当今，国内企业最需要的就是第三只眼睛。张瑞敏曾在一次会议上指出：“在经济体制转型过程中，国家的政策直接影响企业的发展定位，因此必须盯住政府的决策；其次，市场法规逐步健全，和政府政策一样，经济法规不仅对企业的发展提出了更高的要求，也为企业的发展创造了机会，这些机会稍纵即逝，因此企业必须有第三只眼睛。第三只眼睛盯住外部环境机遇，不仅是国内市场改革开放的机遇，还有世界经济的大机遇。”
张瑞敏用他的“第三只眼睛”抓住了几次大的发展机遇：1984年，邓小平启动工业经济改革，强调学习国外先进技术和搞活企业，海尔抓住机遇引进德国电冰箱先进技术和优质管理，在国内成功地实施了名牌战略；1992年，邓小平南方讲话发表后，海尔及时向有关政府部门申请，建立了第一个海尔工业园；1993年，张瑞敏利用中央政府培育发展资本市场的机遇，使海尔股票在上海证券交易所上了市，并筹集到3.9亿元资金；1997年，又利用国家优惠政策，一下子兼并了18家企业……
机遇不是等来的，而是要靠企业的“第三只眼睛”去发现。张瑞敏表示，中国在加入WTO之后，企业更需要“第三只眼睛”，因为危机是时刻存在的，今天是东南亚金融危机，明天是南美金融危机，总归是有危机，如果等的话，企业永远等不到一个发展的机会。
海尔在应对每一次环境变化所采取的重大决策和变革时，几乎都遇到了不同程度的阻力和外界不同的声音。在种种猜测和质疑中，张瑞敏义无反顾顶住压力，坚持走自己的路，结果都证明了当初决策的正确性和前瞻性。
联合舰队模式
张瑞敏形容：“中国企业在向外扩张时往往采用的是‘火车头’式的组织模式，即当某一主业获得成功后，在实施所谓‘多元化’的进程中，把其他行业挂在主页后面发展，那么企业就像车厢一样，来一个挂一个，这个车头无论有多大动力，也会被拖慢速度，直至停下来。”因此，海尔把组织结构定为“多元化”与“一元化”的组合，被称之为“联合舰队模式”。
张瑞敏曾经明确指出：“在市场竞争中，有名牌，但没有规模，名牌便无法保持和发展；有规模而无名牌，规模便无法保持和发展。因此，海尔创出名牌后，必须走规模经济的道路，组建联合舰队。海尔集团的模式不应是一列火车，而应是一支联合舰队，每一个加入到海尔集团的单位，都是有很强战斗力的舰只，既能各自为战，又是联合作战的一部分，最终实现整体大于各部分之和的市场效果。一旦某一艘舰的指挥出现决策错误而触礁时，其他的事业本部不至于受到大的挫折。这就从组织体系上保障了由于个人决策失误而对整个企业造成重大影响的弊病。”
事业部制是一种分权运作的形式，事业部内部在经营管理上则拥有自主性和独立性。这种组织结构最突出的特点是“集中决策，分散经营”，即总公司集中决策，事业部独立经营。这是在组织领导方式上，由集权制向分权制转化的一种改革。
张瑞敏认为，这种高度分权对市场销售具有有效刺激，但也存在弊端，就是会造成各事业部之间的盲目竞争，最终致使单位销售额上升而集团整体投资回报率得不到提高，对大局不利。因此，海尔对分权的大小、多少有自己的战略性考虑。海尔的几位副总裁分别领导着几大事业本部，总裁负责横向的几大中心。
海尔于1996年开始实行事业部制，1997年又在事业部的基础上，采取了“细胞分裂”方式，把整个组织结构分成集团总部、集团本部、集团事业部和生产工厂四个层次。集团总部是决策的发源地，管辖一些职能中心；事业部是一个利润中心，是市场竞争的主体；本部在决策中心和利润中心两者之间起作用，形成一个可操作的目标体系。这个目标体系等于把决策转化成一个事业部可操作的目标，然后控制事业部实现目标的过程。本部并不代替事业部做具体事情。各个层次各司其职，允许各事业部各自为战，但不允许各自为政，集团内部实行高度的计划经济，而集团外部则是高度的市场经济。
为了使集团在兼并扩张以后，在生产、供应、销售等管理方面能与国际接轨，张瑞敏对海尔的组织结构进行了一次大的调整，成立了洗衣机事业发展部、空调事业发展部、电冰箱事业发展部、冷柜事业发展部、生物工程事业发展部及金融事业发展部，在具体运作上，整个集团内部是计划经济，外部是市场经济。
在这个前提下，集团总的战略、总的部署应该是清楚的，但具体在市场上，形成战斗力的是基层的每一个事业部。这就是说，事业部相当于一个连队，这个连队基本的战略思想来自于兵团，根据兵团的要求来做，但作战时是独立的，不是你下一个命令向右就向右，向左就向左。路给指出来了，但怎么走由他们自己决定。这种以事业部制为主的组织结构模式，实现了“联合舰队”的构想，增强了海尔集团的凝聚力和经营战斗力，保证了兼并扩张战略的顺利实施。
海尔在战略管理上多年来没有出现过大的失误，这得益于组织结构的不断调整。用张瑞敏的话比喻就是：“当时感到海尔突然长大了，但衣服还是原来的衣服，如果不改衣服的话，海尔就要完全被束缚住，如果说以前是‘联合舰队’，也只是一个小舢板，不可能每天让船靠岸后自己买菜，自己去补充营养。”
海尔的信息化革命
海尔从2006年起正式启动全球化战略，如何建立与之匹配的流程、组织和人才构架？组织的目标在于使平凡的人有能力从事不平凡的工作，归根到底，组织的构成是人，组织是由人创造设计的；人通过组织做事，组织塑造人的性格，所以人的再造是关键环节。组织再造的目的就是最大限度地解放生产力，提高工作效率。因此，一场信息化革命势在必行，“革命”是海尔的创新与再造中第一次用到的词眼，它显示出了信息化再造的深刻意义及海尔的决心。
张瑞敏说：“我个人觉得这是挺大的一个挑战，为什么说是信息化的革命呢？相当于泰勒提出科学管理之后，产生了制造产品的生产线，我个人体会是现在这波信息化革命，实际上要产生一条管理的流水线。”
企业的信息化是一项能将企业和市场紧紧联系在一起的信息系统工程。通过信息化，企业外部终端可以将他们的信息及时上网，并能根据预算要求自动生成所要的数据，同时，终端也可以从网上分享信息，并能得到订单的指令，以便对市场做出最快的反应。
信息化运作能力是衡量一个企业经营水平高低，以及是否具备长远竞争优势的关键要素之一，是企业在发展过程中减轻管理负担，直接推动效率的重要突破点所在。
海尔的信息化建设从最初起步到现在，大致经历了基础应用、总体构架和优化调整三个发展阶段。现在的信息化与过去的信息化有着本质的区别：非常大的不同是视角的不同，现在的信息化完全是全球化的视角，完全是一个信息化的系统，而不是信息化的补丁。
信息化的最终目标就是创世界名牌，“如果不能创世界名牌，不具备国际化的竞争力，信息化工程也就失去了方向，失去了意义”。
从2007年4月26日起，海尔提出了“用1000天实现流程系统创新，完成2000到2500个流程”的构建。这次，海尔是把整个信息化变成一个体系来做。
海尔在世界各地设有很多工厂和公司，通过信息化，各个网点之间就可以直接对话，信息化系统相当于他们的共同语言。例如，海尔在美国的工业园和巴基斯坦工业园，都和总部联网，总部每天可以轻松掌握其运行情况。此外，海尔还可以通过网络采购来降低成本，通过电子商务来直接和世界各地的供应商交易。
海尔的信息化革命并不是盲目的，而是在借助于咨询公司经验的基础上进行的革命。当时请咨询公司，一方面是请有实际操作经验，甚至是已经经历过海尔正在遭遇的类似难题并成功实施了解决方案的公司，它们能把一些成功的东西搬过来，这对海尔可能有很好的借鉴作用。同时，海尔和他们交叉在一起成立推进委员会，两者完全结合在一起推进。它们在给很多大型国企做过之后，在海尔有了不同的体会。正如张瑞敏所说：“你自己这儿一动不动，别人给你提一个解决方案就什么都解决了，这是不可能的事。”
信息化技术的应用，可以减少大量原始、落后的管理环节，对各类数据资料进行快速整合分析，得出直观准确的结论并作为科学决策的依据，还可以打破时空局限，建立无缝隙的连续工作方式，提高办事效率。因此，张瑞敏在总结信息化革命时说：“所谓信息化革命，革命到最后是什么？就是在市场上的反应速度第一。如果内部反应不快，可能是新的体系并没有很好地建立起来，反而导致很多的混乱。”
企业的信息化是提高企业对市场反应灵敏度的一个有效途径，也是企业管理创新的过程。只有把企业的信息化当作一场深刻的革命，才能坚持高标准、严要求，通过信息化加快企业管理理念、管理团队、管理模式的全面创新。
靠合适的时机进入
中国的市场经济对很多企业来说是一个全新的挑战。综观一些成功企业，都是那些及时抓住历史机遇而迅速成长起来的企业。所以说，能否及时抓住机遇对一个企业来说是非常重要的；能在短暂的时间里抓住机遇，创出一个世界名牌，对中国人来说也是最重要的。而张瑞敏的独到之处就在于预见，在于每逢关键时刻都能提出领先于大家普遍意识的指导思想，抓住企业的最佳进入时机，作出正确的决策。海尔靠合适的时机进入，不断地在行业中集中自己的优势，提高产品或服务的质量。
张瑞敏表示：从海尔所走过的道路来看，在当初进入一些行业的时候，应该说都是有一个比较合适的时机。海尔第一次抓住重大机遇是在创业之初。1984年，海尔作为全国最后一家电冰箱定点厂，在落后的情况下，审时度势，提出了以质量取胜、走创造名牌的道路。所以说海尔名牌战略的确立是被逼出来的。从1985年开始进入电冰箱行业到1987、1988年根本就买不到电冰箱，市场严重供不应求；空调1991年进入，也是一样，到了1996、1997年，空调脱销，都赶上了大发展时机。很多企业也和海尔一样都赶上了这个好时期，但为什么其中一些企业发展到现在反而消失了呢？因为它们赚了钱后，就想找一个更高速发展的行业，比如房地产业、股市。而海尔用这些钱把它自身的行业做好。海尔始终有一个概念，就是只有夕阳的企业，没有夕阳的行业。张瑞敏曾说过：“哪个行业总会有一些企业在进去之后破产、亏损，但也有人成功、发展。那么，怎样才能抓住机遇，正确决策呢？我认为，第一要凭第六感，第二要不断敲门。我们总是在不断敲门，这一扇门不开就换一扇门敲。机遇就是这样，突然有一天一扇门开了，我们就进去了。没抓住机遇的企业，往往是要么从来不敲门，要么敲不开就放弃，还怪门太紧。它们和我们的最大不同就在于：门后没有目标。”
市场决策有时候是凭第六感，凭个人眼力，反正不可能一开始就把所有的利弊都分得很清楚。反过来如果一切都看清楚了，这时候决策谁都会做了，也就没有你发展的机会了。机遇和努力是缺一不可的，机遇一定要抓住，而努力之后才可能有机遇。
管理者有时可以采取一种更迅速的决策方式——直觉决策，这是一种潜意识的决策过程，主要基于管理者的经验进行判断。管理者往往在时间紧张的情况下作出决策：有些时候是客观上没有时间进行思考，机会稍纵即逝，必须当机立断。张瑞敏就说过：“如果有50%的把握就上马，有暴利可图；如果有80%的把握才上马，最多只有平均利润；如果有100%的把握才上马，一上马就亏损！”
学习感悟
1.管理就是决策，领导就是决策。
2.在市场经济条件下，速度决定企业生死。
3.企业既不能盲目相信咨询公司的意见，也不能与之割裂开来，而要与其融合在一起，利用其丰富的经验，共同推进。
4.机遇就是企业发展战略的转折点。
