"我对换工作考虑最多的一个问题是：从现在起我能在什么地方干上5年到10年。"针对员工最关心的这个问题，一些企业主管提升员工的决定方式发生了根本性的转变。在那里，人力资源部门不是简单地让经理决定可随时提升手下的职员，而是建立一种正规的程序，以确保人才得到重视。经理们每年除了要做出年度表评估外，还必须跟雇员坐在一起谈心，探讨他们的事业前程。还有一些企业不再实行以前的一份工作、一个级别、一份薪水的做法。经理们在没有正规级别晋升的情况下，也能得到加薪或提升职位。马里奥特国际公司推出一项新计划，将其14500名经理人的薪水统统归入4大级别。公司拥有的10家连锁店为他们提供施展身手的广阔天地。该公司职业管理主管包曼先生说，"这种做法的出发点是通过提供更多的职业机会来吸引和留住人才。"
对员工更友善
企业文化对员工的影响是不可忽视的。一些公司试图通过企业文化对员工更友善，如培养高层经理减少独裁作风。默克公司从1997年开始了一个领导艺术培养项目，目的是教经理人如何平衡想要的结果和对待干活人的方式。经理们的奖金现在不但跟他们的领导能力有关，也跟他们在这方面的表现挂钩。对经理人实行的"360度全方位"评价，由下属、同事和雇主同时评估他们。
关心员工家庭
更加注重协调工作、家庭生活以及创造更灵活的工作日计划，也是企业为留住人才而实行的一项新策略，工作轮换计划就是其中一种好办法。38岁的美国咨询专家哈里先生曾经遇到一档子棘手的事。他在德国的双亲有病，需要人帮助处理家族业务。而他在纽约任管理顾问，工作无法脱身，又有3个孩子需要照顾，于是他与公司签订了工作轮换计划，这样一来，他的工作时间大大缩短，能够挤出时间赶到欧洲去帮忙。哈里先生为此对公司充满感激，他说："每周我都接到几个猎头公司的电话，但是我对公司忠心耿耿，因为公司对我非常体贴。"这种忠诚真是不可思议，但是，如果了解了公司主管对下属的关心，也不会觉得奇怪了。
领导要激发下属的自尊心
一个审慎的领导者，决不轻易否定一个下属的优点，就像决不轻易否定下属自身一样。当某个下属引起人们的争议时，作为领导者，首先要做的，就是细心观察，搜集事实，然后根据调查研究得来的第一手资料，做出自己的独立判断。要知道，凡有争议，必有是非。只要经过认真鉴别，认定下属的出发点是好的，效果是可取的，就应该毫不犹豫地大胆使用，任其充分发挥自己的特长，在某种意义上说，敢于力排众议，果断选用有争议的下属，正是精明的领导者比平庸的领导者显得"技高一筹"的一个重要方面。
事实上领导者对下属的关怀、信任、挚爱和帮助，但绝不是"恩赐"。对于有些立志高远的下属来说，当他认定自己的特色具有很大的发展潜力时，即使外在因素阻碍他发挥特色，他也会克服重重困难，顽强发挥自己的特色的。在这种情况下，不让他扬其特色是不可能的。与其违背下属的心愿，任其曲线发展，逆境成才，不如投其所好，遂其心愿，让他直线发展，顺境成才。只要领导在这一点上表现出起码的开明、豁达和厚爱，下属必定能释放出惊人的能量！
对有个性的部下，要真诚地对待，要直截了当地说出想法，要信任他，委他以一定的权限，让他放手去做，让他负责。
当有一件事情需要他独当一面时，要放心地把这件事全权委托给他。
这样做，有两个好处，一方面，这使被管理者获得了自尊和满足，因而能好好地工作；另一方面，自己的负担，大大减轻。
而且，还有一个好处，当这样做取得成功时，他们以后的合作就会非常融洽。慢慢地，他们之间就形成一个良性的循环，形成一个牢不可破的坚固团体。
为了让被管理者有积极性、有自豪感、有责任心，不但要放手让他做他能做的工作，而且，要时时地对他的工作进行表扬。当他有错时，也不要当面指责批评，而是要悄悄替他改正。
不要担心会被管理者超越，有个性的下属虽然工作卖力，却未必愿意越过你。而且，即使他真的超过了自己，那也未必是坏事，这对你，或许更好。因为下级能干，也是管理者的光彩。
让员工乐意为你效劳
人人都有自尊心，人人也都有好胜心；领导如果希望员工出自真心地为公司效劳，就应处处重视员工的自尊心；甚至有时要抑制自己的好胜心，借以成全员工的好胜心。比如我有个小学同学，如今他已是个围棋高手，可是从不曾听他提起过。别人找他下棋，他就能在不露痕迹的情况下，偶尔让对方小赢一次。即使是战胜对手，也好像是绞尽脑汁才力克强敌，让对方也乐意找他下几盘消遣一番。
再看看我老师的例子。她以前还没成名之前，写完一本长篇小说找了十几家出版社都碰壁，因为书商都认为她的作品曲高和寡，绝对没有市场；所以接着下来几年里，除了教书外就是闭门著作。
可是时来运转，她的其中一篇作品，获得国内某大报的文学奖，先得到一笔不算少的奖金。接着报社的出版公司，将她的大作付梓。没想到一上市就洛阳纸贵，几年下来，版税收入早已超过她辛苦上课多年的全部薪资。另外她的小说改编成电影，又得到令人称羡的稿酬。
自从她成名之后，就成了国内首屈一指的"青年偶像作家"，各方演讲的邀请，还有来自朋友的邀约，让她应接不暇。如今这种分身乏术的情况，是几年前未成名时，做梦也想不到的。面对种种盛情难却的邀约，她并不只是拒绝就了事。
有次我去她研究室时，正巧她在接待一位来自某大学文艺社的代表，老师因为另有要事，无法接受邀约。但不只是推说太忙人累不肯参加而已，她总是在表达歉意之后，另外建议他一位适合的人选。
我听到她的说法是"你何不请我的朋友×××呢？他是××大学现代文学的任课老师，对这个题目一定会有更好的看法。"在对方不表示意见的情况下，她又说："你问过×××吗？他也是国内一流的作家，只是曲高和寡，知名度暂时不是很高。但对你们这些本科系又有兴趣的高材生社团，实在是再恰当不过了。"
经过一番交谈后，对方同意了老师提出的代替人选，不仅让对方不致有辛苦白跑一趟的抱怨，也为朋友争得一个与读者见面，推广自己知名度的机会。难怪我的老师不但受青年读者喜欢，在朋友及同事眼里，也是个最受欢迎的人物。
想让对方乐意为你服务，其实不单是给些物质报酬就有用的。因为薪资的高低，固然是我们工作意愿的重要参考，但其他精神上的需求，例如成就感的满足，被尊重的感觉等，也是我们决定工作的条件之一。
以前法国的拿破仑将军，曾一次提升十八名将军为"元帅"；另外有一次一口气发了一千五百枚十字勋章给士兵。有人批评拿破仑是"哄小孩"，更有人指责他用"玩具"来换士兵的命。然而拿破仑的回答也很妙。
"人人都是受玩具所驾驭。"
再来看一下我叔叔的例子，他在乡下开了家修车厂，工厂内有位资深师傅，有他一人就足以应付种种状况。但那位师傅经常抱怨工作时间太长，工作场所太偏僻、工作又忙，他要求我叔叔为他请个学徒。
但以当地的现况来看，青少年很少肯去修车厂当学徒。
我叔叔并未替他请学徒，也没有加薪或增加休假，但却让师傅心甘情愿的留下，你猜他用什么方法？
我上次去修车厂时，看到厂里的工作室外，悬着斗大中英文的压克力牌，上面写的是师傅的中英文名字和职衔"服务部经理Managerofsenricesection"。这位师傅不再是让人呼来唤去的技工，他现是一个单位的经理，身份不同了，受到重视了，从此他不再抱怨，而且至今仍在我叔叔的厂里服务。
管理的关键是用人
俗话说，"千军易得，一将难求"，称职的领导在用人问题上，必须综合多种因素来考虑，其中用崭新的科学世界观培养造就人才尤为重要，因为没有科学世界观的指导，就难以适应时代要求。
1929年，毛泽东在担任红四军的领导时，就四处搜罗马克思主义的书籍，让从事政治、军事工作的同志学习。在延安时期，在他领导下，成立了中央研究组和高级研究组，有计划、有组织地学习马克思主义。正是由于注意科学世界观的武装，中国共产党造就了一大批新型的会治党治军治国的骨干。
为了培养大批的革命干部，毛泽东在民主革命时期就领导建立了一系列的学校，以培养各种专门人才。他在中央苏区办了红军学校。1936年，为了给即将来临的伟大的民族解放战争培养一批能独当一面的优秀人才，6月1日在瓦窑堡正式建立了中国人民抗日红军大学，并由毛泽东兼任学校政委。毛泽东为红军大学安排了阵容空前的教员队伍：毛泽东本人讲授中国革命战争的战略问题，在中央党校授课的则有毛泽东、张闻天、刘少奇、胡乔木、艾思奇、何干之等人。这样多的高级领导人和党内秀才担任教员，说明了毛泽东对培养干部的高度重视。
