执行对组织的作用
越来越多的组织开始意识到制定一个战略远比执行一个战略容易。制定战略有时可以请咨询公司代劳，但执行战略是任何人不能代替的，它需要组织自身踏踏实实的作为才能实现。只有通过有效地执行，处于构思、设想状态的战略目标才能变为现实。
东北有家大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。厂里的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理方法。出乎意料的是，日本只派了几个人来，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本人外，其他的根本没动。制度没变，人没变，机器设备没变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果怎么样？不到一年，企业就扭亏为盈了。日本人的绝招是什么？执行力，五条件的执行力。
再来看看成功的企业。改革开放以来，企业的经营自主权越来越强，市场竞争也日趋激烈，一些优秀的企业通过自身的努力脱颖而出，海尔就是其中一个成功的代表。
它从1984年濒临倒闭的一个集体企业小厂，发展成为拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类1.3万多个规格的产品群，产品出口到世界160多个国家和地区，年全球营业额超700亿元的大型企业集团。海尔的成功引起了人们的普遍关注，越来越多的人在试图探究海尔的成功经验，也有许多国内企业设想通过复制海尔的管理制度来使本企业的发展插上腾飞的翅膀。但在真正实施过程中，很少有企业能取得预想的效果。它们的体验是，海尔的管理制度的确是好，但就是实施起来很难，特别是要长期一贯地坚持，更是难上加难，因此，大多数是半途而废，没有取得什么进展。
海尔总裁张瑞敏在各种场合讲到海尔的成功历程时，多次提到了13条管理规定，其大意是他在接手海尔后，发现企业原有的规章制度很齐全、很完备，相比国外企、业来讲，有些规定也很先进，但是员工却不遵照执行，先进的规定成为了一种摆设。针对这种情况，张瑞敏制定了13条管理规定，其中包括不准迟到、不准打毛衣、不准在车间内随地大小便……这些规定在现在看起来可能觉得好笑，但它确实是符合当时海尔的状况，通过海尔领导者的严格管理，这13条管理规定得到了严格地执行，在海尔内部树立了“有规必行”的观念，使规章制度不再是“可有可无的摆设”。树立了“必须遵守规章制度”的观念以后，海尔的管理者又逐步推出、细化各种新的规章制度，做到了“有规可依”。通过这些措施，海尔的企业管理渐渐由无序转向有序，逐步成为一个有执行力的组织，开始了海尔的辉煌铸就之路。
海尔成功的反面可以说明为什么很多国有企业不成功：它们的不成功并不是缺乏制度，也不是缺乏发展战略，而是缺乏执行力。
王府井百货公司就是一个典型的例子。作为建国后国家投资兴建的第一座百货大楼，王府井百货大楼赢得了太多的荣誉。但是在市场竞争日益激烈的今天，它已经逐渐失去了“中国第一店”的风采。1996年，王府井高层领导在谋求变革的路上迈出了第一步，邀请了著名的咨询公司麦肯锡为其设计集团的主业连锁经营方案。同年，请安达信咨询公司开发了计算机管理信息系统。1997年，请麦肯光明广告公司进行了市场营销和广告总体策划。但是，这所有的一切都仅仅是落在了纸上，没有落到实处。
耗资500万请麦肯锡作的战略规划方案没有最终贯彻下去。说与做的背离，使得王府井百货公司失去了在市场上重塑第一店的机会。
以上的几个事例清晰地说明执行对于一个组织实现其经营战略目标的极端重要性。可以说，执行是连接组织的战略与目标实现之间的桥梁，缺少强大的执行力，组织的战略目标将是无本之木，无水之源。
执行力的内涵既然执行力对组织如此重要，那么什么是执行力呢？
执行力就是指组织执行战略，实现组织经营战略目标的能力。能够高效实现组织目标的组织称之为有执行力的组织。
执行力是一个系统的概念，它的主要内容是如何运营一个公司，因此它涉及到组织管理的各个层面，从大的方面来讲，组织的执行力是由以下几个方面来提供保障的：
一是可执行的战略，这是提高组织执行力的前提和基础；二是有效的工作计划系统，通过它可以将组织的任务快速高效地分配到相关部门和人员；三是合理的组织结构，以便使组织中各个部门的运转通畅，人员的合作协调；四是人才保障系统，通过选聘、使用合适的人员，激发他们的积极性，以实现组织的目标；五是有效的控制系统，通过它对目标实现的进程及时进行控制，发现偏差，及时矫正；六是组织文化保障系统，组织文化是组织内成员共同的价值观，它对组织成员的行为产生着潜移默化的影响，执行力文化的培育对于提高组织的执行力具有重要作用。
执行力并不是一门高深的学问，它的核心是让管理者从有利于实现组织的目标的角度来考虑问题、设计方案并加以实施。以制定战略为例，有执行力的组织在制定战略时并不要求越大越宏伟越好，而是要求与企业自身的经营能力，与企业内外部环境相匹配，这样的战略才是好的战略。从这个意义上讲，执行力强调的是与组织的实际情况相匹配，提倡一种实事求是的观点。
尽管执行力不是一门高深的学问，但是它的培养需要扎扎实实的基础管理工作，特别是领导者的亲自参与和以身作则。执行是要将组织的目标落实到实处，在这过程中，需要确定一系列问题。如，战略的实施需要组织准备哪些人力、物力、财力以及技术的资源？战略怎样分解才最有利于实施？某项任务由谁负责？如何评价他们的工作业绩？假如出现了偏差应采取哪些应急措施，等等。这些都是扎实的基础管理工作。这些活动中，领导者的亲自参与将使目标实现的进程变得容易，更为重要的是，领导者这种行为体现了组织对落实与实现目标的重视，有助于在组织内部培养起一种执行力文化。
执行力的构成要素
从企业管理的流程角度来讲，企业要实现其管理的目标，首先需要制定可执行的战略，包括确定企业任务，认定企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定供选择的战略，以及选定特定的准备实施的战略。当战略制定以后，就进入了战略实施阶段，要求确立合适的目标，采用合适的组织结构形式，激励员工和配置资源，以便使制定的战略得以贯彻执行。在执行的过程中，需要对战略的执行情况对照组织的目标进行控制，及时发现偏差、及时进行纠正。另外，组织以及组织成员的行为表现受组织文化的影响，因此，组织的文化对组织的执行影响很大。
上述的各个方面的有效运行保证了组织战略目标的实现，可以称之为组织执行力的有效构成要素。
从战略角度考虑，包括我国在内的许多企业j视战略，恰恰相反，许多企业对组织未来的发展会提出种种"美好的设想。
三株总裁吴炳新在1995年10月17日的新华社年会L，提出三株要在20世纪末完成900亿元到1000亿元的产值，成为中国第一纳税人；还有为数众多的企业制定了讲军世界500强的时间表……这些战略的突出问题是制定战略时没有考虑战略的可行性，只是单纯凭个人的判断，有时凭个人的一时心血来潮为组织来来的发展确立了战略目标。实际上，缺少必要的前提，缺少对组织外部环境和组织内部情况的分析，制定的战略将只能算是空想，是建立在空中的楼阁。
因此，在认真分析内外部基础之上制定的可执行的战略是提高组织执行力的一个基本前提。
工作计划系统是确保执行能力的另外一个基本要素，它的目的是将战略细化成可执行的任务，将任务分配到员工并确保每个员工理解个人任务与企业战略的联系。如果仅仅有方向性的口号，而期待员工去自行理解和筹划行动，将不可避免的产生大量浪费以及执行偏差。
