另一个原因是，很多工作都必须与他人沟通。沟通的对象很多，上司、同事、员工、其他部门的人、顾客、卫星公司、政府机关、学校、同行等，不胜枚举，而在这些人际关系之中，学习的机会是无限的，老师也处处可见。
除此之外，可以借助于如下现代化的管理意念，以达到目标管理的预期：
1．强调个人化，平等化。金字塔式的等级森严的官僚化管理将大为减少，取而代之的是一种平面式，网络型的管理体系。
2．更趋系统化。小型机和微型电子计算机为有弹性的系统管理提供了物质和信息基础。
3．以人为中心的管理。管理人员越来越注意人力资源的开发利用，尽量使每个人都得到充分的发展。
4．情景管理。灵活的、随机制定的管理将代替传统的、直接的、固定程序管理。
5．承诺管理。雇员将自愿的选择、承诺完成某项工作或任务，然后管理者授予其相应的权力，雇员则应对工作负完全的责任。
6．成就激励。管理者将注重使下属在为企业工作的过程中获得更多的成就，从而进一步激励下属工作的积极性。
7．群众管理。管理不再是一个人或一组人的事情，整个企业从董事会自上而下地建立各种专门管理小组，群策群力，共同管理企业。
8．信息管理，这是一个有助于全面沟通、相互联系的管理方法。
9．顾客管理。顾客参与产品的设计、评价等过程，从广义上说，消费者与生产者一道共同生产产品。
10．工作场所和环境的改变。未来的工作场所与环境不是一成不变的，而是随雇员的健康、职业保障和激励情况而定。弹性工作制将十分普及。
提高管理的效率
对于高速运转的公司和团体来说，效率是最重要的。一旦有真正紧急重要的工作，不应该拘泥于职位或机构，务须迅速处理。在体制健全的企业中，这种良好的管理传统应该成为制度而不能为其他所左右。我们曾经看到，干部人员告诉职员某些紧急事项，就会有种回答："我去报告科长"或"我跟上司商量后再处理"，这显然是一种官僚作风。倘若这时上司不在，紧急事项就迟迟无法解决，而会产生不良后果。
不要让浪费时间的现象存在。假如你正想向顶头上司报告紧急事项，而他正在打电话或不在，这时，厂长碰巧走来，就不要犹豫，立刻向他们报告，才能及时顺利解决事情。不过，等上司打完电话，或回到原位时，还是要做事后报告："因为我认为必须紧急解决，所以先向厂长报告了。"上司这时也必须表示："那很好，谢谢"的态度。这时再请教上司有什么需要更正的事项，再立刻去找厂长更正即可。
现在同业中间的竞争非常激烈，对分秒必争的紧要情况一定要坚持先告诉直属上司，不然就会在竞争激烈的商场上打败仗。
一位效率专家这样告诉人们节省时间的方法，他认为要提高管理效率，一定要时间观念强。说短话，开短会，办事效率高。他们非常注意节约时间，连电话簿上也写着："讲话不要超过三分钟"，"少说废话"。
要计划强，一切活动按正点运行；要注意机构精干，"人多是灾害"。一个人能办的事绝对不要两个人去办。现有的许多企业常有三分之一的人由于工作能力差、效率低而被停止其工作。在优秀的企业中，办事人员精干、情报快、消息灵、效率高是惊人的。
要纪律性强，规章制度严密。几乎没有上班迟到，下班早退这一现象。有些企业负责人因交通拥挤怕迟到，宁可不坐自己的小汽车，买地铁月票或者坐电车上班。
要责任心强，"拼命地工作"。现代企业的办公室都是大屋，几十甚至上百人都在一个屋里办公，厂长也在这个屋子里办公，外来办事的另有会客室。办公室的电话很多，一、二人一台，但讲话声音很轻，办公室里相当安静。没有闲聊天的，工作紧张，效率很高，查询资料总是很快就拿了出来。
当然在公司中好多事情是需要雷厉风行、迅速处置的，这是一般的常理；也有一些事情千万不能着急，延期反倒更好。匆匆忙忙上马一项工作，往往常遭败绩。有位资深企业家说"开始做一项工作时，想掌握适当的时机，殊非易事。匆匆忙忙开始做，常遭败绩，当然有时也会意外成功。公司的工作也常有职员要求我快一点着手，否则会落后。碰到这种情形，不要慌。并非起步晚的人就不能成功。"
为什么有的事情要快，有些事情又不能操之过急呢？开始一项工作的时候，不能操之过急。事情在进行中，当然延误不得；但开始就要考虑周全细密，否则突然上马，出了漏洞，就会给公司带来损失。
善用他人的智慧
利用"外脑"也就是利用别人的智慧和经验为自己决策、管理服务。从古到今，许多人都已这样做了。我国古典小说中有"军师"之称，例如诸葛亮是刘备的军师，他智慧超人，为刘备争夺天下出谋划策，是刘备的"外脑"和"智囊"。汉朝末年，军中设置了作为统帅的幕僚官"参军"。在唐代有明确的固定的军事参谋职位。18世纪法国的军事统帅拿破仑习惯于骑在马上巡视整个战局，他集全部指挥大权于自身，起初，他要求所有情报直送他本人，他在设计作战计划时不需寻求参谋意见。但是，他统帅的军队越来越多，再加上机动性的增大，战争成为需全国财力物力支持的复杂活动，这时他需要一个作为参谋的助手，帮助他记住军队的配备位置和有关情报，并把他们的决策变成书面命令下达给部队，协同他完成作战计划。拿破仑的这个助手就是柏特尔将军。第二次世界大战中在英国军队的高级指挥机构中组建了"智囊班子"，名叫"OR"小组，它的成员多是专家学者，专门为统帅部研究解决指挥官们难以解决的问题。例如，英国空军飞机因深水炸弹攻击德国潜艇，命中率只有2％左右，这个问题在空军内部争论不休，空军首脑机关也难以决断。然而，"OR"小组的数量统计专家分析了有关统计数据，建议修改把深水炸弹定在100-200英尺深度爆炸的规范，将定深改为20英尺。结果使击沉德国潜艇的数目增加8倍以上。
现代的大经济、大社会、大科技和处在其中的任何一个企事业单位，都具有整体性、复杂性、多变性、竞争性的特点，任何管理者都比以往任何时候更需要利用"外脑"。
把员工看成企业的主人
人喜欢控制自己的命运，谁都不愿意做其他人的傀儡。因此，员工往往会向经理提出建议："我们有没有试过这个方法？""为什么我们不采用这种方式？我觉得用这种方法更好。"
这些建议有时候会造成组织真正的改变。它们可能促使绩效增加而达成任务，也可能一无用处。无论如何都值得一试。员工天天在基层岗位上工作，往往比主管更能看出真正的问题在那里，也能看出主管永远找不到的解决问题之道。
主管鼓励员工提供建议，组织将会更有绩效，员工也会更积极工作。员工的建议愈受重视，就愈负责任。
主管面对建议可以有不同的反应，并不一定要接受员工的建议，但是至少应该尊重员工。主管应让部属阐述他的想法，而主管自己要表示自己的意见，他要听取部属的报告，并从其中加以选择或下决定。
在部属的眼中，不会发表意见的上司是个最不负责、最不可靠的上司。当然，此类主管，也很容易被上级认为是--消极而无能的人。
因此，多发议论，不管对主管或是部属，都是相当重要的。不发表议论的年轻人，是不易有所长进的，有了议论，才能从其中找到进步的线索。因此，身为主管必须知道如何在部属之间引发议论，也就是说，要制造动机，激发部属的勇气，使他们踊跃发表意见。
在要求部属自由奔放地构想时，要注意下列几点：不要以空谈结束，要使会议开花结果；作具体的设计、调查、事实等分析；议论要机智而幽默；要激发部属学习的欲望；要作连续性的议论。
这里要附带说明的是：主管的任务，是引起动机，在议论中，应避免过度热衷，要和部属站在同等立场来进行，才是聪明的方法。
面对员工的建议，应该做到：仔细听员工的建议，确定你真的了解他们在说什么；千万不要立即拒绝员工的建议。即使你知道这个建议不值一文，告诉他你要考虑考虑。通常员工向经理提出建议之前都做了一番考虑，值得经理想一想；偶尔和其他人讨论这些建议。让员工知道你重视他的意见；感谢员工提出意见；拒绝员工的建议时，一定要将理由说清楚，而且措辞要委婉；处理特殊问题时，尽量征求建议。
让员工为公司而自豪
作为公司的老板，你应该关心、体贴员工，尽力为他们做一些实实在在的事情，而不要仅仅做一些表面文章。举个例子来说，当你手下的某个员工过生日时，你不妨以公司名义送给他一个蛋糕和一张贺卡；当员工因病住院时，你不妨送上一束鲜花。如果你工作太忙脱不开身，你不妨请身边的秘书代为致意。这样做的目的就是要让员工能感受到老板、公司对他个人的关心，使他感到自己是公司这个大家庭的一员，这样他就会逐渐把公司的事情看做自己份内的事，就会觉得自己应该为公司负起一定的责任。
除此之外，作为老板，要爱护每一位职工，对于分配给他们的工作既要因人而异，又要努力发挥他们的主观能动性。这就要求主管对每一个员工都要倾注热情和关心。
对于刚刚走出校门、步入社会的年轻人，不要一味地强调他们缺乏经验，应大胆地放手让他们去干，把具有一定难度的工作交给他们去独立完成。在完成过程中出现问题是很自然的，作为老板，千万不能责怪他们，否则就会大大挫伤他们工作的积极性和自信心，从而产生出一种畏惧、厌倦的心理，这对他们的成长和公司是极为不利的。
但是对于那些有了一定工作经验的中级职员来说，轻易即可完成的工作或是反复做以前工作是没有什么吸引力的。应该把难度大于其现有能力的工作交给他们，最好是只提供线索，而不涉及细节，这样一来，他们就会感到身上有压力，就会开动脑筋，想方设法去钻研，努力去完成。而一旦获得成功，将给他们带来莫大的喜悦和成就感。
对于公司里的基层职员来说，虽然他们每天所做的是大量重复性的工作，但仍应让他们知道所从事工作对公司的重要性，老板应及时对他们的工作给予积极的评价。
领导要有刀子嘴豆腐心
说起领导的形象，很多人可能都有反感的情绪。由于官僚主义盛行，人们眼里的领导好像都是高高在上，指手画脚，不可一世的。领导，意味着你要走到部属的前面，意味着你是一个加油鼓劲的宣传兵、秣马砺兵的后勤兵……
如何做一个管理企业的上司呢，有的人认为主要是以身作则。带头示范是必要的。但带头示范还不够，必须让员工能放手去做事。久而久之，部属中可能有些人会开始表现出优秀的能力，成为主管的左右手，业务自然会持续成长。当然，放任部属发挥超过主管的能力，除非主管本身有充分的心理准备，否则很容易造成主管的压力。上司对部属的优异表现，往往会刻意加以抑制，使公司内部充满不安的气氛。这是由于人性的弱点，而常可见到的现象。我们当然不能勉强主管当圣贤，但希望当主管的人能体会到：经营者或各部门负责人，只有与众人共同工作，才能完成工作。如果主管的脾气使人捉摸不定，个性又封闭固执，那就很难胜任主管的职务了。这点身为主管的人实在不能不考虑。所以，经营者和领导者的"带动示范"并不是代替部属去完成工作。工作不可能由一个人独自完成，一个人也不能目视八方，只能做到要求部属各负其责，各守立场。
有一种形象的说法，说是领导们都有刀子嘴豆腐心，这在某个角度上也反映了领导在教育下属时的苦口婆心。有时领导为了帮助和开脱对方的目的，表达上却对对方进行批评和责骂。这种谋略以骂为手段，以帮为目的，称之为小骂大帮忙。
1970年，正是林彪"四人帮"横行之时，梁漱溟先生在全国政协直属组讨论《宪法草案》时，做了一个语惊四座的发言。他旗帜鲜明地指出："宪法的产生是为了限制个人太大的权力，在《宪法》序言中，写上个人的名字，包括选林彪为接班人，都上了宪法，我认为是不妥当的。……我看了新宪法的条文比老宪法少了不少，条文少不见得就一定不好，但有的重要内容少了就不甚妥当。比如设国家主席，一国之首，不能没有。"在当时的历史背景下，梁漱溟先生的话，被林彪"四人帮"称为恶毒攻击的言论，是"骇人听闻的反革命事件"，小组召集人向上级反映之后，上级指示，因为是征求意见，提什么意见和建议都可以，个别人思想反动，乘机发表也不足为怪，可以不要纠缠。粉碎"四人帮"以后，大家才知道这是周总理办公室发来的指示。
周恩来救梁漱溟，先批一通"个别人思想反动，借机攻击"，然后又为其开脱：不必纠缠。其实在现在看来，梁先生说得很对，但在林彪"四人帮"横行的日子里，敢于出面反对将林彪名字写上宪法，确实可能成为"骇人听闻的反革命事件"，周恩来总理为了保护这些人才，先骂一通，然后再为之开脱，表现出了领导的政治才能和口才谋略。
让员工忠诚于你的法宝
不久前美国的企业在劳动力供不应求了几年后，重又开始发掘员工忠诚的价值。由此看来，雇员与主管之间的关系正经历着彻底的变革。要让员工忠诚于你，主管必须先做到以下几点：
做好职业生涯规则
海阔凭鱼跃。在市场经济中，猎头公司总是想方设法从企业内部挖走人才。为了吸引和留住优秀的员工，增强企业的竞争力，为员工建立新的职业发展计划，帮助他们向更高层次发展，已经成为许多企业主管在制定公司发展规划中的战略目标之一，其目的是让员工体会到公司对他们长远发展的关心，使他们对自己的前途感到放心。花旗银行在90年代一直搞重组，1997年秋天削减9000个工作。但是，即使在宣布与"旅行者"合并之前，该银行仍希望新增加很多个就业机会。银行还为1万名经理人员设立了正规职业发展计划，这样做的部分原因是为了消除员工的担忧。银行每年对这些经理人进行两项评估，看他们的下一步发展应该如何进行，应该委派什么职务。"我们想让大家感到跟我们在一起会有长期事业发展。"银行人力资源高级副总裁这样说。
提供更多职业机会
