受训者先观摩一位有经验的雇员的工作示范，然后自己动手逐渐熟悉，这种方法的优点是学习的内容与工作直接相关，缺点是有经验的示范者（也许并不是一位培训专家），可能不太擅长解释事物，并给受训者以明确的提示。受训者造成的失误很可能代价昂贵。此外，这种方法不能建立有学习过程的构架，也不能提供有效的反馈，说明什么是改善有效业绩所必需的。
②辅导
这可以算是示范方法的一种改进形式，优点是受训者与培训员之间存在互动关系，它具有示范方法所不具备的多种要素，如构架，反馈和激励。
③指导
这是一种在职培训方法，特别适合高级经理。受训者观察到指导者宣示的技能（指导人通常不是受训者的顶头上司），然后受训者模仿指导者的举止行为。指导者在学生完成一系列作业练习的过程中提供支持和帮助，使之对组织的方针与文化能有透彻地了解。如果指导者在组织中有一定地位，则通过受训者与指导者持续不断地对话，后者能为受训者争取到有意思的工作，发现更多的机会施加其影响，从而使受训者受益。结果，指导者在使受训者增强自信，事业发展方面有所贡献，并使受训者在组织中建立了一种有用的非正式网络。20世纪90年代以来，从组织文化的角度看，培训指导体系的重要性得到越来越多的重视，因为它使关键的组织价值观和理念有了传播的途径。
④岗位轮换
这是一种有系统的换岗安排，目的是丰富雇员的经历。它的优点是不同部门之间可以建立更紧密的关系，雇员则通过参与各类活动而发展了自身的灵活性，但明显的缺点是，它不能使雇员有完整地运用某些技能的机会，因为每种工作轮到的时间都很有限。同时，由于雇员操作不熟练出现失误时，当经理将业绩不佳者排进轮值计划时，都会诱发进一步的问题。
⑤其他岗位相关经历
除了岗位轮换外，岗位扩展也会拓展雇员的在岗经历。岗位充实情况不同，岗位扩展是在横向，而不是在纵向上扩展岗位职能。通过增加雇员的任务种类使岗位任务多样化。例如，文字处理机的操作员应将其工作扩展到定期做接待员，整理文件等。在参加项目小组或任务时实行的岗位扩展，是一种有效的事业发展尝试。
⑥正规培训
这种培训所用方法有讲座，讨论，案例研究，角色模拟，以及计划的学习。案例研究使用预先设计的情景，使受训雇员既有机会进行相应数据的分析，并提出解决方案，又避免了决策失误的风险。角色模拟使受训者在仿真环境中操作，如飞行员的模拟训练。有计划的学习是在计算机辅助条件下，检测基础水平上的知识和能力，并逐步提高到比较有难度的工作。
正规培训可以是脱产的，可以安排学时较长的大学课程以满足雇员总体发展的需要，但与工作的结合不很紧密。这能使雇员有种新鲜的感受，还可以接触到岗位之外有不同经历的人们。目前开放性的学习课程日益普及。学生可以自己安排学习进度，但除非采取一些特殊手段（如有讲师定期辅导），否则这种方式会使学生有被隔绝的感觉。
还有些是短期课程，尽管不少短期课程都是通用课，但有不少还是针对组织的特定需要的。正规培训的费用较高，而已学习所得能否应用到工作上也没有保证，相比较而言，在岗培训的支持者更理直气壮地认为在岗培训能更好地与工作相结合。
⑦自我发展
自我发展的控制与导向完全掌握在个人手中，主要是从经验中学习。这种方法不必强调完全避免过去的失误，不必把以往零星的经验组合成一个有得有失过程。应该是在有关各方的利益基础上，使自我发展体系最大限度地可操作。
5.继续发展
强调自我发展的培训应该是一种连续的过程，这在当今已成为一种共识。雇员无法只依赖他们获得最初资格时掌握的知识和技能，在变化神速的世界中就会固步自封，这要求继续发展。1987年，出现了一套涉及人力发展和岗位职能需求的操作方案，其出发点是评估组织现在和未来的培训需求，通过公司总体计划所说明的，要实现计划目标，雇员应具备哪些知识和技能，就可以作出上述评估。要强调从分析和解决实际问题中进行培训的重要性。
高层管理人员在培育继续发展氛围中所起的作用特别值得一提。对旨在提高雇员能力的培训活动应作经常性的正式评估，并应列入公司议事日程的前几项，时刻提醒高层领导注意。在最终的分析中应该认识到，类似”使学习成为一种习惯“。”工作中的问题提供了学习机会“等观点应得到广泛宣传。理想的继续发展是在帮助个人的同时，也帮助了组织实现其目标，提高组织的执行力。
6.有学习功能的组织
提出这一概念与组织面临的需求有关，即面对竞争性环境要从内部进行组织更新。有学习功能的组织是指组织为所有成员的学习提供便利，同时不断地转变自己（佩德勒等著，1988年）。这类组织有能力自我学习，它能创造空间和正规的机制使人们思考，提出问题，反省和学习，同时鼓励他们对特定习俗提出挑战和改进建议（汉迪，1989年）。
这种氛围应渗透到所有集体活动（如会议，集会）中去，因为在那些场合，雇员对组织的发展动向十分敏感，并且有愿望面对机遇、挑战，进行新的尝试。有学习功能的组织支持其员工明确自己的学习需求，并对这些需求与现时业绩反馈一起定期评估。同时，组织有义务提供新的经历，使人们从中得到学习，并调动培训资源。向他人学习应作为”基准“，这是一种持续性的研究和学习经历，目标是确认、分析，采取和实施同行业的最佳运作方式。
7.在培训和发展中充分挖掘员工的潜力
以合适的方式和心态对待员工的培训和发展对于提高培训和发展的质量和组织执行力至关重要。
现代科学管理要求主管必须善于区分具有不同能力和知识的人，世界上只有混乱的管理，决没有无用的人才，因此任何员工都必须得到培训和发展。
不要理会别人身上的”标签“，对于任何员工都给予培训和发展。哈佛策划学大师马克·凯尔讲述过这样一段话：有一次我听朋友说他们的公司有一位”带人名将“，于是便前去访问，此人擅于培育人才著称，在他的部门中全都是一些被贴上”劣等生“标签的人，但是这些人经过他调教之后，大多数人能以充实的战斗力重新出发。
这段话没有什么创新，但有一句话非常值得参考：
“我绝不理会那种被别人贴上标签的人。”以被贴上“经常迟到”标签的人为例，他会认为一定是有什么理由让此人觉得迟到也无所谓，而针对这个理由修正部属的行为，就是他为人经理的职责所在。其他的人认定此人就是改不掉迟到，而什么任务都不交给他的话，会让他越来越自暴自弃。因此培训和发展不要理会员工的标签。
“我让那些常迟到的人负责记录晨间经理会议的内容。这是个相当重要的会议，能参加这个会议，不论理由为何，都能给那些爱迟到的人很大的激励和鼓舞。”
这位主将把不能迟到的重要工作交给经常迟到的人，借此矫正他们日常生活上的坏毛病。这人未必会因此而从此不迟到，但至少迟到的次数减少了一半，而且变得比以前更愿意接纳他人的建议。
对于那种是抱怨公司政策与经理指示的“公司内部评论家”型的人，则会赋予他们一定的权限，并分配一位助理给他，然后丢下一个案子让他独立处理。这种灵牙利齿的评论家型的人若是遭到冷落，只会更加深反抗之心，此时倒不如赋予他们重任，大约有百分之六七十的这种人都会因此重新振作起来。而剩下的那些依然一事无成的，或是仍旧不守常规的人，或许适合他们担任监督者的搭档。
听了这位经理这一席话之后，令人感触最深的是，经理者都应抱有“天生我材必有用”的观念。虽然有些经理自恃能很快看出部属的能力极限，但事实上他们看错的可能性也不低。
尽力寻找发掘“令人厌恶的家伙”的优点，为什么经理者必须将“朽木不可雕也”这种想法当成禁忌？因为人大容易将“朽木”的标签往他人身上贴，而不多加以考察其他方面，从而忽略了对员工的培训和管理人员的发展。
任何人对于不合己意的对象总是会不由得态度冷淡，甚至希望对方最好从自己的眼前消失，常会在无意间吐露出希望对方不再出现的信息，从而不重视员工的培训和发展。必须警觉自己的心态，每当想给某人贴上不好的标签时，都应该三思而后行。
不论哪一家公司都有那种很快便被贴上“朽木”的标签，然后被打人冷宫的人才。有些人的确不得不如此对待，但有不少人却是因经理个人好恶或轻率的判断而被迫坐冷板凳的。
经理绝不可轻易将人认定是“朽木不可雕也”，反而应该以“或许也有良材”为座右铭，这样才能提高员工培训和发展的质量。只要以无成见的眼光去看待每一个人，将可发现再古怪的部属或许也拥有值得重用的能力或特点，如果怎么也发现不到，则应先检讨自己的眼睛，而且至少得反省三次。
有效的激励
海尔集团强有力的执行力是众所周知的，但没有人认识到海尔集团强有力的执行力是建立在海尔集团严格而又有效的激励制度的基础上，海尔集团的激励制度是保证海尔集团强有力的执行力的重要条件。海尔集团激励制度的制定以在对员工“人性”为基础，现代组织的员工既不是所谓的用金钱可以收买和刺激的“经济人”，也不是仅仅需要交往和尊重的“社会人”，而是“经济人”和“社会人”的复合体。海尔集团正是在这种“复杂人”假设的基础上，构造系统化的激励机制来满足员工不同层次的需要，借以调动员工的工作积极性，提高组织的执行力。任何激励制度都包括员工工作的激励和薪酬激励两个部分。
员工工作的激励
提高组织的执行力，要求管理者完全从员工自身的成长与发展来考虑问题，以寻求能最大限度地激励员工积极性的方式方法。
1.工作内容丰富化
工作丰富化的方法开始于20世纪40年代的国际商用机器公司。它试图把一种更高的挑战性和成就感体现在工作中。它可以通过赋予多样化的内容而使一项工作丰富起来，也可以使用下列方法使工作内容丰富起来。
①在决定工作方法、工作秩序和速度方面给员工更大的自由，或是让他们自行决定接收或拒绝某些材料或资料；
②鼓励下属参与管理和鼓励人们之间的交往；
③使员工对自己的工作有个人责任感；
④采取措施以确保人们能看到自己工作对组织或部门所作的贡献；
⑤把工作完成情况反馈给人们，而且最好使在他们的基层主管得到这种反馈之前；
⑥在分析和改变工作环境的物质条件方面，让员工也参与意见。
2.职务雕塑
在某制药公司的一次业绩考评会上，销售经理的一名下属即席地提到她去年最惬意的一件事是帮助她们部门找到了新的办公场地，并协助进行了租赁谈判。“真是太刺激了。我非常喜欢这样。”她对她的老板说。要是在过去，这位经理不会怎么注意这一意见，这与她的销售业绩有什么关系呢？但站在一名工作设计者的角度，这名经理进一步探究“为什么寻找办公场地的工作会让你喜欢？”“那与你平时的工作有什么不同？”通过谈话才知道，这名女销售员已经对现在的工作很不满意，正准备离职。实际上，这名女销售员渴望一份符合她潜在的终生兴趣的工作，这份工作应与通过语言和主意影响他人以及创造性工作有关。她现在从事的销售工业能满足前一种要求，但她的创造性只有在新办公场地的选址、设计、布置等工作中才能得到充分的展示。这名经理为在公司总部谋一个新的职位，在那里，她的主要任务是进行市场营销和广告策划。
俗话说：“人才难得，得到人才便得到了发展；人才难留，留住人才便留住希望。”如何得到人才、留住人才便成为公司管理人员的热门话题，职务雕塑提供了一个新的角度来探讨这个问题。职位雕塑就是指企业管理人员根据每位员工追求的生活乐趣，安排员工的工作，设计员工的职业发展道路。
要做好职务雕塑工作，必须注意以下几点：
①深入了解
要做好职务雕塑工作，管理人员必须首先识别员工追求的生活乐趣。有时，管理人员很容易了解某些员工生活中的兴趣。但在大多数情况下，员工自己都无法明确其兴趣所在。有些员工会根据他人的期望或劝告，选择自己的工作；有些员工会选择阻力小的职业；有些员工为了金钱和地位选择自己并不喜爱的工作。无论是何种原因，不少人在中年以前并不知道自己真正喜爱那类工作。因此，管理人员必须通过仔细地观察和深入地调查，即扮演侦探的角色又扮演心理学家的角色，才能发现员工生活中的真实兴趣。
②诚心诚意
管理人员不仅应向员工公开表明自己愿意尽力帮助他们设计职业发展方向，而且应通过外部营销活动，宣传本企业的职务雕塑措施。许多大学毕业生求职时考虑的最重要因素并不是金钱，而是某项工作是否符合他们长期的职业发展方向。管理人员需要有十二分的诚心强调公司关心员工职业发展道路；要有十二分的诚意为员工作好职业发展规划。
③重信守诺
管理人员不仅应向员工作出职务雕塑的承诺，更应履行这一诺言。管理人员每次安排员工的工作任务，都是开展职务雕塑工作的机会。例如，管理人员可要求定量分析型销售人员在完成本职工作的前提下，协助产品经理或营销调研人员工作；可要求劝说型工程技术人员在完成本职工作的前提下，协助营销人员设计销售辅助资料或用户手册。
④双向交流
想要有效地做好员工职务雕塑工作，管理人员不应月依赖这些间断性临时措施，而应在正常的考核工作中与员工一起分析员工以往的工作业绩，深入了解员工喜欢哪些工作任务，厌烦哪些工作任务，并与员工共同制定今后的职业发展计划。
许多企业要求员工在工作业绩考核之前，用书面形式评估他们的工作成就，列明他们在今后一段时间的发展目标、需提高的能力、计划采取的具体措施。要促使员工参与职务塑造工作，管理人员可要求员工评估他们的工作满意感，说明他们喜爱哪一类工作，最喜欢哪些工作任务。
