的职权，进而引导下属说到、做到、做好，并最终赢得他们的信任。这是一个长期而又连续的过程，企业管理者只有从一而终，才能借助这种信任大力拉动整个企业的发展。马云的“放手”式管理就是一个成功的典范。
马云并不精通电脑，对于电子商务也没有深刻的认识。正是这种“缺陷”让他选择了大胆放权式的管理，越是专业性的难题，越是让下属承担。尽管表面上看来，这是在给员工压担子，但在实际管理中所带来的结果却并非员工的抱怨和推卸，而是他们的绝对信任。
“领导能够将如此重要的任务交给我，这就说明领导信任我”，这种放权的做法往往能够激发员工的责任感，促使他们更好地完成工作。如今的阿里巴巴已经成为中国互联网行业的排头兵，但事实上，它的商业模式一点也不稀奇。当时和它一样的互联网公司多如牛毛，但绝大多数都是昙花一现，而阿里巴巴却成功存活下来并从中脱颖而出，关键就在于公司上下彼此信任，团结一心。
如果管理者总是畏首畏尾，舍不得把重要工作交给员工，一来上下级之间难免产生嫌隙；二来员工也得不到成长。不管是出于赢得下属信任的目的，还是从企业的长远发展来看，管理者都应该让下属担当一定的职责。
当然，在给下属放权的时候也要有一个“缓冲”，明明是还没熟悉公司情况的新员工，却突然给他一个大项目，即便这位员工十分优秀，潜力巨大，也会因为缺乏过渡而把事情搞砸。赢得下属的信任固然重要，但绝不能拿企业的前途开玩笑，因此，管理者在放权的过程中一定要循序渐进，切勿莽撞。
０７３切莫被虚情假意所迷惑
比尔·盖茨曾坦言：“若有人没法进入工作状态，其实还好办，若你用了一个二流的家伙，那我们的麻烦就大了。一个二流的人才一旦在公司占到了一个位子，你就很难让他走开而改用其他的一流人才。”所以管理者在选拔任用人才的时候，一定要有一双慧眼。如果被下属的虚情假意迷惑，很可能会作出错误的管理决定，而这种不理智的决定很可能会给企业带来不可估量的损失。
但在现实社会中，有些人只要登上管理岗位，便会被权力迷得晕头转向，下属几句甜言蜜语就能让他们顿时飘飘然。事实上，这类人在管理岗位上很难待得长久。作为企业管理者，只有时刻保持理智的头脑，才能保证决策的正确性，否则，就很可能会为企业的发展埋下隐患。
避不开下属的虚情假意只会姑息养奸，管理者也最终会为自己的愚蠢行为买单。韩国泛洋集团的董事长朴健硕就是一个典型的例子。
为了企业的发展，作为董事长的朴健硕在集团成立后就把自己的大学同学韩相渊网罗了进来。从基层的普通员工，到董事长的左手右臂，韩相渊很快就凭借着自己的“虚情假意”成为集团的核心人员。由于朴健硕没有慧眼识珠的本领，他已经被老同学彻底迷惑了判断，甚至把自己的家庭财务也交给他负责。
很快，利欲熏心的韩相渊便开始借助职权之便捞取回扣，甚至不顾公司财务问题，私自决定购买５艘散装货轮，这直接导致了公司周转资金困难。而作为董事长的朴健硕，不但没有处罚他，反而更加重用这位老同学。在上司的纵容下，韩相渊越发胆大，甚至干起了套取外汇的违法勾当，韩国政府外债数额巨大，外汇管制非常严格，为了顺利脱身，他以公司在国外发展需要美元为由，把董事长也拉下了水。东窗事发后，这位拥有着巨额财富的集团管理高层，最终付出了生命的代价。
永远都不要重用那些道德败坏、利欲熏心的蛀虫，更不要被他们的漂亮伪装所迷惑，他们即便身怀绝技，也只会中饱私囊，丝毫不会顾及公司的利益。把重要工作交给他们，就等于把粮仓交给了硕鼠，又怎么可能会取得好的管理效果呢？
俗话说，害人之心不可有，防人之心不可无，对于企业管理者也是如此。一旦被下属的虚情假意所迷惑，那么买单的不仅仅是自己，整个企业也会跟着倒霉。所以，时刻保持警惕安分的处事态度是十分必要的，只有无事不生是非，才能避免被那些有野心的下属利用。
０７４原则的“高墙”绝对不可以逾越
作为管理者，最基本的做事原则就是一切为了企业的发展，这道“高墙”是绝对不可以逾越的。但现实生活中，却有不少家族企业的管理者，出于自己的私心，不愿意把关键管理职位交给外人。明明知道自己的子女根本不能带领企业前进，更不能创造一个美好的未来，但却固执地坚持。事实上，这种超越原则的行为，只会给企业带来人为的灾难。
不管是管人还是管事，都要冷静无私。从企业利益出发来作抉择，这既是管理者的使命，也是最基本的管理原则。一个违背万事“以企业为先”原则的领导，必定是受员工们唾弃的，最终也会被企业所遗弃。只有在原则划定的范围内活动，才能带领全体员工按照既定的道路向前走。
ＩＢＭ是闻名全球的国际信息产业公司，作为该公司的总裁，小托马斯在选择接班人的时候面临着艰难的选择：是遵守“以企业发展为先”的管理原则，将领导大权交给外人；还是逾越这道原则的高墙，将公司交给并不被众人看好的弟弟迪克？
为了完成父亲的遗愿，小托马斯决定翻过“原则”的高墙，于是他征得弟弟的同意后，将其调回公司总部，并希望迪克能在员工中树立威信，为接替更高的管理职位作准备。小托马斯将当时ＩＢＭ正在开发的ＩＢＭ３６０型电脑系统交给弟弟，并促使其与一直主管开发这一新产品的副总裁利尔森合作。
新电脑系统的开发意味着ＩＢＭ公司将进入巅峰时期，但迪克却由于自身问题在激烈的市场竞争中败下阵来。此时，作为最高管理者的小托马斯开始意识到：如果让弟弟接班很可能会影响ＩＢＭ的发展，经过反复的思考，他最终决定以公司利益为重，并顶住来自亲友方面的压力，坚持最基本的原则底线。最终为了ＩＢＭ的发展前途，他舍弃了让弟弟接班的决定，并让利尔森担任总裁，接替自己董事长的职位。
事实证明，违背“处处为企业着想”的原则，只会给企业带来损失，只有严格按照原则决策的做法才是完全正确的。利尔森没有令人失望，在他的带领下，ＩＢＭ公司获得了更为广阔的发展空间，并在强手如林的电脑制造业中始终名列前茅，以惊人的速度实现了扩张。
始终把企业利益放在第一位，这是所有成功管理者的做事原则。违背了这条原则，即便管理才能出众，企业也必然会陷入万劫不复的深渊。因此，管理者们一定要谨记：原则的“高墙”绝对不可以逾越。
０７５鼓励竞争，出人头地要靠真本事
没有竞争的地方只能是一潭死水，在这样的环境下，即便是追求卓越的优秀人才，也会如“温水煮青蛙”一般慢慢丧失斗志，沦为平庸之人。企业管理者要想提升员工们的整体战斗力，关键在于鼓励内部竞争。只有创造出“靠真本事才能出人头地”的竞争环境，才能把人员的潜能激发出来，从而实现企业的快速发展。
但在实际工作中，不少管理者不仅对“窝里斗”不屑一顾，甚至持鄙夷的态度，实际上这正是管理上的一个误区。“窝里斗”也是一种内部竞争，只要斗的是真本事，硬功夫，那么就能让员工产生危机感，从而让他们主动保持毫不松懈的斗志。所以，企业领导要理智看待“窝里斗”，钩心斗角、争权夺利绝不能姑息，正当的业绩竞争也绝不能反对。
英国一家空调公司就是靠着这种“内部竞争”的管理制度，快速摆脱了低迷的经营状态。由于生产效率极其低下，所以该公司的总经理不得不想尽办法来调动员工们的积极性。他亲自来到生产车间和负责生产的工人沟通：“请问，今天你们这一班制造了几部空调？”操作工人一边忙碌着自己的工作一边回答道：“３０部。”于是总经理拿出随身携带的笔在工作通知的小黑板上写下了一个颇为显眼的“３０”。
倒班的时间到了，当夜班的工人们看到黑板上的数字时，立即明白了总经理的用意，于是大家精诚合作，在交班的时候把原来的３０变成了３２。在接下来的日子里，各个班次的工人们展开了竞争，数字一直呈飙升状态，并一直攀升到了４０。随着生产效率的整体提高，公司也逐渐从低迷的状态中走了出来。
实际上，这家公司的成功主要得益于总经理引入的内部竞争机制，这种“靠真本事出人头地”的竞争原则大大调动了员工工作的积极性和创造力，并促使他们主动工作，主动超越原有的成绩。这就是鼓励竞争所带来的管理效率。
