企业决策最难的是正确决策的后续决策，企业一些重大失败往往并非一开始就决策失误，而是它的后续决策不断失误。因此，正确决策的后续决策如何做，也是一个很关键的决策。
市场决策有时候是凭第六感，凭个人眼力，反正不可能一开始就把所有的利弊都分得很清楚。 反过来如果一切都看清楚了，这时候决策谁都会做了，也就没有你发展的机会了。
——张瑞敏
二次决策
多年前，张瑞敏就已提出了：管理就是决策，领导就是决策。而更可贵之处在于他在每次决策过程中，都有个作“两次决策”的习惯，即在作决策时，都要考虑到这个决策的后果和影响，进而作出决策后的二次决策。这种“决策习惯”凸显了他作为企业家的成熟。
在张瑞敏看来，企业领导工作中最重要的就是二次决策。所谓二次决策，主要是针对一个既定的决策方案，要考虑其执行过程中可能出现的问题，针对这些问题再作一次决策。这里有两层意思：一是领导思想要领先，要先提出方案，供团队思考，可以不在一次会议上作出决议；更深层次的二次决策是在对重大项目作出决策以后，还要针对这个决策所产生的后果再次作出决策。
要想做到万无一失，就要靠领导始终保持头脑清醒，以变应变。二次决策的实质是作出一个决策时，要研究这个决策会导致出现什么样的问题，再围绕这个新问题作出第二次决策。这才是领导对决策负责任的态度。
只有这样，才能保证决策的完善与安全。二次决策是一种理性的决策，既有民主也有集中，既保证了速度也考虑了精准，是完美与速度的结合，是张瑞敏“众谋独断，详虑力行”思想的具体体现。
张瑞敏指出：企业决策最难的是正确决策的后续决策，企业一些产生重大失败往往并非一开始就已出现决策失误，而是它的后续决策不断失误。因此，正确决策的后续决策如何做，也是一个很关键的决策。比如，海尔1984年进入电冰箱领域，1991年进入空调领域，1992年进入洗衣机领域，进入的时机可以说选择得都非常好，当时整个行业供不应求，处于爆炸性增长阶段，根本不愁产品卖不出去，每年的利润有十几亿元。但接下来该如何做？许多企业可能不会思考，而那时的海尔已经在产品与服务品质上下了很大的决心，如此才没有像当时很火的雪花电冰箱那样最终倒下。所以，决策就像拳击，一拳打下去虽然很有力，但很难将对手一下击倒，然而一套连续的组合拳效果就会很好。因为市场行为是连续性的，你的决策如果不是连续的，那必将受到惩罚。
另外，决策是否成功还取决于它的目标设定。如果你今年很赚钱就满意了，那你后续的决策可能就会失误。如果你的目标设定为进入行业前三名，那就可能让你的决策更具有连续性。
如何让后续决策不犯错误？关键就看企业能否战胜自我，即每走一步，都必须突破以往的思维定式。企业不可能是常胜将军，关键是要认识到问题的本质。张瑞敏曾说过：“别人对我们的批评有时是不了解情况，但有些是对的。比如，我们20世纪90年代判断生物制药和电脑应是今后最有前途的两个行业，于是迅速进入，最初利润连年翻番，显然并非是我们选择的时机有问题，但后来我们依然用经营家电的思路来经营这两个行业，就必然会走些弯路。”
二是要有逆向思维，即在决策取得一致意见的过程中，要想到与其相反的决策。只有能进行正反双两方面思考的决策者，才表现出决策者应有的成熟度、能力与水平。
海尔集团总裁杨绵绵曾这样评价张瑞敏：“张首席有超前决策的敏感，在需要变革之前作出变革。他在不断找企业的突破点，找到一个突破点，就拔出一个更高的目标，其他地方马上暴露问题，大家马上动手解决这些问题；刚提高了，他又找到了新的突破点，再解决问题、再突破。企业就一点点拉起来了，靠近最高的目标，创自主的世界级品牌。”
先难后易
中国加入世贸组织后，大批跨国企业到中国寻找“黄金”，中国企业家也同样在思考着如何去洋人市场“淘美金”。中国其他企业在进入国际市场时，一般是采取“先易后难”的策略，先去一些不发达国家，因为那里的消费者需求少。但海尔却相反，采取“先难后易”的策略，先开拓发达国家的市场，然后再进入发展中国家的市场。
“先难后易”的策略，这里面藏着一种逆向思维。据张瑞敏分析：“向第三世界国家出口创汇相对容易，但对企业形象提高有什么好处呢？我们偏要把产品放到发达国家，放到家用电器的老祖宗眼皮底下去。西方国家不认中国产品，无形中给海尔创造了一个机会，都说中国货不好，我偏要摆出高质量的产品来，而且标的价格还比较高，尽管西方人不买，但会引起注意——中国货价钱都很低，唯独海尔的产品这么高价，为什么？这样，慢慢地总会有人接受。火候到了，海尔产品货真价实的优势就体现出来了，使用者满意，口碑自然很快就会好了。‘先难后易’的策略开始时十分困难，一旦迈出第一步，以后就容易多了。”
海尔这样推理：如果能在现已成熟的市场中赛过那些知名的企业如GE、松下、飞利浦，就一定能占领发展中国家的市场。也就是先战胜了强者，弱者就会随风而倒，就好比海尔电冰箱，它先占领了北京、上海，有了一定的名牌效应，再攻占其他中小城市便所向披靡。
所以，海尔最先进入的都是那些对产品要求比较苛刻的国家，如美国、日本及欧洲一些国家。张瑞敏认为，进入美国、日本及欧洲一些国家会对海尔带来各不相同的提升：进入美国，就进入了全世界的大连锁店；进入欧洲，则可以提高海尔产品的品位；而日本对质量要求最苛刻，进入日本可以提高质量意识。
美国消费者往往能够领导世界潮流，所以，美国是最高战略的枢纽。海尔倾全力在美国打造了包括设计、制造、销售在内的三位一体的“美国海尔”。
海尔最早走出去是在1990年，先到德国，一开始德国人并不接受海尔的产品，海尔工作人员就把商标揭掉，由他们来挑，结果他们根本没有分辨出来，这是第一次用事实说话。最后一个项目，就是把电冰箱吊起来，像淋浴一样所有地方喷上水，喷完之后再通上电，看会不会漏电，创新的营销模式使海尔的竞争力迅速提升。张瑞敏回忆时说：“我们先难后易，付出的代价就是咬住牙，不退出市场，不能因为是中国货就低价，这也保证了我们不亏本。”
张瑞敏说：“我们先到美国、德国和日本——到这些国家去是比较麻烦的，没有一年甚至更长的时间，是很难进去的。海尔知其不可而为之，最后取得了成功。我们的电冰箱是从德国引进的，因此电冰箱出口的第一个国家就选择了德国；我们洗衣机的技术是从日本引进的，出口也首选了日本。”
目前，海尔产品已经出口到世界上160个国家和地区，其中60%以上在欧美地区销售，海尔成为中国家电进入国际市场最早、数量最多、品种最全的企业集团。
中国发展战略与研究会副理事长管益如此评价海尔“先难后易”的策略：“毛泽东在总结胜利经验时指出：要打胜仗，应当从战略枢纽上把握战役，从战役枢纽上把握战斗动作。张瑞敏之‘先难后易’实质上正是这样把握事物之枢纽、大系统，然后再攻具体细节和子系统。”
速度决定企业生死
海尔人的工作作风是迅速反应，马上行动。从建厂到现在，平均每个月建一个足球场大小的现代化厂房，平均每天为用户开发两个新产品，平均每两秒增加一个新用户。海尔能够做到别人做不到的事，正是因为有了别人所不能及的速度。
在2002年7月海尔的一次内部培训课上，面对70多位中高层经理，张瑞敏提出了一个很像“脑筋急转弯”的问题：“你们说，如何能让石头在水上漂起来？”
“把石头掏空！”有人喊，张瑞敏摇摇头。
“把石头放在木板上！”张瑞敏说：“没有木板！”
“做一块假石头！”大家哄堂大笑。张瑞敏说：“石头是真的。”
此时，海尔集团副总裁喻子达悟道：“是速度！”张瑞敏斩钉截铁地说：“正确！”
正如《孙子兵法》上所说，“激水之疾，至于漂石者，势也”，达到一定速度，石头也会在水中漂起来。海尔集团计算机本部部长高以成总结说：“在进军PC市场的过程中，海尔更深刻体会到了‘速度制胜’的含义，这个故事也成为我们内部经常学习的经典案例。在激烈的IT竞争中，海尔电脑依靠速度生存，2005年，正是速度帮助海尔电脑实现了飞跃，并初步奠定了在PC市场的地位。”
在网络时代的今天，张瑞敏充分认识到速度在企业发展中的作用，他指出：“互联网时代，对企业提出的最大挑战是‘速度’。农业文明征服了饥饿，工业文明征服了空间，信息文明征服了时间。这就使速度成为制胜关键。在新经济条件下，速度决定企业生死，哪个企业不打破常规，不对此作出创新性的反应，就必败无疑。市场不给你改错的机会，也不给你改错的时间。”
速度创造用户资源。通俗地说，就是通过速度使海尔成为用户首选对象。海尔的口号是，要以最快的速度抢到稀缺的客户资源。张瑞敏说：“我想首先是靠速度争取更多的资源，我看很多经济学家写报告，到底企业的核心竞争力是什么？很多人说是核心技术和核心产品，但我自己想没有这么复杂。企业的核心竞争力就是企业拥有客户资源的多少。谁拥有客户资源多，谁的核心竞争力就强。之所以抢用户资源就是因为它是短缺资源，提出流程再造的哈默博士说现在我们处于从物品短缺到客户短缺的时代。原来是物品短缺，现在是客户短缺。有钱可以买到最好的设备，也可以买到最好的技术，但买不到客户资源。所以，只有通过技术创新来抢这个资源。”
1992年，在国内很多消费者还不知道滚筒式洗衣机时，张瑞敏就以超前的眼光，看到了滚筒式洗衣机在中国市场的大好前景。于是，毅然从国外引进了20世纪90年代世界最先进的滚筒式洗衣机生产技术，在青岛投资兴建了海尔梅洛尼洗衣机有限公司。今天，事实证明了张瑞敏这一决策的正确性。1998年7月，海尔洗衣机以50%的市场份额，打破了“欧美垄断国际滚筒洗衣机市场”的局面，在洗衣机领域取得了不菲的成绩。
速度是组织效率的结果，也是每一个海尔人的工作理念。
市场经济的发展，要求企业以最快的速度抓住顾客的需求，然后再以最快的速度满足顾客。所以说，今天的企业作决策，最关键的是速度。对此，张瑞敏总结出了“打飞靶”的思想：“现在市场变化太快，就像打枪一样，不是打固定靶，也不是打游动靶，而是打飞靶。这个飞靶就是用户的难题，换句话说用户的难题就是我们开发的课题。”
要想真正抓住用户的心，企业必须有市场的“第一速度”，才能创造用户资源。
必须有第三只眼睛
回顾海尔26年的发展史，我们不难得出这样一个结论：海尔之路越走越宽，最重要的原因，就是面对机遇，一次也不放过。海尔能发展到今天，是因为具备识别机遇的眼力和抓住机遇超前发展的意识。
张瑞敏说：“搞好企业要悟出一个观念，确立一个思路，把握好一个度数。如果哪一天海尔没有了别人还考虑不到的角度和思路，恐怕也就是企业走下坡路之时。”
企业和人一样，缺少的不是机遇，而是发现机遇的眼睛。在世界经济论坛上，张瑞敏提到“企业要长三只眼睛”：计划经济时期企业只要有一只眼睛盯着政府，按指令办事就可以了。市场经济发展到一定水平时需要有两只眼，一只盯着内部员工，保证最高的工作效率，另一只盯着市场，盯着用户，以争取更大的市场份额。在计划经济向市场经济转轨时期，企业必须是三只眼：要用一只眼睛盯住内部管理，最大限度地调动员工的积极性；另一只眼睛盯住市场变化，采取创新行为，进而为用户创造最大价值；第三只眼睛用来盯住国家宏观调控政策，以便抓住机遇超前发展。
